La vague de « licenciements silencieux » chez Amazon
(justingarrison.com)- En 2023, Amazon a licencié plus de 270 personnes, soit environ 1,7 % d’un effectif total de plus de 1,6 million de salariés, mais au sein d’AWS, l’impact a d’abord touché les domaines contribuant peu au chiffre d’affaires ou affichant de faibles marges
- Au lieu d’annoncer de nouveaux licenciements massifs, l’entreprise a poussé des salariés vers la sortie en imposant le RTO, laissant aussi les employés restants chercher un autre poste ou attendre leur prochaine attribution de RSU
- La rémunération des IC et managers de niveau L7 et plus se situe généralement entre 400k$ et 800k$, dont environ 40 % en actions, ce qui fait de la réduction des coûts et du maintien du cours de l’action une pression centrale de la politique RH
- AWS fait face à une intensification du conflit entre l’autonomie des two-pizza teams et les coûts d’exploitation, dans un contexte de réduction des dépenses clients, de ralentissement de la croissance, de retard dans la concurrence sur l’IA et de pression sur les services à forte marge
- Comme dans les cas où des équipes ont disparu alors que les salariés restaient employés sans rôle précis, pousser au départ sans indemnités peut réduire les coûts à court terme, mais cela détériore le savoir organisationnel et la stabilité opérationnelle
Licenciements en 2023 et pression sur l’action
- Amazon a licencié plus de 270 personnes en 2023
- Avec plus de 1,6 million de salariés au total, cela représente environ 1,7 % des effectifs
- La majorité des licenciements a eu lieu dans l’activité retail, où travaille une grande partie des employés d’Amazon
- Chez AWS, les licenciements se sont concentrés surtout sur les domaines qui ne génèrent pas de revenus ou les domaines à faible marge
- Licencier publiquement 270 personnes peut peser immédiatement sur la réputation de l’entreprise
- Le faible cours de l’action au début de l’année est lié à la période précédant les licenciements massifs, quand les coûts d’exploitation étaient élevés
- Andy Jassy a annoncé des return to office initiatives, mais au départ cela n’a pas produit de grands changements, puis la situation a évolué à partir de l’été
RTO et « licenciements silencieux »
- L’interprétation avancée est qu’au lieu de nouveaux licenciements massifs qui auraient alimenté une mauvaise presse, Amazon a réduit ses coûts d’exploitation en poussant les salariés les plus coûteux à partir d’eux-mêmes
- Cette méthode, qui consiste à rendre l’environnement de travail plus difficile pour provoquer des départs sans indemnités ni plan officiel de licenciement collectif, est décrite comme du silent sacking
- Avec l’obligation de retour au bureau, les départs ont vraiment commencé
- Même ceux qui ne partaient pas cherchaient un autre poste ou attendaient leur prochaine attribution de RSU
- Dans le petit échantillon observé par l’auteur, il n’y avait personne en dessous du niveau L7 qui ne souhaitait pas partir, et la raison principale semblait être la rémunération
- Les IC et managers de niveau L7 et plus touchent généralement 400k$ à 800k$
- La rémunération chez Amazon est composée à environ 40 % d’actions
- Un tel niveau de rémunération n’est possible que si le cours de l’action se maintient
- Continuer à réduire les coûts d’exploitation peut aider les résultats et l’action, mais le prix réel est le burn-out des personnes qui font effectivement le travail
Le ralentissement de la croissance d’AWS vu comme un Day 2
- À mesure que les clients réduisent leurs propres coûts, la valeur de 1 dollar dépensé chez AWS est plus faible qu’un an plus tôt
- Toutes les courbes de tendance restent orientées à la hausse, mais la vitesse de croissance ralentit
- Les clients ne viennent plus dans le cloud uniquement pour des VM et un réseau coûteux ; ils veulent un niveau d’abstraction plus élevé
- AWS est historiquement jugé moins à l’aise sur cette capacité à fournir une abstraction plus élevée
- En ajoutant à cela son retard dans l’IA, le moyen le plus simple pour Amazon de relancer sa croissance devient la réduction des coûts
- Et le coût le plus important, ce sont les personnes
- Beaucoup d’équipes étaient déjà en gel des recrutements depuis plus d’un an, et l’entreprise pousse désormais même les effectifs en place vers la sortie
- Amazon est passé du statut de leader à celui de suiveur, et cette transition serait mal engagée
