-
Ce qui fait réellement bouger les équipes, ce ne sont pas les faits mais le narratif (récit, histoire)
-
Avant de parler du What, parler du Why
-
L’alignement n’est pas à sens unique
-
Répéter, répéter, répéter
-
Stratégie de communication du CEO fondateur / ce qu’il faut attendre de l’équipe dirigeante / principes d’opérations
7 commentaires
Merci pour la traduction :)
Merci beaucoup pour ce très bon partage de contenu ainsi que pour le résumé explicatif !
L’essentiel n’est pas d’abord de montrer la direction, mais de donner envie d’aller dans cette direction.
Waouh, merci d’avoir même pris le temps de résumer cet excellent article.
J’ai simplement traduit brièvement les points principaux.
Dans l’ensemble, c’est un très bon texte, donc je vous recommande de lire aussi les passages que j’ai pu omettre.
Stratégie d’opérations et de communication interne pour les CEO
~~
On peut avoir l’impression que, si l’on dit quelque chose, les membres de l’équipe le comprendront et l’exécuteront d’eux-mêmes, mais ce n’est pas le cas.
Sans orientation claire, décisions appropriées et communication continue sur le contexte du travail à accomplir (Context of the work to be done = « nous sommes ici en ce moment, et ce que nous voulons construire est ceci »),
il est difficile d’obtenir le résultat souhaité.
Ce n’est pas parce que le CEO juge quelque chose important que cela se réalise, mais lorsque les membres de l’équipe le jugent important.
L’article passe en revue les principes de base d’un CEO efficace et présente des exemples de grandes entreprises.
** Ce qui met les équipes en mouvement, ce ne sont pas les faits mais le récit (narrative, histoire) **
Si l’on enlève les faits de la réalité, il ne reste que le storytelling.
Les grands leaders savent que les « faits » aident les membres à comprendre et à saisir la situation,
mais que ce sont les « histoires » qui suscitent réellement enthousiasme, excitation et passion.
Pour citer Saint-Exupéry,
« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas les hommes pour aller chercher du bois, distribuer les tâches et organiser le travail ; apprends-leur à désirer l’immensité infinie de la mer. »
Quand vous transmettez un nouveau message, ne montrez pas seulement de nouveaux faits ; pensez à faire émerger un nouveau récit.
Essayez de construire une histoire convaincante et attrayante qui enveloppe les faits — les objectifs réels et les jalons — dans une vision plus large et plus globale de ce que vous voulez accomplir.
Une bonne histoire rend non seulement les faits plus puissants et inspirants, mais aussi plus faciles à comprendre.
** Parlez du Why avant de parler du What **
Les meilleurs membres d’une équipe veulent comprendre au-delà du périmètre de leurs responsabilités et savoir « pourquoi ».
Même si vous dites simplement « ce qu’il faut faire », si vous ne convainquez pas sur le « pourquoi », rien ne se produira comme par magie.
Tout le monde est déjà occupé par son propre travail ; pour qu’ils prennent conscience du message et changent leur comportement, vous devez leur donner le contexte qui se cache derrière.
Plus vous expliquez les raisons, plus ils adhéreront à votre message.
Ne vous contentez pas d’exposer la raison de base ; expliquez pourquoi ce sujet particulier est important maintenant, pourquoi il a plus de priorité que d’autres sujets déjà en cours,
s’il existe des chiffres pour l’étayer, quelle est la stratégie de fond qui le justifie,
et pourquoi cette stratégie est meilleure que celle discutée le mois dernier.
** L’alignement n’est pas à sens unique **
Même si votre explication est très claire, ce que l’équipe a ressenti après avoir entendu les faits et le récit compte aussi.
Chacun peut avoir un point de vue différent, et il est important que la communication soit bidirectionnelle.
Les gens doivent pouvoir poser des questions et exprimer critiques et idées.
Dans l’idéal, ils doivent pouvoir le faire avec tous les managers, y compris le CEO.
Les gens n’aiment pas naturellement le changement. Plus vos décisions ont d’impact sur eux, plus vous devez leur laisser de place pour demander des explications claires.
Cela ne signifie pas seulement qu’ils peuvent demander davantage d’informations quand ils en ont besoin ; cela permet aussi de créer, dans toute l’entreprise, une culture où la curiosité et un engagement plus profond sont possibles.
La communication bidirectionnelle n’apparaît pas naturellement si elle n’est pas organisée.
** Répéter, répéter, répéter **
David Gergen, conseiller de plusieurs présidents américains, disait :
« L’histoire nous enseigne que lorsqu’un leader ne dit quelque chose qu’une seule fois, cela est à peine entendu. »
Sans le moindre doute, la répétition est la mère de tout apprentissage.
Si vous voulez enseigner un message précis ou un nouveau comportement précis, vous devez répéter.
Être un grand CEO signifie en venir à aimer dire la même chose plusieurs fois.
Si vous répétez avec précision et concision, vous créez une « voix intérieure » dans l’esprit des gens.
