L’évolution de la culture de Google
(social.clawhammer.net)- À partir de 18 ans d’expérience chez Google, l’auteur estime que le cœur de la culture des débuts ne résidait pas dans les avantages comme les repas gratuits, mais dans un mode de fonctionnement qui préservait les employés en priorité absolue
- Par un recrutement de long terme exigeant, l’entreprise embauchait des généralistes capables d’assumer plusieurs rôles et, lorsque les priorités changeaient, privilégiait la réaffectation entre projets plutôt que les licenciements
- Avant et après la pandémie, le ralentissement de la croissance du chiffre d’affaires et les licenciements se sont conjugués, faisant passer Google d’une logique d’« abondance illimitée » à un fonctionnement d’entreprise classique fondé sur des ressources limitées
- Le changement ne s’est pas limité à la réduction des avantages : il a aussi transformé le recrutement, les promotions et les réorganisations, avec un contrôle des coûts et une concurrence plus forte pour des rôles limités
- Dans un environnement où l’échec peut conduire au licenciement, il devient difficile de « fail fast » ; la sécurité psychologique, le moral, la productivité et la créativité ne survivent que lorsque les employés se sentent réellement valorisés
La culture des débuts de Google vue à travers 18 ans d’expérience
- Le texte repose sur une expérience personnelle de 18 ans chez Google et part du principe que l’auteur ne peut pas connaître les véritables raisons des décisions prises par les plus hauts dirigeants de l’entreprise
- Google reste un lieu de travail bien meilleur que la plupart des entreprises et continue de faire des choses remarquables, mais le texte est traversé par l’espoir de voir réapparaître l’ancienne culture, unique et admirable
- Parmi les éléments qui distinguaient le Google des débuts, on cite souvent les avantages comme les repas gratuits de grande qualité, mais ces aspects superficiels n’étaient pas la principale raison qui poussait les Googlers à venir travailler
- La caractéristique la plus profonde était l’attitude consistant à considérer les employés comme plus importants que tout le reste ; cette culture a duré au moins pendant les dix premières années, et peut-être plus longtemps
Des réorganisations qui préservaient les personnes plutôt que les projets
- Dans une entreprise classique, lorsque les priorités changent, on réduit ou annule des projets, on licencie les équipes concernées, puis on recrute de nouvelles personnes pour les projets jugés plus importants
- Aux débuts de Google, le recrutement était volontairement conçu pour être très difficile
- Il était lourd pour les candidats comme pour les intervieweurs, et pouvait parfois prendre plusieurs mois
- L’objectif était de trouver des talents exceptionnels, capables de réussir dans plusieurs rôles : des généralistes
- Même lorsque les priorités changeaient, l’entreprise déplaçait soigneusement les personnes vers d’autres projets plutôt que de les laisser partir
- Le principe implicite ressemblait à : « les produits vont et viennent, mais les employés recrutés avec difficulté doivent être préservés à tout prix »
- Les employés étaient considérés comme la ressource la plus précieuse, et beaucoup d’énergie était consacrée à les aider à bien s’intégrer dans de nouveaux projets
- En tant que contributeur individuel, l’auteur a été affecté à de nouveaux projets à la suite de réorganisations ; devenu responsable, il a ensuite participé à la recherche de nouvelles places pour son équipe
- Il a par la suite rédigé un guide interne pour aider d’autres directeurs à mener des réorganisations avec élégance
- Il raconte aussi avoir reçu un peer bonus de la part d’un ingénieur qui, après une réorganisation d’équipe initiée par l’auteur, s’était retrouvé plus satisfait dans un nouveau projet plus important
Une transition accélérée après la pandémie
- Lors de son premier mois dans l’entreprise, un collègue lui avait dit : « Le jour où le chiffre d’affaires de Google cessera de croître indéfiniment, tout cela changera »
- Le changement a longtemps été très progressif, mais il s’est accéléré pendant la pandémie
- La croissance du chiffre d’affaires a commencé à ralentir
- Des vagues de licenciements sont apparues après la pandémie
- L’auteur ne s’attendait pas à une accélération aussi rapide en quelques années
