Pourquoi il ne faut pas rejoindre Y Combinator
(newsletter.smallbets.co)- YC semble proposer un échange raisonnable — du financement et une communauté contre des parts — mais la critique centrale est qu’il s’agit d’un accord plus favorable à un détenteur de portefeuille comme YC qu’à l’économie d’un fondateur individuel
- La Silicon Valley et le capital-risque relèvent d’une structure non ergodique (non-ergodic) où, même si la richesse totale du groupe augmente, la plupart des individus peuvent y perdre ; YC maximise ainsi son rendement global grâce à un nombre infime de très gros succès
- Sur environ 4 000 entreprises passées par YC, seules environ 50 auraient répondu à l’attente d’une entreprise à 1 milliard de dollars, soit 1,25 % ; l’idée est que cette probabilité n’est pas suffisante pour un individu
- La formule de succès à la YC consiste à tout miser sur une grande idée pour trouver le product-market-fit, puis à pivoter si les signaux d’investissement deviennent mauvais ; la contre-argumentation soutient au contraire que les bonnes opportunités naissent d’une longue expérimentation sur plusieurs idées
- Une entreprise ne ressemble pas à un projet prévisible, mais plutôt à un investissement financier en temps et en énergie ; au lieu de tout miser sur une seule startup, il faudrait bâtir un portefeuille de petites tentatives et de sources de revenus
L’idée que l’offre de YC désavantage l’individu
- YC fournit aux fondateurs un capital de départ et l’accès à une communauté capable de les aider à lancer leur entreprise, en échange d’une petite part du capital
- En surface, cela peut sembler être un échange raisonnable, mais l’ensemble du texte défend l’idée que cela peut être un mauvais choix pour un fondateur individuel
- Le sous-titre oppose l’idée que YC peut être bon pour l’économie dans son ensemble, tout en étant mauvais pour « votre économie »
La Silicon Valley vue comme un système non ergodique
- Dans certains systèmes, ce qui est bon pour le groupe ne se traduit pas par de bons résultats pour les individus qui le composent
- La richesse totale du groupe peut augmenter alors que celle de presque tous les individus diminue
- Ce type de structure est appelé un système non ergodique (non-ergodic)
- La Silicon Valley est présentée comme un exemple d’industrie non ergodique, au même titre que Hollywood, l’édition, l’industrie musicale ou l’économie d’un pays
- Une structure non ergodique n’est pas nécessairement mauvaise en soi, mais si on ne la reconnaît pas, ceux qui captent les gains collectifs peuvent tirer profit des pertes individuelles
- La critique va jusqu’à dire que YC n’a pas d’autre choix que d’exploiter ce type de structure pour survivre
La métaphore de la chasse au trésor et le portefeuille de venture
- Dans une zone de 100 acres où un trésor est caché, deux stratégies sont opposées
- Choisir un point et creuser en profondeur toute sa vie
- Diviser la zone en petites parcelles, explorer chacune jusqu’à une profondeur raisonnable, puis passer à la suivante
- Pour un chasseur de trésor individuel, consacrer toute sa vie à un seul point est une stratégie absurde
- La plupart finiront sans rien trouver
- Pour une compagnie minière ou un détenteur de portefeuille, il peut au contraire être avantageux de faire creuser des dizaines de milliers de personnes chacune sur un point précis
- Si une seule découvre le gros lot, le rendement collectif peut être élevé même si tous les autres repartent bredouilles
- Le capital-risque est interprété selon la même logique
- Un fondateur individuel ne dispose que d’une seule vie, alors qu’un portefeuille de VC exploite simultanément les vies de milliers de fondateurs
- Plus le système est non ergodique, plus il est facile pour le détenteur du portefeuille de maximiser ses gains
Les probabilités de succès chez YC et la métaphore du « crash d’avion »
- YC peut affirmer que sa participation augmente les chances de bâtir une entreprise valant 1 milliard de dollars, mais la vraie question est ce que cette probabilité signifie pour un individu
- Environ 4 000 entreprises sont passées par YC, et seules 50 environ seraient à la hauteur de cette attente de licorne
- Soit environ 1,25 %
- Le chiffre est impressionnant, mais il est jugé insuffisant pour un fondateur individuel
- Même en supposant qu’une personne ait dans sa vie l’énergie et la volonté de passer par YC trois fois, le calcul suggère qu’il lui faudrait environ 26 vies pour toucher le gros lot
