- En 1979, Steve Jobs et des ingénieurs d’Apple ont visité Xerox PARC, un centre de recherche conçu pour développer de nouvelles technologies et de nouveaux produits
- C’est là que Jobs a vu pour la première fois la souris, les fenêtres, les icônes et d’autres éléments, et qu’Apple a commencé à travailler sur sa propre version de l’interface graphique
- Mais au début, des employés venus de Hewlett-Packard ont eu du mal à comprendre ces nouvelles idées
Les difficultés de l’innovation
- Jobs expliquait qu’à l’époque, les employés ne comprenaient pas des idées innovantes comme la souris et exprimaient des inquiétudes sur le coût et le temps nécessaires.
- Finalement, Jobs a fait développer via une société de design externe une souris fiable pouvant être produite en 90 jours pour 15 $.
- Jobs a compris qu’Apple ne disposait pas du niveau de talent nécessaire en interne et a cherché à résoudre ce problème.
La confusion entre processus et contenu
- Jobs soulignait que beaucoup de gens confondent le « processus » et le « contenu ».
- Quand une entreprise réussit, elle tend à considérer son processus comme une forme de magie et à vouloir le répéter.
- Jobs insistait sur le fait que ce qui compte vraiment n’est pas le processus, mais le résultat obtenu grâce à ce processus, autrement dit le « contenu ».
- Le « processus » n’est qu’un processus en soi. Les entreprises qui réussissent supposent souvent qu’il y avait une « magie » dans le processus qui les a menées au succès, et cherchent donc à répéter le même processus.
- Comme le montre l’exemple d’IBM, tenter d’institutionnaliser le processus finit par faire oublier le contenu.
- Jobs notait qu’Apple avait connu un problème similaire. Certaines personnes excellaient dans les processus de gestion, mais ne comprenaient pas réellement le « contenu ».
- Pour Jobs, le « contenu » ne désigne pas ce que l’on entend habituellement par ce mot, mais les résultats. Par exemple le Mac, l’interface graphique (GUI), l’iPod, l’iPad ou l’iPhone.
La valeur des employés d’exception
- Si l’on représentait 100 employés sur un graphique selon leurs performances, on obtiendrait probablement une courbe en cloche, avec la majorité au centre autour de la moyenne, et un petit nombre de très hauts et de très faibles performeurs aux extrémités.
- Dans Work Rules, Laszlo Bock, ancien vice-président RH de Google, explique que les chercheurs en organisation ont montré, d’une manière proche de la règle des 80/20, qu’une grande partie de la production d’une entreprise provient d’un petit nombre d’employés « superstars ».
La loi de puissance de la distribution des performances
- En matière de performance, une distribution en loi de puissance peut être vue comme une longue traîne de performances décroissantes.
- D’autres études confirment aussi l’affirmation de Bock. Selon une étude, un employé superstar vaut trois fois plus que ses collègues.
- D’après une étude de McKinsey, les employés très performants sont quatre fois plus productifs que les employés moyens.
- Reed Hastings, cofondateur de Netflix, estime que les meilleurs programmeurs créent entre 10 et 100 fois plus de valeur que les programmeurs moyens.
Les limites des systèmes RH
- La plupart des systèmes RH reposent sur une courbe en cloche standard.
- Selon Bock, cela conduit de nombreux dirigeants à sous-estimer et à mal récompenser les meilleurs talents.
- D’après une étude de SAP et Oxford Economics, 73 % des entreprises les plus performantes n’imposent pas de plafond aux bonus versés à leurs meilleurs employés.
- À l’inverse, 81 % des entreprises peu performantes imposent un plafond.
Redéfinir une rémunération juste
- Une rémunération juste ne devrait pas être définie par une simple grille salariale liée au poste.
- Les excellents employés apportent bien plus de valeur que les employés moyens à l’équipe, aux clients et aux revenus de l’entreprise.
- Les employés superstars ont une valeur immense.
- Suivant la recommandation de Laszlo Bock, il est nécessaire de récompenser les employés superstars de manière « injuste ».
Les meilleurs employés : ceux qui comprennent le contenu
- Jobs a constaté que les meilleurs employés sont ceux qui comprennent le « contenu » qui produit réellement des résultats.
- Ces employés peuvent être difficiles à manager, mais cela en vaut la peine parce qu’ils maîtrisent le contenu.
- Les grands produits naissent du contenu, pas du processus.
L’équilibre entre processus et résultats
- Les meilleurs employés ne sont pas ceux qui excellent simplement à suivre un processus.
- Ce sont ceux qui comprennent ce qui a une vraie valeur, ne se satisfont pas des méthodes existantes et saisissent les opportunités.
- Ils sont insatisfaits de la manière dont les choses se faisaient jusque-là et comprennent ce qui crée réellement de la valeur.
Points à considérer pour les décisions de promotion et de rémunération
- Lors des décisions de promotion, il faut prendre en compte les excellents contributeurs individuels qui ne veulent pas devenir managers mais veulent accomplir leur travail.
- Lors des décisions de rémunération, il faut considérer la valeur réelle des employés superstars et reconnaître cette valeur, même s’ils peuvent être difficiles à manager.
- La réussite d’une entreprise dépend avant tout des résultats obtenus par les personnes, et non du simple respect des processus.
2 commentaires
C’est vraiment un sacré salaud, mais je réalise une fois de plus à quel point sa clairvoyance, elle, était remarquable.
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