- Les fondateurs issus du monde académique sont partis, et une grande partie de la direction générale est désormais composée d’anciens cadres de Wall Street
- Combinée à une situation où le chiffre d’affaires se rapproche d’une asymptote horizontale stable, l’entreprise est passée d’une culture d’abondance illimitée à une culture standard de ressources limitées
- Il s’agit d’une régression prévisible vers une « entreprise normale »
Comment la culture des ressources limitées a changé le fonctionnement
- Dans une culture de ressources limitées, les dirigeants prennent davantage en compte l’efficacité financière, comme dans les autres entreprises
- Les premiers éléments réduits ont été les avantages visibles
- Une nourriture moins raffinée
- Des restrictions sur les budgets de déplacement
- L’arrêt des objets commémoratifs
- Des fêtes et événements internes plus petits et moins nombreux
- L’arrêt des services de blanchisserie ou de garde d’enfants sur site
- Comme ces avantages n’étaient pas la principale raison pour laquelle les Googlers venaient travailler, ils ne constituaient pas l’essence du changement
- Les réductions de coûts ont aussi influencé les processus de recrutement et de promotion
- Le recrutement est passé d’un processus mondial difficile, avec contre-pouvoirs et contrôles, à des processus locaux par division permettant de mieux contrôler les coûts de personnel
- La promotion est passée d’une « compétition avec soi-même » à une « compétition avec ses collègues pour un nombre limité de postes »
- Au début, le titre était attaché à la personne ; désormais, il est de plus en plus attaché au rôle, ce qui permet de réduire les coûts en limitant le nombre de rôles portant un titre donné
- Quand de grandes réorganisations sont devenues nécessaires autour de nouvelles priorités urgentes comme l’IA, les réaffectations minutieuses du passé ont disparu
- À la place, des vagues de licenciements impersonnelles sont apparues
- Ensuite, des réembauches limitées ont eu lieu sur les nouveaux projets devenus plus importants
- Le résultat se rapproche du fonctionnement d’une entreprise ordinaire
Les enseignements et contraintes qui restent
- La conclusion n’est pas que Google serait « malfaisant »
- Google n’est pas une personne, et ses dirigeants cherchent à gérer l’entreprise de manière financièrement responsable et efficace sous les pressions que subissent toutes les sociétés cotées lorsque les ressources deviennent limitées
- Que l’on soit d’accord ou non avec ces choix, ces pressions existent
- Voir, chez le Google des débuts, les employés passer avant tout le reste était une expérience rare
- Reste la question de savoir si une telle culture est un privilège uniquement possible dans l’abondance illimitée, ou si elle peut exister aussi dans une culture de ressources limitées
- Dans une culture de ressources limitées, cela peut être possible si l’entreprise reste petite
- À l’échelle de Google, avec plus de 170 000 personnes, des réorganisations minutieuses peuvent devenir difficiles à gérer
- Lorsque les employés se sentent réellement valorisés, cela crée sécurité psychologique, moral élevé, productivité et créativité
- Aux débuts, les employés s’encourageaient mutuellement à « fail fast » pour innover, mais ce n’est plus aussi facile dans un environnement où l’échec peut signifier le licenciement
- Le texte se termine par un message adressé à celles et ceux qui bâtissent une entreprise : ils peuvent essayer de placer les employés au-dessus de tout le reste, et constater le ROI qui en résulte
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Avis de Hacker News
Quand on dispose de revenus illimités, il est facile de créer une culture de la prise de risque
Ce qui est étonnant, c’est à quel point les entreprises deviennent frileuses lorsque les ressources se limitent. Plutôt que de faire de gros paris pour retrouver une trajectoire de croissance du chiffre d’affaires, elles suivent les modes. Le fait que Google se soit fait prendre de court par l’IA puis semble suivre plutôt que mener en est un exemple
Je n’ai pas la réponse, mais il me semble que le passage d’un leadership concentré sur un domaine précis comme la recherche à des dirigeants généralistes de type business y contribue aussi. Les experts métier avaient de fortes convictions dans leur domaine, tandis que les profils business sont forts pour exécuter le modèle économique existant, mais manquent de sens du terrain pour trouver le prochain grand marché