La voix extérieure, c’est ce que vous dites aux gens ; la voix intérieure, c’est ce que les gens finissent par se dire à eux-mêmes.
Les meilleurs leaders peuvent déterminer cette voix intérieure que les gens entendent en eux.
Il n’y a pas de raccourci : cela demande du temps et des efforts.
** Stratégie de communication du CEO fondateur **
En tant que fondateur, envoyez un e-mail hebdomadaire de mise à jour aux employés, conseillers, mentors et investisseurs.
Résumez aussi simplement que possible les mises à jour stratégiques de la semaine passée et de la semaine en cours (revenus, recrutement, produit, clients, etc.).
Éléments à inclure
Préambule : bref résumé de ce qui s’est passé la semaine dernière
Objectifs annuels : indicateurs actuels pour les objectifs annuels et manière de les atteindre
Objectifs trimestriels : indicateurs actuels pour les objectifs trimestriels et manière de les atteindre
Priorités trimestrielles : taux d’avancement et mises à jour sur les projets les plus importants
Revenus : les 3 principaux indicateurs pour toute l’équipe commerciale, ou pour de petites équipes / personnes individuelles. Tous les commerciaux doivent aussi indiquer les indicateurs négatifs afin de favoriser la transparence et une forme de pression entre pairs. Commentaires sur les principales performances
Produit : fonctionnalités déployées la semaine dernière, fonctionnalités qui seront déployées dans les 5 prochains jours
Marketing, CS : top 3 des indicateurs. Principaux commentaires ou points à noter
Opérations : nouveaux process ou nouvelles procédures (étiquette Slack, politique de télétravail, etc.)
Culture Highlight : histoires ou exemples de la semaine écoulée qui reflètent la culture de l’entreprise
People Spotlights : mettre en avant le travail de membres de l’équipe auprès de toute l’organisation
L’important n’est pas simplement de le faire, mais de le faire durer dans le temps.
Les organisations des années 90, et plus encore celles d’aujourd’hui, suivent tout.
Le problème, c’est que tous les indicateurs que nous suivons ne sont pas importants,
et votre travail de leader consiste à transformer cette masse de chiffres en éléments d’information
faciles à comprendre et à assimiler.
À une époque de surcharge informationnelle, éliminer l’inutile (Zeroing)
et produire le contenu le plus précieux et le plus pertinent
constitue un avantage concurrentiel.
Si vous pouvez envoyer à tous les membres un e-mail récapitulatif avec les 3 indicateurs les plus importants pour l’entreprise,
vous pouvez amener tout le monde à comprendre la même chose et à avancer vers les mêmes objectifs.
En tant que CEO fondateur, il y a des choses que vous seul pouvez voir.
Notre produit s’inscrit-il dans la vue d’ensemble ? Comment notre produit va-t-il transformer le secteur ?
De quoi parle réellement notre entreprise ? Quelle est notre arme secrète ?
Le fait d’avoir partagé la vision lors du bootcamp d’onboarding ne signifie pas que les gens l’ont réellement comprise et y croient.
C’est pourquoi vous devez continuer à partager vos pensées via des mémos internes, afin que les personnes autour de vous comprennent largement votre vision et voient si l’organisation avance dans ce sens.
Ne partagez pas seulement un rapport hebdomadaire : partagez une image plus large.
~ Si votre entreprise fabrique des fusées et des vaisseaux spatiaux, au lieu de parler de physique, de design ou de production, parlez de l’humanité vivant sur Mars et sur plusieurs planètes
~ Si votre entreprise fabrique des ordinateurs, au lieu de parler de hardware/software, parlez de la création d’un « vélo pour l’esprit »
~ Si c’est une entreprise d’e-commerce, expliquez pourquoi votre entreprise est en réalité une entreprise technologique
~ Si vous construisez un CRM en ligne, expliquez comment vous allez transformer la manière de distribuer et de vendre des logiciels
En tant que fondateur, il y a beaucoup de choses qui vous empêchent de dormir la nuit, mais les gens ne les connaissent pas vraiment.
Essayez de créer une newsletter hebdomadaire réunissant ce que vous souhaitez partager avec toute l’entreprise ainsi que des liens.
En général, ce sont des éléments qui ne figurent pas dans une réunion plénière ou une mise à jour stratégique,
mais cela permet de montrer ce que vous regardez et ce à quoi vous réfléchissez principalement, comment vous pensez aux valeurs de l’entreprise, et comment votre réflexion évolue à mesure que l’entreprise grandit.
C’est l’une des réunions les plus importantes de l’entreprise.
C’est le moment où tous les membres vérifient que l’entreprise avance dans la bonne direction.
Pour que tous les membres comprennent tout ce qui a été discuté lors de cette réunion, il est préférable de partager le contenu avec toute l’entreprise après la réunion.