- À l’argument selon lequel on apprend aussi de l’échec, le texte répond que l’échec est une manière très coûteuse d’apprendre
- On n’apprend pas à piloter en faisant s’écraser l’avion
- Les leçons tirées de l’expérience YC ne seraient pas forcément très utiles dans une entreprise réelle
Les objections au pivot et à la formule de succès de YC
- L’une des mauvaises leçons qu’on peut tirer de YC serait l’idée d’une « formule de succès »
- Faire un brainstorming
- Choisir une idée pouvant s’étendre jusqu’à 1 milliard de dollars
- Travailler dur jusqu’à trouver le product-market-fit
- Si les signaux pour le prochain tour sont mauvais, chercher un pivot
- Cette formule est critiquée parce qu’elle reposerait sur une mauvaise compréhension de la naissance des bonnes idées
- Les bonnes idées viendraient moins d’une séance de brainstorming que d’une disponibilité d’esprit permettant de tomber par hasard sur une opportunité qui mérite d’être poursuivie
- Comme la plupart des idées sont mauvaises, il faut en essayer beaucoup, garder ce qui fonctionne et jeter le reste
- YC est critiqué pour pousser les fondateurs à choisir une seule idée ayant déjà une traction de marché ou un certain potentiel, puis à s’y consacrer jusqu’au bout plutôt que d’en expérimenter plusieurs
- Du point de vue du portefeuille, les fondateurs sont peu coûteux et remplaçables, donc la stratégie du all-in est avantageuse
- La diversification est permise à un détenteur de portefeuille comme YC, mais n’est pas encouragée pour les fondateurs
- Un pivot arraché de force aurait très peu de chances de devenir une bonne opportunité
- Les bonnes idées naissent d’une longue période d’expérimentation qui accepte l’aléa, jusqu’à l’apparition de quelque chose qui semble pouvoir générer des revenus
- Même des cas comme Stripe, Dropbox ou AirBnb sont présentés non comme des idées imaginées par les dirigeants de YC, mais comme des résultats aléatoires apparus au demo day
La critique d’une focalisation sur l’upside plutôt que sur la survie
- La deuxième mauvaise leçon de YC serait de pousser à se focaliser sur l’upside
- S’il existe une formule de succès en affaires, elle tient davantage au fait de rester assez longtemps dans le jeu qu’à la recherche d’un énorme coup
- Pour prospérer, il faut d’abord survivre
- Pour gagner une course, il faut d’abord la terminer
- Ce principe entre en conflit avec le comportement que YC voudrait voir
- YC veut que les fondateurs creusent en profondeur ; en cas d’échec, il peut simplement se concentrer sur les nombreux autres
- YC survit, mais le fondateur individuel qui échoue perd du temps et des opportunités
- La phrase « ne devenez pas un pari dans le portefeuille de quelqu’un d’autre » résume cette critique
La structure commerciale et la métaphore du recrutement militaire
- Daniel Vassallo reconnaît lui aussi qu’il vend quelque chose
- Il propose l’accès à une communauté pour un paiement unique de 245 $
- Cela comprend des ateliers en direct, des cours enregistrés, des discussions de groupe, etc.
- Il s’agit ici d’une transaction claire : de l’argent contre un droit d’accès
- YC, lui, ne reçoit pas d’argent, il en donne ; cela donne l’impression que le fondateur vend une partie de son entreprise à YC, mais le texte soutient que YC vend lui aussi quelque chose
- Une métaphore du recrutement militaire est utilisée
- L’armée vend le récit selon lequel servir son pays est noble, offre une chance de gloire et permet d’acquérir des compétences utiles à la vie
- En contraste, le soldat reçoit un salaire qui couvre à peine ses besoins de base et prend des risques, tandis que le général donne des ordres depuis une pièce sécurisée
- YC est critiqué de la même façon : il recruterait de jeunes fondateurs pour leur faire choisir un point sur la carte et forer à travers la croûte terrestre
- Beaucoup passeraient des années, voire des décennies, à creuser pour n’en retirer qu’un mode de vie ramen
- L’exemple donné est celui d’une vie dans un sous-sol humide de San Francisco avec quatre colocataires, à manger des ramen à emporter tous les jours
Doutes sur une structure centrée sur les jeunes fondateurs
- Le texte affirme que les entrepreneurs les plus performants ont généralement entre 40 et 50 ans
- D’où la question soulevée par la forte présence de fondateurs de 22 ans chez YC
- Pourquoi des fondateurs de 40 ans n’accepteraient-ils pas les conditions de YC ?
