Le mode fondateur

(paulgraham.com)

64 points par GN⁺ 2024-09-02 | 8 commentaires | Partager sur WhatsApp

Brian Chesky d’Airbnb a donné une intervention mémorable lors d’un événement de YC
- La plupart des fondateurs ont dit que c’était la meilleure qu’ils aient jamais entendue
- Ron Conway a, pour la première fois de sa vie, oublié de prendre des notes
- Plutôt que de tenter de reproduire ici le contenu même de cette intervention, je veux parler de la question qu’elle a soulevée durant cette session

Le thème de l’intervention de Brian : les idées reçues sur la gestion des grandes entreprises sont fausses

À mesure qu’Airbnb grandissait, beaucoup de gens lui ont conseillé de gérer l’entreprise d’une certaine manière
- On pourrait résumer ce conseil ainsi : « recrutez des gens formidables et laissez-leur la marge de manœuvre pour travailler »
- Il a suivi ce conseil, mais le résultat a été désastreux
Il a donc dû trouver lui-même une meilleure méthode en étudiant la façon dont Steve Jobs dirigeait Apple
- Aujourd’hui, cela semble fonctionner. La marge de free cash flow d’Airbnb est parmi les plus élevées de la Silicon Valley
Il a expliqué que, parmi les participants à cet événement, les fondateurs les plus prospères que nous avons financés avaient vécu la même chose
- Quand leur entreprise a grandi, ils ont reçu les mêmes conseils, mais au lieu d’aider, ils ont au contraire nui à leur société
Pourquoi tout le monde a-t-il donné de mauvais conseils à ces fondateurs ?
- Parce que les conseils qu’ils ont reçus expliquaient comment diriger une entreprise en manager professionnel, pas en fondateur
- Mais cette manière de faire est bien moins efficace, et donne donc aux fondateurs l’impression de ne pas vraiment fonctionner pour eux
- Il y a des choses que les fondateurs peuvent faire, et s’en abstenir leur paraît contre-nature

Deux façons de diriger une entreprise : le mode fondateur et le mode manager

Jusqu’ici, même dans la Silicon Valley, la plupart des gens ont implicitement supposé que faire passer une startup à l’échelle signifiait basculer en « mode manager »
Mais la confusion des fondateurs qui ont essayé, ainsi que le succès de leurs tentatives pour s’en échapper, permettent d’inférer l’existence d’un autre mode
Il n’existe encore ni livre ni formation sur le mode fondateur
- Même les business schools ignorent l’existence du mode fondateur
- Jusqu’à présent, chaque fondateur l’a découvert par lui-même, en expérimentant
- Mais maintenant que nous savons ce qu’il faut chercher, nous pouvons l’étudier
- Dans quelques années, on peut espérer que le mode fondateur sera aussi bien compris que le mode manager
Les managers apprennent à diriger une entreprise comme une conception modulaire
- Ils traitent les sous-arbres de l’organigramme comme des boîtes noires
- Ils disent à leurs subordonnés directs ce qu’il faut faire, puis leur laissent décider comment s’y prendre
- Ils ne s’impliquent pas dans les détails du travail de leurs équipes. Cela est considéré comme du micro-management, donc comme quelque chose de négatif
« Recrutez des gens formidables et laissez-les travailler » sonne bien
- Mais en pratique, d’après le témoignage de nombreux fondateurs, cela revient souvent à « embauchez des escrocs professionnels et laissez-les ruiner l’entreprise »

Thème revenu sans cesse dans l’intervention de Brian et dans les discussions avec les fondateurs : le sentiment d’être gaslighté

Les fondateurs ont l’impression d’être gaslightés des deux côtés
- par ceux qui leur disent de diriger leur entreprise comme des managers
- et par les gens qui travaillent pour eux quand ils le font
En général, quand tout le monde autour de vous n’est pas d’accord avec vous, on part du principe qu’on a tort
Mais c’est l’une de ces rares exceptions
- Les VC qui n’ont pas eux-mêmes été fondateurs ne savent pas comment un fondateur doit diriger une entreprise
- Parmi les dirigeants C-level se trouvent certains des menteurs les plus retors du monde

Quel que soit ce qu’est le mode fondateur, il rompra clairement avec le principe selon lequel le CEO ne doit communiquer avec l’entreprise qu’à travers ses subordonnés directs

Les réunions « skip-level » ne seront pas exceptionnelles, mais ordinaires
Une fois cette contrainte abandonnée, le nombre de combinaisons possibles devient immense

Le cas Steve Jobs

Il réunissait chaque année les 100 personnes qu’il considérait comme les plus importantes chez Apple pour un workshop
Ce n’étaient pas les 100 personnes les plus haut placées dans l’organigramme
Dans une entreprise classique, faire cela demanderait sans doute une volonté énorme
Mais imaginez à quel point cela pourrait être utile. Une grande entreprise pourrait avoir le ressenti d’une startup
Steve n’aurait probablement pas continué à organiser cet atelier si cela n’avait eu aucun effet
Pourtant, je n’ai jamais entendu parler d’une autre entreprise qui fasse cela
Alors, est-ce une bonne idée ou une mauvaise idée ? Nous n’en savons encore rien. Cela montre simplement à quel point nous savons peu de choses sur le mode fondateur