Même s’il y a en interne des personnes avec ce genre de conviction ou d’idée, si cela détourne l’attention de l’actuelle machine à cash et que la direction n’a pas l’expertise nécessaire pour comprendre l’idée, l’innovation a de bonnes chances d’être étouffée
Dès qu’une entreprise est perçue comme offrant un salaire et des actions stables, elle attire des profils de carrière orientés stabilité ; une fois entrés, ils ont peu d’incitations à prendre des risques ou à bousculer le modèle économique existant. Au final, il est difficile de bâtir une grande entreprise qui combine un modèle économique stable et une bonne prise de risque, et ce cycle des entreprises semble appelé à se poursuivre
Au final, le pari a réussi et Boeing a survécu, mais pour une grande entreprise ancienne, c’était un pari incroyablement agressif et risqué
Malheureusement, le Boeing d’aujourd’hui est l’exact opposé, voire pire. Au lieu d’investir dans une refonte complète du 737, l’entreprise a utilisé son budget de R&D pour racheter ses propres actions, et jusqu’ici 338 vies en ont été le prix
En définitive, que l’entreprise soit grande et ancienne ou non, le CEO et le conseil d’administration peuvent la façonner dans un sens ou dans l’autre
Imaginons qu’un dirigeant lance un nouveau projet qui a 50 % de chances de rapporter 3 millions de dollars et 50 % de chances de faire perdre 1 million de dollars : l’espérance est de 2 millions de dollars, c’est donc une bonne opportunité pour l’entreprise
Mais en cas de succès, il peut s’attendre à des félicitations et à quelques mois de bonus ; en cas d’échec, à être licencié. Ainsi, même si l’entreprise voudrait saisir toutes ces opportunités, les managers individuels ne les choisissent presque jamais
C’est une variante du problème principal-agent, et le livre de Thaler, Misbehaving, vaut le détour en livre audio pour les trajets domicile-travail
Quand il n’y a ni concurrence ni régulation significatives, et que des politiques monétaires non conventionnelles comme l’assouplissement quantitatif et les taux zéro se prolongent longtemps, il devient facile de créer une grande entreprise qui évite les bons risques, même sans modèle économique stable. Reste à chacun de juger si une telle entreprise peut durer
Par exemple, la grande entreprise A a pris le « risque » d’employer des journalistes pour produire de l’actualité, et a tenu 172 ans. La grande entreprise B a survécu pendant 25 ans sans employer de journalistes, en utilisant les productions créées par les employés de A comme appât pour attirer des cibles publicitaires. On peut se demander quels risques B a pris, et s’il s’agissait des bons risques
La grande entreprise B ressemble à une énorme sangsue. Quand la source de sang A sera tarie, cherchera-t-elle un autre hôte ?
Les personnes que B a embauchées pour partager son immense butin ne sont en réalité que des coûts non essentiels pouvant être réduits à tout moment. Certaines se vantent en ligne de ne travailler que deux heures par jour, profitent des avantages et estiment n’avoir rien vu de mal, mais on peut aussi se demander en quoi les embaucher constituait un risque
Par exemple, AWS a donné à ses services plusieurs années de piste pour faire leurs preuves. La direction exige fortement de démontrer de « l’audace technique » et de l’initiative business, et des choses comme S3, EC2, le serverless ou DynamoDB étaient au départ considérées comme des paris risqués
En revanche, cette même culture AWS n’encourage pas forcément la recherche appliquée de long terme. Résultat : AWS n’a pas produit de percées comme BERT ou GPT
À titre d’exemple, AWS a adopté une solution de reconnaissance vocale d’une université allemande afin d’aller rapidement sur le marché, mais cela a eu pour contrepartie de bloquer ingénieurs et scientifiques dans la maintenance de modèles existants plutôt que dans la création de modèles comme Whisper
À l’époque où l’entreprise comptait moins de 1 000 personnes et imprimait de l’argent, elle pouvait recruter les plus brillants avec les problèmes Putnam, des énigmes à la Martin Gardner et des problèmes de programmation ICPC, tout en conservant une culture de geeks
Mais une fois l’entreprise montée à 130 000 personnes, avec un rythme où elle en recrutait encore 25 000 de plus en une année, il était écrit que la culture changerait ou se dégraderait