- L’idée que seuls les 22 ans peuvent être de vrais visionnaires est fortement contestée
- Les 4 000 personnes passées par YC se considéraient elles aussi comme des visionnaires, mais la grande majorité se trouve aujourd’hui dans le cimetière des startups, et seule une infime minorité a percé malgré la faiblesse des probabilités
- La conclusion est que le meilleur indicateur d’un mauvais accord est peut-être précisément le fait qu’il attire des personnes faciles à convaincre
Désapprendre et bâtir un portefeuille de petits paris
- Le texte conclut que la meilleure leçon apprise en affaires est de ne pas chercher à prédire ce qui va fonctionner
- YC lui-même le sait, selon l’auteur, puisqu’il place de petits paris sur des milliers d’entreprises
- Mais il enseignerait aux fondateurs de faire exactement l’inverse
- Les affaires sont beaucoup plus aléatoires qu’elles n’en ont l’air et se prêtent mal à une gestion comme s’il s’agissait d’un projet prévisible
- Il faut considérer son temps et son énergie comme des ressources d’investissement rares et précieuses, au même titre que l’argent
- De la même façon qu’on ne place pas tout son patrimoine sur une seule action, il ne faudrait pas tout miser sur une seule idée d’entreprise
- Miser entièrement sur une seule idée expose à des risques cachés et fait manquer de gros gains potentiels ailleurs
- Pour réussir dans le monde réel, et dans une seule vie, il faut essayer, expérimenter et ajuster plusieurs petites choses
- Il faut bâtir un portefeuille composé de plusieurs sources de revenus
- Il faut se comporter envers ses propres idées comme un VC
- Comme avec un investissement dans un ETF large, les projets devraient être largement diversifiés
- La méthode enseignée par YC va dans le sens inverse, au point qu’il faudra peut-être ensuite presque tout réapprendre
- Désapprendre est bien plus difficile qu’apprendre
1 commentaires
Avis sur Hacker News
La question la plus difficile dans une startup semble être de savoir s’il faut continuer à changer d’idée ou continuer à creuser au même endroit, mais ce n’est pas ainsi que j’ai ressenti les conseils de YC.
L’essentiel était plutôt de rester humble face à la réalité, de tenter des expériences permettant de vérifier vite et à moindre coût si quelque chose fonctionne, puis, si ça ne marche pas, d’essayer autre chose.
YC acceptait aussi bien le pivot que le fait de continuer à pousser une idée, tant qu’on essayait d’être intellectuellement honnête avec soi-même, et eux non plus ne prétendaient pas avoir la réponse.
YC conseille aussi explicitement de ne pas prendre la réaction des VC comme un signal sur la qualité d’une idée. Bien avant d’en arriver à une situation où « on n’arrive pas à lever le tour suivant », il y avait très probablement déjà des signaux indiquant que ça ne fonctionnait pas, et il aurait fallu, avant cela, essayer autre chose et juger honnêtement.
YC occupe une position un peu différente dans l’écosystème.
Cet article prend beaucoup de choses à l’envers.
Le fait qu’une jeune entreprise soit un candidat licorne ou un SaaS de lifestyle n’est pas quelque chose que le fondateur « décide » arbitrairement ; c’est le résultat de l’idée/de la technologie, de la taille du marché, de la pression concurrentielle et de la traction initiale.
C’est plutôt qu’un jour, on réalise que ce qu’on a commencé possède un gros potentiel, mais qu’il faudra beaucoup de capital pour saisir cette opportunité ; on en conclut alors que la voie du VC est la meilleure, et que, sur cette voie, YC est le meilleur point de départ.
À l’inverse, si le marché adressable total est inférieur à 100 millions de dollars, que la technologie n’a rien de particulièrement nouveau et qu’une croissance organique laisse entrevoir une belle vie, il suffit de ne pas choisir le VC.
Plutôt que la métaphore de « chercher un trésor dans un champ », une meilleure image serait celle-ci : on peut cultiver lentement la terre qu’on possède déjà pour en tirer un bon gagne-pain, ou bien, lorsqu’on dispose d’indices solides, tout retourner pour chercher du pétrole. S’il n’y a absolument aucun indice de pétrole et que l’agriculture est satisfaisante, il vaut évidemment mieux cultiver.
En échange du capital d’exploration, YC prend une petite part du terrain.
