Retour sur 18 années chez Google
(ln.hixie.ch)- Entré chez Google en 2005, j’y ai travaillé 18 ans avant de remettre ma démission
- Je me considère comme extrêmement chanceux d’avoir connu la période qui a suivi l’IPO des débuts de Google
- Le principe directeur de Google, "Don't be evil", était réellement un principe de gouvernance de l’entreprise, et les Googlers se souciaient sincèrement de faire ce qui était juste
L’environnement de travail chez Google à ses débuts
- À ses débuts, Google offrait un excellent environnement de travail.
- Les dirigeants fournissaient chaque semaine des réponses franches, ou expliquaient honnêtement pourquoi ils ne pouvaient pas le faire pour des raisons juridiques ou autres
- Eric Schmidt communiquait régulièrement à toute l’entreprise ce qui avait été discuté au conseil d’administration
- Les réussites comme les échecs des produits étaient présentés objectivement ; les succès étaient célébrés et les échecs examinés de manière critique pour en tirer des leçons plutôt que pour blâmer
- L’entreprise avait une vision, et tout écart par rapport à cette vision était expliqué
- Cinq ans plus tôt, lors d’un stage chez Netscape, j’avais connu une direction digne de Dilbert ; l’homogénéité du niveau des employés chez Google m’a donc paru très rafraîchissante
HTML et le travail sur les standards associés
- Pendant mes neuf premières années chez Google, j’ai travaillé sur HTML et les standards associés.
- Ma mission consistait à faire au mieux pour le Web, car ce qui est bon pour le Web finira par être bon pour Google (on m’avait explicitement demandé d’ignorer les intérêts de Google)
- Google était un excellent hôte pour cet effort, et l’essentiel du travail se faisait depuis un ordinateur portable dans des bâtiments quelconques du campus Google. Pendant des années, il m’est souvent arrivé de ne pas utiliser le bureau qui m’était attribué
- Mon équipe appartenait nominalement à l’équipe open source de Google, mais elle travaillait en totale autonomie
L’évolution de la culture Google
- Des exceptions ont commencé à apparaître dans les points forts de la culture Google.
- J’aimais l’enthousiasme de Vic Gundotra (la vision initiale de Google+ était très clairement définie, elle n’avait rien de flou), mais je n’ai pas acquis la même confiance dans sa capacité à apporter des réponses claires quand les choses ne se passaient pas comme prévu
- Il a commencé à introduire des silos chez Google (par exemple en fermant certains bâtiments pour qu’ils ne soient accessibles qu’à l’équipe Google+), ce qui marquait une rupture nette avec la transparence interne totale du Google des débuts
- L’équipe Android ne s’est jamais complètement assimilée à la culture Google. L’équilibre vie pro/vie perso y était malsain, l’équipe était moins transparente que les anciennes divisions de Google, et davantage concentrée sur la poursuite des concurrents que sur la résolution des vrais problèmes des utilisateurs
Le projet Flutter
- J’ai consacré mes neuf dernières années au projet Flutter
- Le souvenir le plus marquant de mon temps chez Google reste les premiers jours de ce projet
- Flutter a été l’un des derniers projets issus de l’ancien Google, dans le cadre d’une expérimentation ambitieuse lancée par Larry Page juste avant la création d’Alphabet
- Le projet fonctionnait comme une startup et se demandait quoi construire plutôt que de s’attarder sur le design
- L’équipe Flutter s’est développée dans la culture d’un jeune Google qui privilégiait la transparence interne, l’équilibre vie pro/vie perso et la prise de décision fondée sur les données
- Comme tout était fondamentalement ouvert dès le départ, il a aussi été facile de bâtir un projet open source sain sur cette base
- Flutter a aussi eu la grande chance de bénéficier pendant des années d’un excellent leadership
L’érosion de la culture Google
- La culture de Google s’est érodée et a commencé à s’éloigner des décisions prises dans l’intérêt des utilisateurs
- On est passé de décisions prises pour les utilisateurs à des décisions prises pour les intérêts de Google, puis pour les intérêts des décideurs eux-mêmes
- La transparence a disparu, au point qu’en assistant aux réunions générales de l’entreprise pour essayer de comprendre, on pouvait prévoir mot à mot ce que la direction allait dire
- Aujourd’hui, plus personne n’est capable d’expliquer quelle est la vision de Google ; le moral est au plus bas
- La récente vague de licenciements est une erreur née d’une vision court-termiste focalisée sur la hausse immédiate du cours de l’action
- L’impact des licenciements est insidieux
- Si auparavant on se concentrait sur l’utilisateur, ou au moins sur l’entreprise, en croyant que faire ce qui est juste finirait par être récompensé même si cela ne faisait pas partie explicite de sa mission