- Contrairement à Google, l’entreprise n’a pas mené dix ans de recherche en IA
- Elle ne réussit pas aussi bien que Microsoft ses partenariats avec des entreprises externes
- Les services à forte marge sur lesquels AWS s’appuyait, comme l’egress réseau, sont offerts gratuitement par certains concurrents
- Amazon a toujours su bien identifier les problèmes concrets issus de son immense activité de commerce en ligne et de logistique
- Mais l’IA générative n’a pas été un domaine traité en profondeur par Amazon avant que l’entreprise ne commence à perdre des contrats
Le coût de la structure en two-pizza team
- En arrivant chez Amazon, l’auteur a été impressionné par l’indépendance des équipes produit, qu’il considérait comme l’implémentation de DevOps la plus pure qu’il ait vue
- Mais cette structure coûte cher
- Amazon a peu d’équipes centralisées, la plupart étant des équipes d’outillage et de conformité
- Les pipelines, les SDK et la sécurité sont centralisés
- Mais les composants nécessaires aux équipes produit sont intégrés dans chaque équipe
- DevOps, du point de vue de l’organigramme, est une structure coûteuse
- Pendant le RTO, de nombreuses équipes produit ont perdu du savoir organisationnel
- Même avant 2023, elles n’avaient déjà aucune marge, et depuis, la situation s’est encore asséchée
- Quand les équipes passent leur temps à simplement maintenir les services, il devient difficile de continuer à innover
- Il devient aussi difficile de tenir les rotations d’astreinte sans marge pour prendre des congés ou des arrêts maladie
- La prochaine étape de la réduction des coûts pourrait être une centralisation accrue de l’expertise
- Pour les mêmes raisons que beaucoup de grandes entreprises ont des équipes DBA, réseau ou plateforme
- Réduire les doublons impose de renoncer à une part d’autonomie
- Amazon n’avait ni équipe platform engineering ni SRE, et l’auteur s’attend à ce que l’entreprise commence en 2024 à évoluer vers un organigramme plus favorable à la centralisation
- Le titre ne sera sans doute pas repris tel quel, car il vient de Google, mais le rôle pourrait être équivalent en pratique
- Officiellement, cela serait présenté comme une manière de « mieux collaborer », mais l’interprétation est qu’Amazon ne peut plus réduire ses marges suffisamment pour préserver des résultats trimestriels positifs
Risque d’incident majeur et risques opérationnels
- Des inquiétudes apparaissent quant à la possibilité d’une grande panne AWS en 2024
- Même une architecture redondante multi-région pourrait ne pas suffire à protéger les clients
- Une augmentation des large scale events a déjà été constatée à l’échelle d’Amazon
- AWS est si vaste que la plupart des clients ne s’en rendent pas compte
- Cette hausse est interprétée comme une conséquence directe du RTO et du silent sacking de milliers de salariés chez Amazon
- Amazon n’a aucun intérêt à partager publiquement ses LSE
- Seules les pannes visibles par les clients donnent lieu à des mises à jour sur le dashboard
- Et même ces incidents disparaissent vite sous un dashboard revenu au vert
- Amazon dispose d’une capacité opérationnelle supérieure à celle de toutes les entreprises où l’auteur a travaillé auparavant
- Mais les pratiques opérationnelles dépendent des personnes, et si les effectifs diminuent pour atteindre des objectifs de cours de l’action, ces pratiques s’affaiblissent elles aussi
Suppression de l’équipe de l’auteur et retard sur les indemnités
- Le 1er septembre 2023, l’auteur a été informé par son manager de niveau supérieur et par un VP que son équipe et une équipe voisine allaient être supprimées
- L’entreprise a expliqué que tout le monde avait fait du bon travail et qu’elle souhaitait garder ces personnes chez Amazon, ajoutant : « vous avez toujours un emploi, mais plus de rôle »
- L’auteur s’est montré sceptique sur la manière de procéder et a demandé si une indemnité de départ était possible
- La réponse répétée a été que ce serait possible une fois toutes les autres options épuisées
- La priorité absolue de l’équipe est alors devenue la recherche d’un autre poste
- Les postes trouvés impliquaient une rémunération plus faible, un niveau inférieur, le RTO et divers autres inconvénients
- L’auteur en a conclu que l’entreprise cherchait clairement à lui faire accepter un autre poste qu’il finirait de toute façon par quitter