S’il n’y a pas de pétrole, on peut retourner à l’agriculture, et au moins la question de savoir s’il aurait fallu creuser davantage disparaît. YC est dans le business de posséder de petites parts de terrains où l’on trouve un gros gisement ; son intérêt diminuera ensuite, mais il ne gênera pas.
S’il y a du pétrole, YC aide à traiter avec des financeurs plus importants pour l’extraire rapidement.
Par exemple, si vous ouvrez un restaurant, qu’une clientèle fidèle apparaît et que cela devient une activité durable, vous pouvez subir une pression pour ouvrir d’autres établissements ou passer en franchise. Ce processus nécessite des investisseurs, et il peut vous faire gagner plus d’argent, ou pas.
Même si le produit a le potentiel de devenir la prochaine grande chaîne, vous pouvez choisir de le faire grandir de cette façon ou non. Si vous avez un bon produit que les gens paient pour acheter, vous avez généralement le choix de décider s’il faut passer à l’échelle.
Il existe des exceptions comme la fintech ou la biotech, mais même avec un grand marché adressable total, lever ou non des fonds auprès de VC reste un choix. En revanche, si vous choisissez le bootstrap, vous devez accepter le risque que quelqu’un d’autre lève des fonds, croisse plus vite et prenne le marché.
Une entreprise qui gagne 500 000 dollars par an, c’est possible en vendant un SaaS à 10 000–15 000 dollars à 30 à 50 clients, et ce genre d’entreprise peut être revendu pour prendre sa retraite.
Même 250 000 dollars par an suffisent à créer un actif qui change votre vie financière.
Mais si vous prenez de l’argent de VC, ce scénario est considéré comme un échec, et vous pouvez vous retrouver à fermer ou à vous faire acquérir pour pratiquement rien. Il faut viser un énorme revenu récurrent annuel, alors qu’en réalité très peu d’entreprises y parviennent.
Au final, le niveau de réussite nécessaire pour créer un jackpot financier est différent, et le bootstrap place la barre beaucoup plus bas.
L’objectif est de bâtir une entreprise capable de faire vivre un couple, et 500 000 dollars par an permettraient, vu le temps que nous y consacrons actuellement, un excellent équilibre entre travail et vie personnelle.
Si nous avions pris des fonds, les investisseurs exigeraient davantage de croissance, et ce stress me semblerait destructeur.
Les sociétés cotées ou financées par des investisseurs n’ont pas le choix : elles doivent croître jusqu’à l’explosion. Mais une petite organisation privée peut se créer une niche très confortable.
Le capital dont l’entreprise a besoin se situe sur un continuum. Si le fondateur peut créer un produit qu’il peut vendre seul, aucun capital externe n’est nécessaire ; certaines activités, comme les voitures autonomes, sont impossibles à bootstrapper ; et, pour des produits B2B concurrentiels, il arrive qu’un capital intermédiaire soit nécessaire afin d’atteindre un certain niveau de fonctionnalités et de complexité.
Si une entreprise a besoin d’un capital important alors que son résultat maximal est de 500 000 dollars par an, cette entreprise a du mal à exister, et c’est pourquoi les VC posent la question de la taille du marché.
Certains fondateurs considèrent la levée de capitaux externes comme une « victoire » et, parce qu’ils recherchent une validation externe, finissent par se convaincre, eux et les VC, qu’il existe un gros résultat possible. Mais la seule validation externe importante est la validation par le marché.
Il faut voir le capital externe comme un mal nécessaire et évaluer froidement si ses avantages dépassent suffisamment le coût en priorité, en contrôle ou en influence. Car le capital externe optimise le résultat en moyenne arithmétique, tandis que les fondateurs optimisent souvent un résultat plus proche de la moyenne géométrique.
Même avec un produit logiciel fonctionnel et une croissance mensuelle de 20 %, les investisseurs n’ont montré aucun intérêt.
Ce que j’ai appris à la dure, c’est que pour convaincre des investisseurs, il faut leur faire voir des signes dollar dans les yeux et stimuler leur avidité. En général, c’est emballé dans des formules comme « réduire le risque d’investissement » ou « élargir le marché adressable total », mais en réalité ils ne s’intéressent qu’aux entreprises qui visent des milliards de dollars et disposent d’un plan solide pour y parvenir.
Si je relançais une entreprise, je resterais loin des VC.