- Après les licenciements, on ne croit plus que l’entreprise nous protégera, et on réduit fortement sa prise de risque
- On se contente d’accumuler des connaissances, car se rendre irremplaçable devient le seul levier pour se protéger d’un futur licenciement
- C’est ce que j’observe aujourd’hui chez Google
- Le manque de confiance envers la direction se reflète dans des politiques d’entreprise absurdes, où la direction elle-même ne montre plus de confiance envers les employés
- En 2004, les fondateurs de Google déclaraient à Wall Street : "Google n’est pas une entreprise conventionnelle. Nous n’avons pas l’intention de le devenir." Mais Google n’est plus cette entreprise
Absence de leadership
- Une grande partie des problèmes auxquels Google fait face aujourd’hui vient du manque de vision de Sundar Pichai et de son peu d’intérêt pour la préservation de la culture du Google des débuts
- La prolifération d’un management intermédiaire incompétent en est aussi un symptôme, et des responsables comme Jeanine Banks comprennent mal le travail réel des équipes
- Elle dirige une organisation qui regroupe de façon assez arbitraire Flutter, Dart, Go et Firebase
- Cette organisation a nominalement une stratégie, mais même si j’avais voulu la divulguer, j’en aurais été incapable, et après avoir écouté ses explications pendant des années, je n’ai toujours aucune idée de ce que signifient réellement les différentes parties de cette stratégie
- Sa compréhension du travail des équipes est au mieux minimale, et elle formule souvent des demandes totalement incohérentes et inapplicables
- Elle traite les ingénieurs comme des marchandises de manière déshumanisante, et réaffecte les employés contre leur gré selon des logiques sans rapport avec leurs compétences techniques
- Elle n’accepte aucun retour constructif (littéralement, elle ne reconnaît même pas les retours)
- J’ai entendu dire que, dans d’autres équipes dirigées par des leaders plus habiles politiquement que moi, on avait appris à la "gérer", notamment en lui fournissant au bon moment les bonnes informations, autrement dit en trouvant comment ne pas la laisser perturber le travail
- Ayant connu l’âge d’or de Google, je trouve cette nouvelle réalité déprimante
Il reste malgré tout d’excellentes personnes
- Il y a encore d’excellentes personnes chez Google, et collaborer avec l’équipe Flutter a été une expérience très positive
- Il reste encore du temps pour soigner Google, mais cela exigera un changement au sommet de l’entreprise
- Il faut déplacer le centre du pouvoir du bureau du CFO vers une personne porteuse d’une vision claire à long terme de la manière d’utiliser les immenses ressources de Google pour apporter de la valeur aux utilisateurs
- Je crois toujours qu’il reste beaucoup à tirer de la déclaration de mission de Google : organiser les informations à l’échelle mondiale afin de les rendre universellement accessibles et utiles
- Quelqu’un qui voudrait diriger Google pendant les 20 prochaines années en maximisant les bénéfices pour l’humanité, sans se laisser obséder par les variations de court terme du cours de l’action, pourrait encore consacrer la technologie et l’énergie de Google à de grandes réalisations
- Mais je pense que le temps presse
- Les personnes censées servir de boussole morale sont du même type que celles qui n’entrent pas dans une organisation dépourvue de boussole morale ; c’est pourquoi la dégradation de la culture Google finira probablement par devenir irréversible
L’avis de GN⁺
Le point le plus important de ce texte est l’expérience et les observations de l’auteur sur la façon dont la culture et la vision initiales de Google ont évolué puis se sont érodées. Il se remémore à quel point les principes et l’environnement de travail des débuts étaient positifs, tout en pointant les problèmes actuels de Google et l’absence de leadership. Ce texte offre un éclairage intéressant sur la culture interne et les transformations d’un grand groupe comme Google, et montre à quel point la culture d’entreprise peut peser sur le moral des employés et sur l’innovation.
4 commentaires
La culture de Google m’intéressait beaucoup, donc merci d’avoir partagé une synthèse aussi franche et concrète. Passez une excellente journée !
J’ai vu Flutter grandir progressivement en passant par les versions 2.0 puis 3.0. J’ai compris que c’était grâce à une équipe formidable.
Même s’il dit l’avoir écrit après sa démission, il vise carrément quelqu’un nommément.
Avis Hacker News
Le billet de Ian est pertinent, mais certains restent sceptiques face à l’idée que la solution consiste toujours à revenir en arrière.
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