- Son management voulait conserver le headcount, mais ne pouvait pas procéder à des licenciements
- Le 16 octobre 2023, l’auteur a demandé au VP l’indemnité de départ promise
- Le VP a répondu que les RH n’étaient pas au courant de la démarche, qu’il fallait une validation et que cela prendrait du temps
- Pendant les deux mois et demi suivants, l’auteur a demandé chaque semaine des nouvelles sur son statut d’emploi et sur le package de départ, sans obtenir de réponse claire ou seulement diverses excuses
- Au 30 décembre 2023, il était toujours officiellement employé par Amazon
- Selon lui, ce qui s’est passé ne concernait pas seulement son équipe, mais se reproduisait dans plusieurs parties d’Amazon, comme une manière de faire partir les gens sans verser d’indemnités ni annoncer de licenciements
- Des tactiques similaires sont aussi utilisées dans d’autres entreprises, surtout de grande taille, et pourraient se poursuivre en 2024 dans des décisions privilégiant les gains à court terme
- Une mise à jour précise que l’auteur a officiellement quitté Amazon le 10 janvier 2024
- Son manager lui a demandé sur quoi il allait travailler, comme si de rien n’était
- L’auteur a estimé que son manager allait tenter de le placer en PIP, et a décidé de ne pas rester
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Avis sur Hacker News
On sent que la Silicon Valley et la culture d’entreprise sont passées d’une vision des employés comme des investissements à fort rendement, des êtres humains en qui croire et qu’il faut faire grandir, des acteurs capables de changer le monde, à une vision où ils ne sont plus que des coûts, un fardeau pour les bénéfices trimestriels, ou des adversaires dans des luttes de pouvoir à faible marge
D’où viendront les idées capables de changer le monde et de bouleverser les paradigmes ? Les salles de jeux, les projets personnels à 20 %, les sushis, tout cela était le produit d’un état d’esprit d’une autre époque
Un nouvel esprit du temps est en train d’arriver, où la coopération, la confiance et l’empathie envers les autres, ainsi que la bienveillance, sont traitées comme des choses dépassées et tournées en ridicule. Cela dit, les organisations corrompues et désorientées sont plus faciles à concurrencer, et si l’on croit que les gens ont le pouvoir de changer le monde, et qu’on accepte d’y consacrer beaucoup d’efforts et de prendre des risques, cela peut réellement arriver
Ce qui ressemblait à des avantages salariés était en fait un moyen peu coûteux de retenir les talents. Accorder 20 % du temps à des projets qui profitent à l’entreprise coûte moins cher qu’augmenter les salaires de 20 %, et des repas gratuits à 100 dollars par mois coûtent moins cher qu’une hausse de rémunération de 2 000 dollars par mois
Maintenant que la pénurie extrême de développeurs est terminée, la qualité de vie risque de converger vers la moyenne américaine, où les employés sont traités comme des consommables. On peut aussi se demander s’il a jamais existé une entreprise qui ait réellement bouleversé durablement son secteur avec cette idée que « les gens peuvent changer le monde » ou qu’il faut prendre soin des employés et investir en eux. On pense à des entreprises de niche comme Patagonia, à des sociétés européennes stables, ou à des entreprises syndiquées aux États-Unis, mais elles sont loin de l’innovation de rupture
Depuis un an, Wall Street a commencé à faire fortement pression sur les entreprises qui ne gagnent pas d’argent, et après une période où seule la croissance comptait, on est de nouveau revenus à une logique centrée sur la rentabilité. À un moment, cela repartira dans l’autre sens ; c’est cyclique
Être poussé vers la gestion après une longue ancienneté peut être un traumatisme assez important
C’est encore plus douloureux quand l’employé aborde sincèrement la situation en essayant de la corriger ou de s’en remettre, alors que la direction, en coulisses, continue délibérément à le déstabiliser. Plus ce processus dure, plus la souffrance est maximisée
Malheureusement, l’une des meilleures options est peut-être d’agir avec cynisme, comme l’auteur, en jouant selon les règles du jeu pour arracher le maximum de concessions. Mais il faut aussi penser au coût personnel de ce temps perdu. Pour l’avoir vécu, le fait d’avoir fait preuve à l’époque de clémence ou de retenue sur les plans juridique et financier reste pour moi un regret durable. J’ai fait d’importantes concessions au nom d’une certaine « dignité » personnelle, mais la partie adverse n’en a montré aucune