Les fondateurs de startup que j’ai connus — même si on ne les appelait pas comme ça à la fin des années 80 et au début des années 90 — se répartissaient en deux catégories. Ceux qui ne s’intéressaient pas au produit et voulaient devenir riches, et ceux qui croyaient sincèrement au produit en espérant que l’argent suivrait.
Les plus réussis appartenaient à la deuxième catégorie : ils ont tous galéré pendant plus de dix ans et ont eu plusieurs mentors, mais au final ils ont utilisé des prêts de banques, d’amis, etc., plutôt que du financement en échange de capital, et ne se sont pas appuyés sur les VC.
Ils ne sont pas milliardaires, mais plutôt proches de fortunes de plusieurs dizaines de millions de dollars, et leur entreprise tourne presque toute seule.
Le point de l’auteur me semblait relever du bon sens, mais apparemment pas. D’après l’impression que me donne un survol de HN, les jeunes fondateurs tech d’aujourd’hui semblent courir après l’anneau d’or de la façon décrite par l’auteur, et les chiffres montrent la réalité.
Un fondateur doit se demander honnêtement : « est-ce que je veux être riche, ou est-ce que je veux être roi ? ». Il est très rare d’être les deux.
Certains fondateurs accordent plus d’importance au fait que l’entreprise reste alignée avec leur vision et leur mission à long terme qu’à l’argent. Ils veulent réussir, mais être écartés de la direction de l’entreprise peut être vécu comme un échec personnel, quelle que soit la somme proposée.
Le même site contient beaucoup d’autres excellents articles sur la vérité derrière le pouvoir des VC.
J’ai du mal à accepter les conseils de quelqu’un qui vend son cours.
Ayant moi-même fait YC, il peut y avoir un biais, mais si vous ne voulez pas de financement VC, n’allez pas chez YC. Le titre devrait peut-être plutôt être : « Ne prenez pas de capital-risque, achetez plutôt mon cours ».
Cela dit, l’avantage de YC, des SAFE et du seed, c’est que personne n’entre au conseil d’administration. Vous pouvez décider quoi construire et comment le construire, et l’objectif de YC et de la levée de fonds est de comprendre plus vite quoi construire, et quoi ne pas construire. YC est vraiment très bon pour clarifier ça.
Il y a aussi des fondateurs qui se sont rendu compte qu’ils avaient construit un produit sans potentiel de licorne et ont rendu l’argent aux investisseurs. Daniel a dû travailler chez Gumroad, et il me semble que Sahil a fait cela.
Même en y revenant, il est difficile de faire confiance aux conseils de quelqu’un qui vend quelque chose de « meilleur ».
Comme Daniel l’a dit dans un commentaire frère, YC est même bien pire à cet égard.
Si Daniel était bien Head of Product chez Gumroad, le résumé de https://smallbets.co/event/4019ad11-d5db-45dd-a341-a0f130378... me paraît aller au-delà de la vente et être volontairement trompeur. S’il n’a pas rejoint Gumroad après cette vidéo, cela mériterait une explication et une correction.
Cet article soulève d’excellents points. Les VC investissent dans un très grand nombre de projets et jouent un jeu de probabilités en espérant que l’un d’eux explose. Pour un projet individuel, c’est-à-dire le vôtre, les chances de succès sont très faibles.
Quelqu’un a dit que le capital-risque était du carburant de fusée, et c’est juste. Mais seulement si vous avez vraiment une fusée ; la plupart du temps, on a plutôt une Volkswagen Beetle ou une BMW, très rarement une fusée.
Honnêtement, j’ai du mal à comprendre l’obsession pour une entreprise à 1 milliard de dollars. C’est totalement irréaliste et très peu susceptible d’arriver.
Construire une entreprise capable de vous faire vivre et de générer un chiffre d’affaires à six chiffres est beaucoup plus réaliste. Une telle entreprise n’attirera pas de VC, et n’en aura pas besoin.
Pour les VC, seules les fusées ont de la valeur ; une entreprise de type Volkswagen ou BMW est un échec. Par exemple, même à valeur attendue égale, pour un VC, 0,1 % de chances d’obtenir 1 milliard de dollars vaut beaucoup plus que 100 % de chances d’obtenir 1 million de dollars.
Si ce résultat est possible, il est rationnel pour un fondateur de jouer le jeu de la bulle.