On dit que « ce qu’il y avait de plus étonnant et inhabituel dans la culture du Google des débuts, c’était sa tendance à faire passer les employés avant tout », mais à l’époque, ces employés étaient des gens comme Jeff Dean, Sanjay Ghemawat, Rob Pike, Paul Buchheit ou Lars. Aujourd’hui, il y a aussi des employés qui exhibent leur « lifestyle » sur TikTok
On dirait une nouvelle génération de yuppies travaillant dans la finance des années 1980, sauf que cette fois ils travaillent dans la Big Tech des années 2010-2020
Je suis dans la tech depuis le début des années 2000, juste après l’éclatement de la bulle Internet, et je ressens fortement que le type de personnes qui veulent rejoindre le secteur a beaucoup changé. Avant, c’étaient des geeks qui bidouillaient des ordinateurs depuis l’enfance ; les générations suivantes sont arrivées en apprenant l’informatique pour postuler à des jobs avec un premier salaire de 100 000 à 200 000 dollars
Elles ont recruté et augmenté leurs effectifs en conséquence, acceptant aussi beaucoup de talents qui n’auraient pas été admis avant la pandémie, et il ne reste plus beaucoup d’options pour réajuster
Je peux me tromper, mais les nouveaux produits de Google ces dernières années, à l’exception de DeepMind, semblent refléter le niveau de motivation et de talent disponible. J’ai entendu l’histoire de Gmail, ou celle de l’intégration de Waze à Google Maps en un week-end ; aujourd’hui, on voit des produits à moitié finis qui sont arrêtés en moins d’un an
Les premiers produits sont encore beaucoup utilisés, mais parmi les nouveaux produits sortis ces dernières années, plutôt que des améliorations de produits existants, le seul que j’utilise régulièrement et qui me vienne à l’esprit est Google Pay
Je me demande s’il existe encore des entreprises comme ça
J’ai été chez Google en 2006-2007, puis en 2009-2011, et la différence était déjà nette entre ces deux périodes. Quand la taille d’une entreprise double chaque année, la transparence interne totale ne passe pas à l’échelle
À partir d’un certain moment, il faut simplement de « bons » ingénieurs pour s’occuper des A/B tests et de toutes sortes de choses qui n’intéressent pas les docteurs. Et quand on commence à créer des produits dont on n’est pas soi-même le client cible, il faut aussi des responsables produit
Le moment où les employés deviennent immensément riches grâce à l’IPO à venir finit aussi par passer ; alors ils commencent à jouer des jeux politiques pour obtenir des titres convoités et des rémunérations à plus d’un million de dollars afin d’acheter une maison à Tahoe. Au bout du compte, le monde réel s’invite dans l’équation
Est-ce possible si l’entreprise devient rentable, rembourse les fonds de capital-risque, puis ne s’introduit pas en bourse ?
Elle pourrait alors résister à la pression de la croissance trimestrielle tout en conservant la « bonne taille » exigée par sa culture interne. Il me semble que Valve a procédé ainsi, non ?
L’exemple le plus évident est Meta, même si beaucoup disent que « ce n’est pas ça ». Mais cette réaction me semble idéaliser le passé. Le Google des débuts était un endroit qui avançait vite, où les fondateurs vous soufflaient dans le cou pour exiger des résultats, et il y avait aussi beaucoup de projets spéculatifs qui n’ont finalement pas donné grand-chose
Je me souviens que vers 2011, Larry a eu une illumination et a licencié tous les product managers de l’entreprise. En plissant les yeux, Meta aujourd’hui y ressemble pas mal, dans le bon comme dans le mauvais
Les entreprises d’IA, elles, non. La plupart des entreprises d’IA que je connais sont plus proches d’Amazon que du Google des débuts. D’autres ont aussi essayé de devenir comme Google, mais elles n’avaient pas les revenus pour le rendre possible, et la plupart sont maintenant en difficulté
Ce serait bien que la société le comprenne mieux et que les gouvernements fixent des plafonds, mais je ne pense pas qu’un pays accepte de désavantager ainsi son économie sur la scène politique mondiale
Google a peut-être été sélectionné dans ce sens depuis assez longtemps. Tous les ingénieurs n’aiment pas forcément l’industrie de la publicité et de la surveillance
La rémunération et les nouvelles technologies peuvent atténuer certains problèmes, mais pas tous
Je n’arrête pas de repenser à cette trajectoire de Google
