Demander aux clients ce qu’ils veulent n’est pas efficace

Pourquoi demander aux clients ce qu’ils veulent n’est pas efficace

• Toutes les équipes tombent dans un biais de confirmation qui les pousse à ne voir que les informations qui soutiennent leur point de vue.
• Le point de vue de chaque équipe n’est pas faux, mais il ne reflète pas la véritable raison pour laquelle les clients « embauchent » le produit.

Cas Intuit : les limites d’une réponse aux demandes clients

• L’équipe de développement d’Intuit a mené une vaste enquête sur les nouvelles fonctionnalités souhaitées par les clients.
• Des fonctionnalités ont été ajoutées à partir des retours clients, mais l’équipe a échoué à choisir les bonnes, faute de comprendre la vraie « tâche » pour laquelle les clients embauchaient le produit.

Cas de hausse des ventes de milk-shakes

• Une chaîne de restauration rapide a étudié comment augmenter les ventes de milk-shakes.
• Plusieurs essais ont été faits à partir des retours clients, mais les ventes n’ont pas évolué.
• En adoptant une nouvelle perspective sur la « tâche » pour laquelle le milk-shake était « embauché », l’entreprise a identifié le vrai besoin des clients qui achetaient des milk-shakes le matin
  • Les clients arrivés avant 9 h achetaient beaucoup de milk-shakes, et uniquement cela
  • On leur a demandé pourquoi ils « embauchaient » le milk-shake
  • Pour les longs trajets en voiture, la banane donne vite faim, le donut s’émiette facilement et colle, et le bagel est sec tandis qu’il est impossible d’étaler du cream cheese en conduisant
  • En revanche, le milk-shake était idéal pour calmer la faim lors des matinées passées au volant

Comment trouver les tâches à accomplir

1. Chercher des tâches près de soi

• Certains innovateurs de renommée mondiale ont réussi grâce à leur seule intuition.
• Par exemple, Khan Academy est un projet lancé par Sal Khan pour aider sa cousine à apprendre les mathématiques.

2. Quand rien n’entre en concurrence

• Il arrive que les consommateurs ne fassent rien faute de trouver une solution satisfaisante.
• Airbnb indique que 40 % de ses clients n’auraient pas voyagé si Airbnb n’avait pas existé.

3. Contournements et comportements compensatoires

• OpenTable est né de la façon dont les gens contournaient le processus de réservation au restaurant.
• L’entreprise a réussi en résolvant un parcours de réservation inconfortable.

4. Trouver les choses que les gens n’aiment pas faire

• Les expériences négatives deviennent souvent des opportunités d’innovation.
• CVS MinuteClinics est parti d’une expérience négative liée aux services de santé.

5. Usages atypiques

• Observer les personnes qui utilisent des contournements ou des comportements compensatoires pour accomplir une tâche peut créer des opportunités d’innovation.

L’avis de GN⁺

• Il est important de comprendre la véritable « tâche » pour laquelle les clients « embauchent » un produit.
• La clé de l’innovation n’est pas seulement d’écouter ce que demandent les clients, mais d’identifier leurs vrais besoins et leurs vrais problèmes.
• Cet article offre des insights intéressants à celles et ceux qui s’intéressent à l’innovation et à la pensée centrée sur le client.

[GN⁺]

Discussion sur Hacker News

• Erreurs classiques en gestion de produit :

  • Supposer que les utilisateurs savent ce qu’ils veulent est rarement juste ; le rôle du product manager est de comprendre ce dont ils ont réellement besoin.
  • Supposer que l’on construit ce que veulent les utilisateurs ne peut être prouvé qu’une fois qu’ils l’ont effectivement utilisé, et beaucoup de startups tombent dans le piège de créer des produits dont personne ne veut.
  • Supposer que ce que les utilisateurs demandent est ce dont ils ont réellement besoin est risqué ; il faut toujours comprendre pourquoi ils le demandent, s’ils l’utiliseront vraiment une fois construit, et quelle valeur cela a pour eux.
  • Supposer que ce que l’équipe commerciale dit que les clients veulent est bien ce qu’ils veulent ou ce dont ils ont besoin est délicat ; il arrive que l’analyse des commerciaux soit erronée.
  • Surtout pour les nouveaux produits, il est difficile de savoir si les utilisateurs les veulent ; ils peuvent ne pas demander quelque chose de nouveau, il faut donc le leur présenter et l’expliquer, sans garantie qu’ils le comprendront malgré tout.