Quand on a un ensemble de compétences spécialisé, il faut du temps pour retrouver un poste, et pendant ce temps les frais de la vie continuent de tomber. Chercher un nouvel emploi quand on est sans travail est aussi deux fois plus difficile
Personnellement, je pense qu’« être poussé vers la gestion » peut être bien plus humain. Même si on vous affecte à un rôle que vous détestez, cela vous laisse le temps de trouver autre chose. Je préférerais presque qu’on me dise clairement : « Nous ne vous apprécions pas, donc nous allons vous confier des tâches pénibles ; partez si vous obtenez une meilleure offre »
Si l’on veut vous pousser dehors, on peut vous cantonner à des tests ou à la rédaction de documentation et attendre que vous partiez. Même avec une baisse de salaire de 30 %, c’est bien préférable au fait de perdre soudainement à la fois son revenu et son emploi
C’est ce que j’ai fait, et ce fut l’une des meilleures décisions de ma vie
En tant qu’ancien L8, la culture était épouvantable. Des ingénieurs interchangeables, des réunions sans fin, des dirigeants qui étouffaient tout le monde sous des processus dénués de sens, et seulement quelques éclairs d’intelligence de temps en temps empêchaient l’ensemble de s’effondrer en singularité d’échec géante
Cela dit, n’importe quelle entreprise qui cherche à extraire jusqu’à la dernière goutte de sang d’une pierre se comportera de façon similaire. C’est une bonne période pour être très bien payé en échange du fait de détester son travail
Les L10 ne microgèrent pas, et les L7 se calent sur les signaux envoyés par les L8. Si tu veux moins de réunions, tu peux créer cette culture ; si tu veux moins d’ingénieurs interchangeables, tu peux renforcer l’expertise dans le processus OLR. Les processus qui ne te plaisent pas, tu peux les supprimer
C’est pire que « tu n’es pas coincé dans les embouteillages, tu es les embouteillages ». Là, on est plus proche de « tu n’es pas coincé dans le goulot d’étranglement, tu es l’accident qui l’a créé »
Entre forte rémunération, stabilité et culture, on ne peut en choisir que deux
Mon entreprise, proche de la galaxie FAANG, suit exactement les mêmes pratiques. Le but est de pousser les gens dehors sans indemnités de départ
On rend la vie des gens misérable avec de faux plans d’amélioration de la performance, des reproches constants, et en transformant tout en problème de performance
Un de mes collègues a été licencié de cette manière, et il y a eu une leçon à en tirer. Il a compris très tôt que, dès la fin de son projet, la direction se préparait à le virer ; au lieu de démissionner, il a pratiquement cessé de travailler sérieusement. Ensuite, il a fourni de faux rapports d’avancement comme si tout suivait son cours, puis un jour il a été licencié
Mais après son départ, la direction s’est retrouvée avec beaucoup de problèmes à gérer, et comme il n’y avait pas assez d’ingénieurs, les incidents se sont multipliés. Au final, l’entreprise est en train de perdre des clients B2B parce qu’elle a licencié les personnes qui maintenaient réellement le service en état de marche
L’idée très grande entreprise qui consiste à dire : « Le département où vous travailliez n’est plus rentable, donc on licencie tout le monde » est d’une myopie presque insultante.
Cela revient à supposer que les personnes de ce département ne peuvent pas s’adapter aux nouveaux domaines que l’entreprise veut développer. L’article dit aussi qu’Amazon est à la traîne dans l’IA, donc le choix judicieux serait de réaffecter ces effectifs aux efforts de l’entreprise en IA.
Il est difficile de croire que les marges d’Amazon soient à ce point faibles qu’elle n’ait même pas la latitude de reconvertir ses employés actuels vers de nouveaux domaines porteurs. Dans l’entreprise bien plus petite où je travaille, on essaie de recruter des personnes qu’on veut garder longtemps. Même s’il y a eu des erreurs côté produit, tant qu’un employé a un minimum de compétences, il y a toujours quelque chose à lui confier. Cette approche crée une culture où tout le monde veut sincèrement faire réussir l’entreprise et ne la voit pas seulement comme une simple étape de carrière.