J’y ai passé presque dix ans, et désormais le temps écoulé depuis mon départ approche celui que j’y ai passé ; vue de l’extérieur, l’entreprise est presque méconnaissable
Ce n’est clairement plus l’entreprise d’avant 2010, et depuis ma position d’IC5 de bas niveau, j’avais l’impression que vers 2014 l’entreprise avait complètement changé de trajectoire. Eric était déjà parti, les fondateurs commençaient aussi à se mettre en retrait, et les personnes restées aux commandes n’étaient plus eux
La valeur pour les actionnaires a probablement été maximisée, mais il est clair que quelque chose a été sacrifié en échange. Je n’ai rien à ajouter à ce que Ben a formulé plus élégamment, mais moi aussi j’ai vu ce changement, et comme j’ai connu l’endroit d’avant, c’est d’autant plus déprimant
Si je devais parier, je dirais que Ruth Porat a été le facteur qui a le plus transformé Google
Vers 2015 m’a semblé être le point d’inflexion où Google a commencé à suivre une lente courbe vers la banalité
Le départ d’Eric Schmidt y était peut-être lié, même si cela a pu être une coïncidence
Je suis allé sur plusieurs campus de Google, et je me souviens avoir été surpris de penser davantage à l’époque Hewlett Packard qu’à l’époque dot-com
On parle beaucoup du déclin de la culture Google, mais on mentionne moins le fait que le reste de l’industrie a repris beaucoup d’éléments de cette culture dans le bon sens, ce qui a considérablement réduit l’écart
Quand je suis entré dans la tech au début des années 2000, beaucoup d’entreprises, même des entreprises technologiques, donnaient l’impression d’être dans Office Space. Des bureaux ternes en cubicules, une moquette quelconque, un café épouvantable, des structures dirigées par des profils MBA, et obtenir un deuxième écran ou d’autres équipements prenait des mois, voire était impossible
Avec un peu de chance, on avait quelques snacks gratuits et du Coca. L’idée qu’un ingénieur puisse, sur une voie de contributeur individuel, gagner autant qu’un manager ou un directeur était rare, et les avantages comme les repas gratuits, le bon café, les jeux vidéo ou les lounges l’étaient encore plus
Aujourd’hui, tout cela est assez courant. J’ai travaillé dans des startups avec repas gratuits, et beaucoup d’entreprises proposent des parcours de contributeur individuel assez lucratifs, ainsi que des snacks, des avantages et de beaux bureaux
Même à l’époque où Google était excellent, l’écart s’était beaucoup réduit, et je pense que ce changement influence davantage les perceptions que les gens ne le réalisent
Cette guerre des rémunérations s’est aussi étendue aux postes dans la finance : alors qu’à l’origine les quants les plus brillants allaient dans des sociétés de trading, ils peuvent désormais aller chez FAANG pour une rémunération équivalente
Les profils techniques les regardaient déjà de travers, mais c’est désormais devenu mainstream et amplifié par la situation économique actuelle
Avec l’augmentation de la valeur monétaire des services fondés sur Internet, le pouvoir a basculé vers les exécutants techniques, et le perturbateur de l’industrie n’est plus le responsable produit, mais l’ingénieur qui construit quelque chose
Beaucoup de gens ont longtemps tenu Google en haute estime et savaient que l’entreprise avait inventé une grande partie des pratiques utilisées par les Big Tech modernes tout en restant cool aux yeux des geeks
Ce n’est plus le cas. Elle donne l’impression d’être l’IBM du XXIe siècle. Si l’on revenait 15 ou 20 ans en arrière, qu’on expliquait l’avenir du cloud computing, puis qu’on demandait qui serait le leader de ce monde en 2024, j’aurais répondu Google
Pas Amazon, et encore moins Microsoft. Avant, j’avais une assez haute opinion de Google ; aujourd’hui, je la trouve simplement quelconque
Chaque fois que je lis ce genre de texte, que ce soit à propos de Google ou d’une autre entreprise, je pense aux personnes qui ne sont pas ingénieurs : les équipes commerciales, le support client, la gestion des bâtiments, les responsables IT, etc.
Eux aussi avaient-ils 20 % de leur temps pour leur « projet personnel » ? Des repas gratuits ? Leur intitulé de poste était-il attaché à leur personne ? Avaient-ils le sentiment que l’entreprise valorisait ses employés par-dessus tout ?
La petite voix cynique au fond de ma tête éclate de rire, mais je peux me tromper.