Nouveaux employés et dirigeants
Mises à jour produit (OKR et fonctionnalités particulières)
Mises à jour revenus (OKR et client de la semaine)
Sujet spécial
Prix hebdomadaire
Réflexions et retours d’expérience des leaders (musing)
Q&A
En tant que CEO fondateur, vous devez chaque trimestre vérifier et ajuster si l’entreprise exécute dans la bonne direction et si tout le monde partage la même compréhension (on the same page).
V2MOM (prononcé « V2 mom ») = Vision, Values, Methods, Obstacles, and Measures
Vision = ce que l’équipe veut accomplir
Values = ce qui est le plus important pour construire la vision. Donne des principes et des convictions pour aider à prioriser et guider le travail
Methods = présente comment accomplir le travail en structurant les actions et étapes que chacun doit suivre
Obstacles = les défis, problèmes et enjeux à surmonter pour réaliser la vision
Measures = les objectifs concrets à atteindre
** Ce qu’un CEO fondateur doit attendre de son équipe dirigeante **
Votre travail ne consiste pas seulement à bien communiquer vous-même, mais aussi à faire en sorte que toute l’équipe dirigeante communique.
En général, l’équipe dirigeante doit diffuser le contexte jusqu’aux bords de l’organisation.
Les bons leaders peuvent créer du contexte au niveau de leur équipe locale, mais les grands leaders savent le diffuser efficacement à l’ensemble de l’organisation pour élever le niveau de compréhension général et maximiser le contexte.
Les réunions sont le lieu où se prennent des décisions importantes. Si l’information reste cloisonnée et qu’il est impossible de savoir comment les décisions ont été prises, des écarts d’information apparaissent et créent des désalignements.
Pour éviter cela, Jack Dorsey, ancien CEO de Square (et fondateur de Twitter), disait ceci :
« Toute réunion de plus de deux personnes doit faire l’objet de notes rédigées par quelqu’un, puis envoyées à une adresse e-mail [alias (adresse spécifique, probablement destinée à tous les employés)]. »
Cela empêche les gens d’être improductifs, maintient la transparence des décisions et aide l’information à irriguer toute l’organisation.
Exemple de bons comptes rendus de réunion
Objectif : quel est l’enjeu de cette réunion ?
Agenda : résumé des notes pertinentes et du déroulé de la réunion
Contraintes : ce que la réunion doit faire, et ce qu’elle ne doit pas faire
Décisions : s’il y a eu une décision, l’indiquer ici
Faites en sorte que l’équipe dirigeante partage l’information non seulement avec sa propre équipe, mais avec toute l’organisation.
** Principes opérationnels de communication interne pour un CEO fondateur **
(À partir d’ici, le contenu porte davantage sur les outils temps réel comme Slack et l’e-mail, ainsi que sur Sametab, un service interne de partage d’informations utilisé par l’auteur de cet article ; je ne fais donc qu’une traduction succincte.)
Si vous ne choisissez pas le bon canal comme outil de communication interne, vous ne capterez pas l’attention des gens. Assurez-vous que votre message traverse le bruit ambiant.
Créez un lien émotionnel entre les messages et les personnes.
Même un titre comme « Mise à jour hebdomadaire des indicateurs » peut être moins efficace que « Deux vérités et une moisson ».
Essayez de créer des noms auxquels les gens peuvent s’identifier et qu’ils auront envie d’ouvrir et de lire.
Cela aide ces messages à s’intégrer réellement dans la culture de l’entreprise et permet aux gens de développer un attachement émotionnel au vocabulaire utilisé.
L’une des clés de l’amélioration de la communication interne est la cohérence.
Comme l’objectif est de transformer les comportements des gens en habitudes, il vaut mieux rester cohérent et éviter trop de changements en temps réel.
Si vous établissez un calendrier d’envoi des messages, ne sautez pas d’envoi, et il vaut mieux ne pas changer non plus de canal. Si vous avez défini un ton pour vos messages, il est préférable de ne pas le changer ; si vous avez défini un seuil minimal, il vaut mieux le respecter.
De la même manière qu’un produit mesure tout, il est préférable de mesurer tous les éléments de communication interne et d’opérations.
Si vous avez réellement transmis un message important, vous devez savoir si les personnes l’ont effectivement lu et assimilé.
« Ce qui fait vraiment bouger les membres, ce ne sont pas les faits, mais le récit. »
Dans ce passage, l’expression que j’utilise souvent est la suivante...
Il faut aussi faire du sales auprès des membres en interne. ( en termes crus, leur vendre le truc... )
Dans mon ancienne entreprise, chaque fois qu’un nouveau membre rejoignait l’équipe, ce que je faisais, c’était :
« Selon vous, quelles sont les entreprises concurrentes de notre société ? »
Je posais cette question, puis je prenais le temps d’expliquer longuement la réponse.
La réponse à cette question était assez surprenante,
mais je pense que cela m’a permis d’expliquer plus facilement la direction que devait prendre notre entreprise.
J’ai entendu dire que même dans des entreprises comme Woowa Brothers, on insiste sur ce type de marketing destiné aux membres en interne. Pour créer un service attractif, il faut d’abord convaincre les collaborateurs de l’entreprise.