En revanche, définir le succès comme une entreprise générant des milliards de dollars de chiffre d’affaires est totalement irrationnel. Entre 1 million et 1 milliard de dollars de chiffre d’affaires, il existe une infinité de scénarios de réussite ; en gonflant excessivement les coûts, on passe à côté de ces possibilités.
Si vous ne voulez pas prendre d’investissement venture, vous ne devriez pas rejoindre YC. Le capital-risque est du carburant de fusée, et si vous ne construisez pas une fusée, ce n’est vraiment pas le genre de carburant que vous devriez vouloir.
Si le risque est élevé, le fondateur doit vendre du capital pour se financer auprès de VC. Si le risque est faible, même en construisant une « fusée », il devrait se financer par la dette ou, si possible, bootstrapper.
Le rêve de tout VC est d’obtenir une participation dans une entreprise à faible risque : rendement élevé, risque faible. C’est pourquoi il y a autant de marketing pour convaincre les fondateurs de payer en capital.
Cet article ne m’a pas convaincu
Je n’ai pas 22 ans et je ne suis jamais passé par YC, mais beaucoup de mes amis l’ont fait, et je conseillerais à un jeune fondateur d’essayer
Si les CEO qui réussissent sont plus âgés, c’est à cause de l’expérience et du réseau. YC apporte beaucoup des deux, même si la startup échoue. Cela offre aussi une certaine stabilité financière pour tenter un défi aussi ambitieux
Si vous n’avez pas d’argent à consacrer à une communauté payante, ni le capital pour faire tourner une startup, la proposition de YC est correcte
Si vous échouez plusieurs fois et pivotez, c’est comme si vous aviez suivi un cours accéléré sur plusieurs domaines, voire plusieurs industries. Même sans chance, vous pouvez en tirer de la sagesse
Le « vous » de cet article peut me correspondre. Je suis plus âgé, je peux travailler assez longtemps sur mes propres fonds, et je pourrais me satisfaire d’une entreprise modérément réussie. Mais si vous êtes jeune, affamé, prêt à dormir par terre et à manger des ramen, et que vous voulez poursuivre votre rêve avec un enthousiasme peut-être naïf, alors il faut aller chez Y Combinator
On pourrait facilement transformer cet article en « pourquoi il ne faut pas essayer de devenir une rockstar » ou « pourquoi il ne faut pas essayer de devenir professeur d’université »
Dans les deux cas, ce sont des poursuites non ergodiques avec une faible probabilité de succès et un rendement financier attendu négatif sur l’ensemble des candidats. Par hasard, j’ai tenté les deux, j’ai échoué dans les deux, et je ne le regrette pas
Contrairement à ce que dit l’article, j’ai retiré de ces expériences des récompenses non financières précieuses. Je n’échangerais mon expérience en groupe contre rien au monde, et 25 ans plus tard, mes anciens membres du groupe restent parmi mes amis les plus proches
Le doctorat m’a appris à traiter de grands problèmes flous, à réfléchir en profondeur, à patienter quand la clarté vient lentement, à mener à terme des projets difficiles, et m’a aussi donné des contacts précieux pour la suite de ma carrière
YC peut aussi valoir la peine d’être tenté au moins une fois, surtout pour quelqu’un de jeune. Si vous arrivez au point où il faut pivoter, vous pouvez repartir avec ce que vous avez appris. Si les conditions du contrat rendent cela impossible, alors c’est peut-être une mauvaise affaire
Ce raisonnement est très décevant et malhonnête. L’article laisse entendre et suppose à plusieurs reprises que toutes les entreprises financées par YC qui ne valent pas aujourd’hui plus d’un milliard de dollars ont été un échec pour leurs fondateurs
Il ignore le fait que certaines entreprises sont encore en croissance et dépasseront peut-être ce seuil dans quelques années. Qualifier toutes les acquisitions plus petites d’« échecs » n’est pas non plus une formulation honnête
L’acquisition de Twitch était légèrement inférieure à un milliard de dollars, mais elle a été un énorme succès pour les fondateurs. Il y a aussi beaucoup d’entreprises qui ont fait un exit à neuf chiffres, et même des exits à huit chiffres ont souvent donné aux fondateurs un meilleur résultat que s’ils étaient simplement restés salariés
Même les personnes dont la startup est tombée à zéro s’en sortent généralement plutôt bien du point de vue de leur carrière
Quel pourcentage des étudiants de Daniel a créé une licorne ? Y en a-t-il ne serait-ce qu’un seul, ou bien sont-ils tous des échecs selon ses critères ?