Ils bénéficient des mêmes avantages, peuvent manger gratuitement, et je n’ai globalement pas vu de discrimination sérieuse au motif qu’ils « ne sont pas ingénieurs ».
En revanche, des fonctions comme la gestion des bâtiments sont souvent assurées par des contractuels ou des prestataires externes, et pour eux la situation est souvent très différente.
Ce n’est sans doute plus le cas aujourd’hui, mais le cœur de ce texte est justement que, même pour les programmeurs, ce n’est plus comme avant.
C’est, ou c’était, un endroit organisé pour extraire un maximum de valeur, en particulier des ingénieurs. Il n’est donc pas très surprenant que la plupart des privilèges soient allés aux ingénieurs.
Quand on lit ce genre de texte, il est utile de se rappeler que l’entreprise qu’il a rejointe en 2005 comptait environ 5 600 employés, et qu’en 2022 elle en comptait 190 000.
Si l’on prend en compte les services de support nécessaires, Google aurait probablement créé une ville d’entreprise de plus d’un million d’habitants si tout le monde avait été regroupé au même endroit.
J’ai travaillé chez Google d’une période initiale similaire jusqu’en 2019. Mon avis très tranché est que ce sont les employés qui ont rompu en premier le contrat social.
Sundar « MBA » Pichai n’est pas la cause, mais la conséquence.
En réalité, le Google des débuts n’aurait pas toléré les « problèmes » auxquels les Googlers accordaient de l’importance entre 2014 et 2020. Le niveau d’arrogance interne et d’activisme des employés sur toutes sortes de sujets était délirant.
Les gens se souciaient davantage du menu des cafés et de l’interdiction de mots comme « deficient » ou « all hands » que de travailler sur ce qui comptait pour les utilisateurs. Ils étaient plus intéressés par une semaine de trois jours que par la livraison de projets, tout en s’attendant à une rémunération dans le top 5 % du marché et à être félicités comme des gens « formidables et brillants ».
Vers la fin, il semblait normal qu’une équipe de 10 personnes mette un an à livrer ce que le moi de 2012 aurait fait seul en un mois. Traiter les employés comme des rockstars se justifie quand ils sont réellement 5 à 10 fois plus productifs que leurs homologues chez Microsoft. Mais si la productivité est plus faible, il faut se demander : « est-ce qu’on me prend pour un pigeon ? »
Je pense qu’il est tout à fait possible que la mission donnée à Sundar par les fondateurs ait été explicitement de démanteler cette culture. Il ne veut pas, ou ne sait pas, transformer le Google actuel en une entreprise technologique innovante et animée par la même étincelle qu’avant. Donc l’option de repli, c’est d’en faire Oracle.
Mais le Google d’environ 2015 méritait de mourir.
Beaucoup de Googlers montrent très peu d’élan dans leur rôle. On est très bien payé pour un travail juste correct, et les licenciements n’arrivent qu’en cas de très grave sous-performance.
À cela s’ajoute une culture interne qui ralentit la production : migrations d’infrastructure sans fin, documents de conception pour de minuscules changements, timing stratégique autour de « montrer du leadership » et « démontrer une trajectoire de croissance ».
Se serrer la ceinture et éliminer le gras est une bonne idée.
À cette période, on conseillait souvent aux personnes en début de carrière de commencer ailleurs, puis de rejoindre Google pour maximiser une vie de rest-and-vest.
Il faudrait un juste milieu entre la qualité de vie chez Google et l’obsession d’Amazon pour l’exécution et la valeur client.
Il est compréhensible que le Google de 2024 ressemble en fait au Microsoft de 2009.
Les efforts en IA restent eux aussi retardés par les tenants de la prudence et les activistes.
Les profils rest & vest s’en sortent toujours bien, tandis que les personnes passionnées et très investies s’épuisent de plus en plus, se désengagent ou partent.
Les employés actuels de Google sont, selon lui, une bande de gens pétris de sentiment de dû qui ne produisent pas de résultats, et les licenciements de Google sont justifiés.