Ce n’est pas la faute des ingénieurs pris individuellement, mais il arrive qu’il n’y ait tout simplement pas assez de postes à pourvoir. La direction a des comptes à rendre aux actionnaires, au conseil d’administration et aux autres parties prenantes pour garantir la viabilité financière. C’est regrettable, mais c’est la réalité.
Ces deux choses arrivent rarement en même temps, et il est tout aussi rare que les compétences de l’équipe existante correspondent aux nouvelles missions. Faire passer des SRE au machine learning a de fortes chances d’échouer.
Il faut très peu de personnes pour faire tourner la composante technique de ce type d’activité. Même en mettant de côté les entrepôts et la logistique d’Amazon, il faut se demander pourquoi il faudrait un effectif d’un ordre de grandeur supérieur à ce qui est réellement nécessaire aux opérations.
L’idée selon laquelle les entreprises technologiques licencient pour réduire leurs coûts d’exploitation et faire monter le cours de l’action repose sur une mauvaise compréhension de la manière dont les investisseurs voient ces sociétés et de ce qui détermine leur valeur.
Contrairement à d’autres activités, ces entreprises n’ont pas subi une forte pression de contrôle des coûts. Elles pouvaient surrecruter, surpayer et brûler du cash dans des projets absurdes — et c’est bien ce qu’elles ont fait.
Ce n’est pas parce que les contraintes comptables de base avaient disparu, mais parce que le coût du personnel clé était très faible par rapport à l’argent généré, ce qui permettait d’optimiser d’autres résultats. Elles pouvaient thésauriser des ressources humaines, chercher un deuxième moteur de croissance et tolérer une organisation et des processus hypertrophiés si elles jugeaient cela utile.
La principale raison pour laquelle Amazon augmente la pression semble moins liée aux coûts qu’à la volonté d’écarter les personnes qui ne correspondent pas à l’organisation, et à la conviction que le retour au bureau améliorera la productivité de l’entreprise sur le long terme. Il s’agit de corriger une culture perçue comme marquée par le sureffectif, la bureaucratie et le manque de concentration.
La logique selon laquelle cela aura davantage d’effet sur la création de valeur actionnariale à long terme est la même que celle qui justifiait de bien payer les employés, de surrecruter et de dépenser de l’argent sur de nouveaux paris bizarres. En clair : il faut livrer plus vite.
Pour être compétitif dans la distribution, il faut être impitoyable sur les coûts. J’ai fait du conseil pour quelques entreprises de ce type, et les choses qu’elles font pour économiser trois sous sont hallucinantes. La culture de l’économie se propage à toutes les interactions, au point d’en faire un lieu de travail extrêmement pénible. Ça commence avec des portes utilisées comme bureaux et ça finit avec des employés forcés d’uriner dans des bouteilles.
Cette culture semble faire d’Amazon dans son ensemble un employeur difficile. Si c’étaient deux entreprises indépendantes, il n’y aurait aucune raison de les fusionner, pas plus qu’on n’imaginerait Microsoft racheter Walmart. Une séparation serait peut-être meilleure pour les deux côtés.
L’innovation s’arrête rarement par manque de personnes innovantes ; elle s’arrête quand l’architecture existante et les flux de travail deviennent tellement contraignants qu’un changement majeur ne vaut plus la peine.
La raison se perd généralement dans l’histoire, donc il n’y a même pas de retour négatif clair sur l’erreur. Il n’y a pas non plus d’incitation à abandonner ou migrer les clients existants. Au final, il ne reste plus qu’à industrialiser des fonctionnalités et faire tourner de vieux trains.
Les développeurs soucieux de leur carrière doivent comprendre que cette évolution est naturelle. La solution consiste à rejoindre une équipe innovante avant d’être cantonné à l’exploitation d’une activité en déclin.
L’argent n’est plus gratuit, la logique du « croître à tout prix » ne pouvait pas durer éternellement, et elle touche maintenant à sa fin. Les investisseurs attendent désormais explicitement non seulement une hausse du nombre de clients, mais aussi de la rentabilité.
Tout le reste servait non pas à la maintenance, mais à faire avancer des améliorations du business.
