- La transition de contributeur individuel (IC) à manager est un grand changement de carrière
- Elle offre de nouveaux défis et des opportunités d’apprentissage, en particulier dans un secteur technologique en évolution rapide
- Les leçons tirées par l’auteur de ses premières années d’expérience peuvent s’appliquer à beaucoup de nouveaux managers
🤝 Délégation
- Lors du passage d’IC à manager, on a souvent tendance à s’accrocher à ses anciennes responsabilités et à ne pas faire confiance à l’équipe pour prendre le travail en charge
- On peut même se justifier en se disant : « Ils ne pourront pas le faire comme je le faisais »
- Déléguer, ce n’est pas simplement répartir les tâches : c’est faire confiance à l’équipe et l’aider à progresser
- En aidant l’équipe à grandir, vous pouvez vous aussi progresser
🧠 La dopamine, où est-elle passée ?
- En tant qu’IC, on obtenait une récompense dopaminergique en lançant de nouveaux projets
- En devenant manager, les récompenses directes liées aux résultats diminuent, ce qui peut créer un sentiment de vide
- Il est important de concevoir un nouveau système de récompense : trouver de la satisfaction dans le feedback, l’observation de la progression de l’équipe, la rédaction des évaluations de performance, etc.
- Vous ne pilotez plus directement les projets, mais vous aidez l’équipe à mener avec succès l’ensemble de ses projets
🔍 La qualité plutôt que la quantité
- Les nouveaux managers peuvent croire à tort que l’augmentation de la taille de l’équipe est un indicateur de réussite
- Il est important de se concentrer sur la qualité des résultats de l’équipe
- Il faut créer un environnement dans lequel l’équipe peut proposer des idées et produire un excellent travail
- Même plus petite, une équipe qui collabore bien peut obtenir de meilleurs résultats qu’une équipe plus grande
⚖️ Le bon niveau d’implication
- Dans les projets d’équipe, trop intervenir mène au micromanagement, tandis qu’un manque d’implication peut donner une impression de désintérêt
- Il faut appliquer le concept de "Guided Autonomy" : définir des objectifs et des attentes clairs, puis laisser l’équipe les atteindre de manière autonome
- Il faut créer un cadre qui apporte soutien et orientation tout en garantissant l’indépendance de l’équipe
- L’objectif est d’amener les membres de l’équipe à ressentir à la fois la responsabilité et l’opportunité de progresser
👁️ Gérer la perception
- En tant qu’IC, les résultats étaient visibles, mais ceux d’un manager le sont souvent beaucoup moins
- En interne, il faut que l’équipe reconnaisse le rôle du manager comme facilitateur de sa réussite
- En externe, il faut communiquer clairement sur les résultats de l’équipe et sur l’apport du leadership
- Il ne s’agit pas de revendiquer le mérite pour soi, mais de montrer un leadership qui aide l’équipe à réussir
- Cela peut sembler politique, mais c’est avant tout une façon de transmettre correctement la valeur de l’équipe et du leadership
🌟 Redéfinir la réussite
- Après être devenu manager, on peut commencer à douter de la valeur de ce que l’on fait
- On peut simplement définir la réussite à partir de deux questions :
- L’équipe livre-t-elle des résultats ?
- L’équipe est-elle heureuse ?
- Si vous pouvez répondre « oui » à ces deux questions, alors vous êtes en train de réussir 🎉
- Les erreurs sont des occasions de progresser
- Devenir un manager expérimenté demande du temps et un apprentissage continu
- Il faut accepter ces défis et faire des leçons tirées de ses erreurs des jalons dans sa carrière
2 commentaires
Oh... c’est vraiment un texte qui me parle. Je prends des notes, je prends des notes.
Avis Hacker News
La plus grande erreur d’un nouveau manager est d’éviter les conversations difficiles. C’est encore plus compliqué avec d’anciens collègues avec qui l’on travaillait auparavant. Sans feedback honnête et direct, la performance de l’équipe baisse et de l’insatisfaction apparaît. Il est important de parler des comportements et des résultats.
Tout le monde est un contributeur individuel. Même quand on gère un projet ou une équipe, on contribue simplement d’une autre manière. Le manager délègue à d’autres les tâches mentales rapides qu’il faisait auparavant et applique de son côté les leçons tirées de son expérience.
Les postes de management ont tendance à ralentir le rythme de réflexion, ce qui ne plaît pas personnellement à certains. Ils ont tendance à réfléchir lentement aux problèmes en réunion.
Le fait de se soucier de ses collaborateurs est un élément important pour devenir un bon manager. Construire une équipe est l’accomplissement le plus gratifiant. On peut aussi réaliser qu’on n’a pas envie de devenir manager.
Pour un manager qui rejoint une nouvelle équipe, ne pas être technique peut poser problème. Il faut bien connaître le travail de ses reports.
La délégation est ce qu’il y a de plus difficile. Le succès de l’équipe est son propre succès. Le rôle du manager est d’éliminer les obstacles qui bloquent l’équipe.
Le rôle du manager est de protéger l’équipe de manière discrète. Redéfinir le succès relève du manager et de son supérieur.
Un manager doit continuer à participer activement au code de l’équipe. Il doit comprendre les capacités de l’équipe et s’efforcer de combler les manques.
Privilégier la quantité à la qualité n’est pas bon pour progresser dans une carrière de manager. Ne pas être proactif sur l’augmentation des effectifs peut nuire à une promotion.
Certains ont eu du mal avec la délégation, mais ont fini par comprendre que même si quelqu’un d’autre ne fait le travail qu’à 80-90% aussi bien, c’est préférable pour l’entreprise.
Pour obtenir un peu de dopamine, certains utilisent PowerPoint et Excel pour créer et partager des présentations.
Penser que ses anciens collègues sont toujours des amis est une erreur.