- À propos du texte de Paul Graham, « Founder Mode », Fidji Simo, CEO d’Instacart, dit être « tout à fait d’accord » et ajoute quelques remarques
- Fidji a travaillé pendant 10 ans avec Zuckerberg chez Meta et siège aujourd’hui aux conseils d’administration de Shopify et d’OpenAI, deux entreprises dirigées par leurs fondateurs
- Supposer que seuls les fondateurs peuvent avoir ce niveau de concentration, de vision et d’attention au détail, c’est passer à côté d’une énorme opportunité
- Les CEO non fondateurs et les responsables de divisions clés doivent eux aussi fonctionner en mode fondateur, et les conseils d’administration devraient récompenser ce comportement
- L’action la plus puissante qu’un fondateur puisse entreprendre est d’identifier dans l’entreprise des talents exceptionnels ayant le potentiel du « mode fondateur », puis d’accélérer leur trajectoire pour qu’ils accèdent aux rôles les plus importants
- Les fondateurs sont non seulement dans une position unique pour cultiver cet état d’esprit, mais cela leur facilite aussi énormément la tâche en évitant des conflits inutiles avec les dirigeants d’entreprise ou les « escrocs professionnels »
- Une grande partie de ce potentiel dépend des incitations créées par les dirigeants et des récompenses qu’ils choisissent
- Chez Meta, Mark Zuckerberg définissait avec soin les incitations pour les dirigeants et valorisait bien davantage les comportements de fondateur que les qualités purement managériales
- Certains de ses lieutenants clés se concentraient sur la gestion de grandes équipes et la mise en place de processus essentiels pour passer à l’échelle, permettant à Mark de se consacrer à d’autres priorités
- Mark confiait à d’autres lieutenants des projets ambigus et entrepreneuriaux, et récompensait les démonstrations de qualités de fondateur
Prendre la tête de nouvelles initiatives
- Ce qui est intéressant, c’est que Mark confiait souvent à d’autres lieutenants (qui ne lui reportaient pas directement mais avaient un accès direct à lui) des projets ambigus et entrepreneuriaux, et les récompensait lorsqu’ils faisaient preuve de qualités de fondateur
- Pendant longtemps, l’un des critères pour devenir vice-président produit chez Facebook était d’avoir personnellement dirigé une initiative ayant changé la trajectoire de l’entreprise
- Pendant mes 10 années chez Meta, Mark m’a souvent demandé — ou plus exactement imposé — de réduire mon périmètre managérial afin de me concentrer sur le pilotage de nouvelles initiatives importantes
- Dans beaucoup d’entreprises, exécuter directement un projet est considéré comme un travail de junior
- Pourtant, Mark envoyait de façon répétée le signal que construire directement de nouveaux produits et de nouvelles activités comptait davantage que la taille de l’équipe ou d’autres indicateurs de réussite relevant du mode manager
- Je ne réalisais pas à l’époque à quel point c’était un cadeau immense, mais cela a été la meilleure préparation possible pour devenir CEO
- Il ne s’agit pas de dire qu’il est facile de mettre en place correctement ces incitations, ni qu’il soit possible de pousser tous les employés de l’entreprise à agir ainsi
- Certaines personnes ne sont peut-être pas faites pour ce type d’esprit entrepreneurial, et dans beaucoup de fonctions, cela peut tout à fait convenir
- Mais l’organisation doit fixer les règles du jeu de manière à favoriser les personnes ayant un potentiel de fondateur
- La plupart des pratiques d’évaluation et de rémunération récompensent un impact mesurable à court terme qui correspond davantage au mode manager qu’au mode fondateur, et finissent par chasser de l’entreprise toutes les personnes en mode fondateur
- Meta a consacré un temps considérable à aligner les évaluations de performance sur les valeurs de Mark et à étendre ses incitations à toute l’entreprise, avec des succès mitigés
Étendre l’ambition du fondateur
- C’est un problème difficile à résoudre, mais bien le traiter est peut-être l’une des choses les plus importantes qu’une entreprise technologique puisse faire
- Avec davantage de lieutenants en mode fondateur, le fondateur peut élargir son ambition sans être limité par sa propre bande passante ni contraint de déléguer à des collaborateurs en mode manager
- Tobi Lütke de Shopify est un autre excellent exemple de résolution de ce problème : il a constitué une équipe dirigeante composée en grande partie d’anciens fondateurs et les récompense pour qu’ils conservent un état d’esprit de fondateur au sein d’une grande entreprise
- Il est aussi passé en plein mode fondateur en refondant presque à lui seul le système de gestion de la performance de l’entreprise afin qu’il corresponde beaucoup mieux aux comportements qu’il souhaite récompenser
- Encourager davantage de personnes à agir comme des fondateurs pourrait aussi résoudre l’épineux problème de la « succession du fondateur »
- Beaucoup de fondateurs restent les meilleurs profils pour diriger leur entreprise pendant plus de dix ans
- Mais même lorsqu’ils sont épuisés ou souhaitent revenir à des projets plus early-stage, ils ne peuvent pas se retirer, car il existe très peu de « successeurs potentiels » capables de partager l’esprit de défi, la détermination, la vision de long terme et l’obsession du détail
- Le fait que, lorsqu’on parle de « refounder » (le terme de Reid Hoffman pour désigner un CEO successeur doté d’un niveau comparable de vision et de sens de la mission), on ne cite à répétition qu’un petit nombre de noms comme Satya Nadella chez Microsoft ou Lisa Su chez Advanced Micro Devices est très révélateur
- Mais ces rares exemples montrent aussi que c’est possible, ce qui peut aider les conseils d’administration à fixer ce niveau d’exigence
- Il est très triste d’accepter qu’une fois le fondateur parti, l’intensité du travail et la vision de long terme d’une entreprise diminuent
- Cette situation pourrait changer si les entreprises technologiques dirigées par leurs fondateurs devenaient des pépinières de CEO au profil de fondateur
- Si les conseils d’administration recherchaient explicitement ce type de talent en mode fondateur, au lieu de choisir l’option perçue comme plus sûre, on verrait davantage de cas de ce genre
- Chez Meta, Mark ne m’a pas appris à devenir une excellente dirigeante d’entreprise ; il m’a appris à prendre de grands risques pour obtenir de grandes récompenses
- Voilà ce qu’est le mode fondateur
- En plus de permettre aux fondateurs de reproduire plus facilement leur magie, supprimons aussi les obstacles pour les futurs « refounders »
5 commentaires
C’est un peu ce qu’on appelle souvent « l’esprit de propriétaire » 😂
Bien sûr, je suis d’accord avec le fond.
On dirait que c’est le sujet le plus brûlant du moment.
Il semble aussi qu’un grand nombre de personnes s’y reconnaissent.
J’ai l’impression que c’est une bonne dynamique pour découvrir le point de vue des gourous du secteur !
Bien sûr, je fais aussi partie de ceux qui adhèrent pleinement au mode fondateur
L’équilibre semble important. C’est vrai pour toutes les choses de la vie, et la création de startup semble l’être d’autant plus.
Dans une dizaine d’années, on voit déjà venir un avenir où le mode fondateur sera lui aussi détourné. J’ai l’impression que son intention initiale disparaîtra et qu’il sera perçu comme un pouvoir permettant de brandir une arme absolue, donc susceptible d’être détourné.
Mode fondateur
Le résumé du texte original de Paul Graham se trouve ci-dessus. Après l’avoir publié sur GeekNews, je l’ai aussi partagé sur Facebook, et pas mal de personnes l’ont repartagé et ont donné leur avis. Il semble que ce soit aussi un point qui parle beaucoup à des personnes du VC.