• Exemples de demandes de fonctionnalités déguisées en problème XY :

  • Un utilisateur qui fait beaucoup de support par e-mail constate souvent que les demandes de fonctionnalités sont en réalité des problèmes XY déguisés.
  • Avant d’implémenter la fonctionnalité demandée, il essaie d’abord de comprendre le problème de fond ; dans la plupart des cas, les utilisateurs décrivent leur solution plutôt que leur problème.
  • Pour ajouter une fonctionnalité de manière élégante et la documenter de façon utile pour les autres, il faut comprendre le problème fondamental qu’elle est censée résoudre.
  • Parfois, le problème est interne, et l’on ajoute des fonctionnalités dont l’équipe commerciale a besoin mais que les clients n’utiliseront pas réellement.

• Historique du produit et besoins clients :

  • L’histoire d’un produit a commencé par un intérêt pour la manière dont les clients (des banques) pensent à leur activité et pour la façon dont le produit pouvait l’améliorer.
  • En cours de route, il est devenu clair qu’en essayant de satisfaire plus de dix clients différents, on finissait par ne plus rien laisser de cohérent.
  • Aujourd’hui, ce produit ressemble davantage à une offre de conseil clé en main qu’à un logiciel ou une technologie spécifique. Les clients y cherchent désormais des orientations sur la manière de gérer leur activité.
  • Ce type de client a tendance à se déplacer en groupe ; une fois que quelques clients avancent dans une certaine direction, les autres suivent presque sans effort.

• Avis sur le titre de l’article et compréhension des besoins clients :

  • L’article est jugé bon, mais le titre ne plaît pas.
  • Il faut beaucoup interroger les clients, sans prendre leurs paroles au pied de la lettre, et continuer à poser des questions pour creuser.
  • Implémenter les fonctionnalités demandées par les clients est une voie certaine vers l’échec ; il faut apprendre à écouter le feedback.
  • Accord avec les recommandations de Christensen et Deming, avec en complément Field Guide to Human Error de Sidney Dekker.

• Besoins clients et conception produit :

  • La plupart des gens ne savent pas ce qu’ils veulent, ce qui donne une grande valeur aux bons designers produit.
  • Il faut distinguer la vision produit de la manière d’écouter le feedback.
  • La vision produit est un artisanat qui exige de l’expérience, de l’intuition, des connaissances techniques, l’observation des alternatives existantes, ainsi que la capacité d’anticiper les évolutions techniques, économiques et sociales.
  • Écouter le feedback consiste à identifier ce qui trouble les utilisateurs, ce qui les bloque, etc., et l’on peut pour cela utiliser utilement des méthodes classiques comme l’observation, les tests utilisateurs ou les enquêtes.
  • Ce sont deux ensembles de compétences très différents ; il est déjà difficile d’exceller dans l’un, et plus encore dans les deux.
  • Un article prenant Intuit comme étude de cas décrit la tentative de fournir aux clients ce qu’ils veulent.

• Le risque d’écouter l’avis d’un petit nombre de clients :

  • Écouter l’opinion d’un petit nombre de clients peut être un piège.
  • Par exemple, en lisant Hacker News ou d’autres plateformes fréquentées par des profils technophiles, on pourrait croire qu’il existe une forte demande pour des iPhone à petit écran.
  • Pourtant, les ventes de l’iPhone mini ont en réalité été décevantes, et les personnes qui écrivent beaucoup en ligne sur le matériel technologique ne représentent pas l’ensemble de la clientèle iPhone.

• L’importance d’écouter et de comprendre les avis des clients :

  • Écouter l’avis de tout le monde peut être utile, et écouter puis comprendre les frustrations est l’un des moyens les plus simples et les moins coûteux d’aider quelqu’un à progresser.
  • Dans la plupart des cas, il n’est pas possible de satisfaire les demandes, mais le simple fait d’écouter ce que les gens disent, de clarifier leurs problèmes et d’essayer de les comprendre les aide déjà.
  • Les gens ne savent généralement pas ce qu’ils veulent, mais le product manager doit convaincre tout le monde de la vision du produit et de la manière dont elle répond aux problèmes à l’origine des problèmes exprimés.

• Amélioration produit grâce au feedback client :

  • En mode startup/petite entreprise, il y avait un fondateur excellent pour transformer le feedback client en solutions réellement utiles.
  • Après le rachat, le fondateur est parti, et désormais l’équipe UX du groupe reçoit par e-mail des vidéos demandant aux utilisateurs les moins compétents comment le produit devrait fonctionner.
  • Accepter de faire partie d’un groupe de test donne l’impression de sélectionner soi-même des personnes qui ne comprennent même pas les métaphores de base de l’interface utilisateur.