La situation chez Amazon a l’air mauvaise, mais si l’entreprise me payait indéfiniment pour ne rien faire, j’aurais plein d’idées pour occuper ce temps.
À cause des règles de propriété intellectuelle, on ne peut pas forcément faire beaucoup de projets personnels, mais on peut au moins progresser techniquement et apprendre. S’il y a un budget de développement personnel ou de formation, on peut l’utiliser pour des cours ou des livres pertinents ; s’il y a un budget matériel, on peut passer à un clavier ergonomique.
Au pire, vous serez quand même licencié, mais vous aurez au moins acquis quelque chose d’utile pour la suite. Au mieux, cette nouvelle compréhension peut vous permettre de trouver un autre rôle dans l’entreprise.
Dans tous les cas, il est important de respecter scrupuleusement les règles. Inutile de faire l’idiot et de fournir un motif valable de licenciement.
Il est intéressant qu’Amazon ait le sentiment d’être elle-même « à la traîne dans l’IA ». On dirait qu’elle lève les bras dès qu’elle ne peut plus résoudre le problème en reconditionnant de l’open source pour l’intégrer à sa propre infrastructure.
Parmi les Big Tech, c’est presque la seule entreprise qui ne fait même pas semblant d’investir dans un laboratoire de recherche industrielle axé sur la recherche fondamentale. Même IBM a encore une division Research.
Pour rester pertinent dans l’IA, il lui suffit de proposer des instances EC2 rentables avec du matériel accélérateur.
Un ami a vécu quelque chose de similaire. Il s’est retrouvé sur le banc, sans travail à impact, avec la promesse qu’on lui confierait un projet important dès qu’il y aurait des effectifs.
En réalité, l’équipe n’a reçu aucun renfort pendant plus de 18 mois, et rien n’indiquait que cela changerait dans un futur proche. Son évaluation de performance a été mauvaise, et sa hausse de salaire, justifiée par un prétexte arbitraire, n’a même pas suivi l’inflation. Il a compris le message, a changé d’entreprise, et est parti avec 10 ans de connaissances internes à Amazon
Amazon a commencé à réorienter massivement le recrutement de développeurs vers l’Inde
C’était difficilement imaginable il y a 5 ans, mais mes cousins diplômés d’universités indiennes inconnues décrochent aujourd’hui des postes d’ingénieur logiciel chez Amazon. Tout en se détournant progressivement de Bangalore, l’entreprise développe aussi ses bureaux d’ingénierie dans des villes au coût de la vie plus faible comme Hyderabad
À noter que les filiales indiennes d’entreprises autres qu’Amazon sont assez favorables au travail à distance. Des gens qui gagnent désormais entre 20 000 et 40 000 dollars par an peuvent vivre dans leur village familial, où le revenu médian est de 3 000 à 5 000 dollars. C’est pourquoi j’avertissais depuis longtemps que le remote first rendrait le secteur tech plus compétitif
Du point de vue des organisations, c’est évidemment une mesure de réduction des coûts. En parallèle, en Inde, même les diplômés d’universités de second rang se sont mis à bien réussir les entretiens façon LeetCode et FAANG. Il existe de nombreuses chaînes YouTube, blogs et sites web conçus pour aider à réussir ce type d’entretien
Microsoft aussi a explicitement fortement accru ses recrutements en Inde pour les postes de développement
Quand une entreprise explique à quel point le télétravail est impossible et qu’il faut revenir au bureau, il faut parfois prendre cela avec recul. Cela peut simplement vouloir dire qu’il est impossible de télétravailler à votre tarif de facturation
Il faut aussi faire attention avant de qualifier Hyderabad de ville à faible coût de la vie quand on ne connaît pas bien la réalité. Les bureaux indiens sont eux aussi à 3 jours de présence par semaine, comme les autres. L’histoire, héritée de la période Covid, de personnes gagnant 20 000 à 40 000 dollars tout en vivant dans leur ville d’origine est déjà terminée depuis longtemps
Amazon a commencé à recruter massivement pour divers postes dans les trois plus grandes métropoles du Mexique, et les postes d’ingénierie senior tournent autour de 60 000 dollars par an
Amazon Retail opérait déjà au Mexique depuis plusieurs années, mais l’accélération du recrutement entamée à l’été 2023 concernait surtout des postes chez Music, AWS, Devices et Real Estate