Les fondateurs non plus ne peuvent pas diriger une entreprise de 2 000 personnes comme lorsqu’ils étaient 20

Un certain degré de délégation sera nécessaire
La frontière de l’autonomie, et son degré de netteté, varieront selon les entreprises
Même au sein d’une même entreprise, cela peut varier selon que les managers gagnent ou non la confiance du fondateur
C’est pourquoi le mode fondateur sera probablement plus complexe que le mode manager
Mais il pourrait aussi mieux fonctionner. Nous le savons déjà à travers les cas individuels de plusieurs fondateurs
Quand nous aurons compris le mode fondateur, nous découvrirons que beaucoup de fondateurs fonctionnaient déjà largement ainsi
- sauf qu’en procédant de cette manière, ils ont souvent été considérés comme excentriques ou bizarres
Étrangement, le fait que nous sachions encore si peu de choses sur le mode fondateur est encourageant
- Quand on voit ce que les fondateurs ont déjà accompli, ils l’ont fait malgré le vent contraire de mauvais conseils
- « Imaginez comment ils agiraient si on leur apprenait à diriger leur entreprise comme Steve Jobs plutôt que comme John Sculley »

8 commentaires

acsdskim2023 2024-09-03

C’est un bon article, mais j’imagine que le management tel qu’on le connaît aujourd’hui s’est construit en surmontant les nombreuses absurdités commises jusqu’ici par les fondateurs de la Silicon Valley. Du coup, même si le concept de « mode fondateur » est intéressant, je ne sais pas s’il a une signification qui dépasse le simple intérêt.

kaykim 2024-09-02

Au fond, l’essentiel est sans doute de comprendre qu’il s’agit de se libérer de l’obsession ou des idées reçues du type « il faut faire comme ci », et, face à un problème donné, de trouver ou d’inventer la meilleure manière possible pour chacun de s’en sortir. Que l’idée vienne de l’intérieur ou de l’extérieur n’a pas vraiment d’importance.

Lorsqu’une petite organisation temporaire, en quête d’un modèle de revenus extensible à l’infini, se retrouve confrontée à ce genre de situation, il y a de fortes chances que les méthodes convenues ne fonctionnent pas. Et si elles fonctionnent, cela signifie probablement que l’inefficacité du marché est déjà en train de disparaître rapidement, et donc que l’ampleur de la croissance que l’on peut espérer s’en trouve elle aussi réduite.

savvykang 2024-09-02

Je me dis que c’est peut-être une manière de briser la bureaucratie dans les grandes entreprises. Cela me semble être un débat bien plus productif que de rejeter sur l’agile les problèmes de la bureaucratie.

kaykim 2024-09-02

Je partage ce point de vue.

Il faut parler non pas avec sa bouche, mais avec des résultats. Au fond, le texte ci-dessus parle lui aussi de la manière d’obtenir des résultats dans une situation donnée, y compris avec les effectifs disponibles. Par exemple, les grandes entreprises consacrent sans doute beaucoup de temps à repérer les candidats problématiques parmi l’afflux de candidatures, mais beaucoup de petites jeunes entreprises ont du mal à être sélectives dans leurs recrutements. Il faut réfléchir à la manière de mener la partie à la victoire avec les cartes qu’on a en main. Que chaque centime compte pour ce qu’il vaut (Every dollar counts), et que chacun, même avec ses limites, puisse fonctionner en équipe et créer de la valeur.

Par ailleurs, j’ai l’impression que le skip-level consiste au fond à relier les deux nœuds les plus précieux dans un réseau structuré de façon hiérarchique afin de créer de la valeur. Il faut toutefois aussi prendre en compte les nombreux risques qui apparaissent lorsqu’on ignore les différents garde-fous inhérents à la chaîne de commandement (chain of command), et sans système ni culture permettant d’éviter que les employés de terrain qui y participent ne subissent des désavantages de la part des managers intermédiaires, cela fonctionnera difficilement.

En outre, comme tout le monde peut s’y attendre, il existe aussi un risque d’abus une fois que le « mode fondateur » s’installe. Il y a déjà d’ailleurs quantité de mèmes sur les gens qui se comportent comme de « petits Steve Jobs ».

savvykang 2024-09-02

Oui, c’est vrai, certains détourneront le mode fondateur ou s’en serviront comme excuse quand l’organisation aura échoué. Les menteurs rusés exploiteront non seulement le mode manager et l’agile, mais aussi le mode fondateur.

kandk 2024-09-02

"Mode fondateur", c'est un bon texte.