L’idée clé est que « les premiers employés s’encourageaient mutuellement à “échouer vite” comme moyen d’innover, mais ce n’est plus aussi simple dans un environnement où l’échec signifie le licenciement »
Les Big Tech sont dans une position vraiment difficile en matière d’innovation. Google a acquis la réputation de tuer ses produits trop facilement, et beaucoup de gens disent un peu partout qu’il est difficile de lui faire confiance : on peut investir dans un nouveau produit et l’utiliser, puis se retrouver en difficulté parce qu’il est soudainement arrêté
Les gens utilisent alors moins les produits par peur qu’ils meurent, le nombre d’utilisateurs baisse, et le produit meurt : une prophétie autoréalisatrice
Dans le même temps, Google sera sans doute plus prudent dans le lancement de nouveaux produits. Il ne voudra ni aggraver encore sa réputation de tueur de produits, ni les soutenir indéfiniment s’ils ne sont pas rentables
La réponse pourrait donc être de racheter des startups qui ont trouvé leur product-market fit et n’ont plus qu’à passer à l’échelle. Mais la FTC lui serre aussi la vis avec des actions antitrust, ce qui rend cela difficile
Google investit en réalité beaucoup dans des technologies très transformatrices comme l’IA, mais aussi l’informatique quantique, les biotechnologies et les voitures autonomes. Simplement, ce ne sont pas des sujets qui se prêtent bien aux projets à 20 %
Gmail est souvent cité, mais il vaut mieux regarder le numéro d’employé Google de son inventeur. L’idée est qu’en l’absence de l’influence d’un tout premier employé, même un projet à 20 % a du mal à aller quelque part
Lancer un produit est fortement récompensé, mais le travail itératif difficile nécessaire pour le maintenir, le faire grandir et l’améliorer en continu l’est beaucoup moins
Ou permettre leur déploiement en un clic sur GCP. En fait, cette dernière approche aurait pas mal de sens pour pousser l’adoption de GCP
« Échouer vite » consistait plutôt à travailler sur de grandes idées qui n’avaient pas obtenu de traction avant le lancement, ou à les lancer uniquement dans Google Labs
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Labs
Il y a rarement une indication du type « projet expérimental de l’équipe X » : cela ressemble simplement à un produit Google
Si tout est un produit et que l’on s’attend à ce que la plupart ne soient pas pris en charge ou finissent par mourir, cela abîme le produit collectif qu’est la marque Google. En conséquence, cela influence aussi la façon dont les employés ressentent l’expérimentation et la manière dont ils sont traités à ce sujet
Si « ce qu’il y avait de plus surprenant et de plus particulier dans la culture du Google des débuts était sa tendance à faire passer les employés avant tout », l’une des grandes raisons pour lesquelles cela a changé est que les critères de recrutement ont beaucoup baissé au fil du temps
Les premiers ingénieurs de Google étaient presque tous de véritables superstars techniques, réellement passionnées par les détails de la technologie informatique. Maintenir ce niveau quand on cherche à croître vite est vraiment difficile
Avec le temps, les critères se sont progressivement rapprochés de « a eu de bonnes notes dans une école prestigieuse, s’est suffisamment bien débrouillé sur une série de problèmes d’algorithmique, sans être forcément exceptionnel ». Certaines décisions venaient d’en haut, surtout après 2020, mais la plupart semblaient venir de la base
Parce qu’il est vraiment difficile d’écrire comme feedback « pas assez bon » à propos de quelqu’un qui paraît intelligent et sympathique, qui a donné la “bonne réponse”, mais qui a été lent ou a eu besoin d’indices
Le problème quand on recrute des « joueurs de niveau remplaçable » est contenu dans l’expression elle-même. Si vous avez constitué une équipe de superstars, il vaut la peine de faire des efforts exceptionnels pour les retenir et les motiver. Mais si le bénéficiaire médian des avantages est un joueur de niveau remplaçable, il devient difficile de justifier de tels efforts, même s’il reste des superstars essentielles dans le lot
Si l’on veut préserver l’environnement décrit par Ben, il faut être impitoyable dans le maintien de critères de recrutement élevés. Il faut aussi être impitoyable dans le choix des personnes à promouvoir à des postes de leadership, mais c’est un sujet pour un autre texte
Cela dit, je sais personnellement que plusieurs personnes que je considère comme des superstars ont été licenciées lors de cette vague. Toutes étaient des ingénieurs seniors avec beaucoup d’ancienneté, et elles ont été évincées au profit de personnes plus politiques. C’est très frustrant à voir, mais honnêtement, la plupart s’en sortiront probablement mieux ailleurs