Pourquoi Bell Labs a réussi
(1517.substack.com)- Bell Labs a montré que la recherche fondamentale et l’invention pratique peuvent émerger ensemble lorsque une culture centrée sur les makers et les chercheurs se combine à une autonomie de long terme, plutôt qu’à de simples budgets énormes
- Mervin Kelly choisissait des personnes talentueuses puis leur confiait des problèmes sur plusieurs années, accordant plus d’importance à une liberté radicale et à une curiosité responsable qu’à une gestion permanente
- Pendant la Seconde Guerre mondiale, Bell Labs a participé à l’amélioration du British Magnetron, au Bazooka, à un ordinateur électronique de contrôle de canons antiaériens, à des torpilles à guidage acoustique, à la fusée de proximité, au SONAR, au pulse code modulation, au missile Nike, au klystron, etc.
- Son déclin s’explique difficilement par le seul démantèlement de Ma Bell : dans l’environnement de recherche moderne, la culture des indicateurs façon MBA, les demandes de financement et la pression étroite sur la productivité réduisent le temps consacré à l’exploration créative
- Pour recréer une organisation à la Bell Labs, il faut rassembler des personnes brillantes et ambitieuses, les faire se mélanger, garantir de longs temps d’exploration et, lorsque des résultats apparaissent, les transmettre aux makers pour pouvoir passer rapidement à l’échelle
Le point de départ de Bell Labs : un organisme de recherche créé par des makers
- Alexander Graham Bell était un maker et chercheur prolifique qui s’intéressait à de nombreux domaines : hydroptères, détecteurs de métaux, transmission optique de données, aviation, génétique, acoustique et premières formes d’électrification
- Après son premier grand événement de liquidité, Bell a fondé le Volta Laboratory and Bureau ; il fournissait l’orientation de recherche et les ressources, tout en laissant ses collègues recevoir le mérite des résultats
- Mervin Kelly partageait cette attitude et, de la fin des années 1920 aux années 1930, il a attiré chez Bell Labs des talents repérés par des professeurs
- C’étaient des personnes très curieuses des étoiles, des lignes téléphoniques, de la radio et d’appareils radio domestiques qu’elles fabriquaient elles-mêmes
- Presque toutes avaient assemblé elles-mêmes des appareils radio et fait l’expérience de pouvoir extraire du son de l’air
Un mode de fonctionnement où « l’on ne manage pas les génies »
- Les prédécesseurs de Bell Labs ont été créés par des makers et des chercheurs, et dirigés dès le début par des makers et chercheurs
- Kelly dirigeait l’organisation selon un principe proche de : « Comment manage-t-on un génie ? On ne le manage pas »
- Pendant la Seconde Guerre mondiale, Bell Labs a contribué à de nombreux projets militaires et électroniques
- Il a rétro-ingénieré et amélioré le British Magnetron en moins de deux mois
- Il a aidé à fabriquer le Bazooka
- Il a créé un ordinateur électronique contrôlant des canons antiaériens de manière semi-autonome
- Il a inventé ou développé des torpilles à guidage acoustique, la fusée de proximité, l’echo-ranging SONAR, le pulse code modulation, le premier missile sol-air Nike et le klystron
- Kelly ne micro-manageait pas ces projets ; les gens travaillaient parce qu’ils en avaient envie, et cette approche s’est poursuivie après la guerre
De plus gros budgets ne suffisent pas à le reproduire
- Dire que Bell Labs a disparu avec le démantèlement de Ma Bell est globalement juste, mais plus profondément, il a aussi été victime de l’ère de l’information qu’il avait lui-même créée
- Il existait des organisations à but non lucratif et des entreprises disposant de ressources plus importantes que l’AT&T des débuts de Bell Labs
- Lorsque AT&T a lancé Bell Labs, son chiffre d’affaires était inférieur à 13 milliards de dollars en valeur actuelle
- Pendant la Grande Dépression, lorsque Kelly posait les bases du laboratoire, le chiffre d’affaires d’AT&T était de 22 milliards de dollars en valeur actuelle
- Google depuis 2006, Microsoft depuis 1996 et Apple depuis 1992 ont généré, corrigé de l’inflation, plus de revenus que l’AT&T de l’époque
- Ces entreprises ont investi dans la recherche, mais n’ont pas créé d’organisation comparable à Bell Labs
Dans le monde académique, le temps se déplace de la recherche vers l’administration
- Dans le monde académique, le problème des scientifiques au sommet de leur carrière qui passent plus de temps à rédiger des demandes de financement qu’à faire de la recherche s’aggrave
- Entre 1975 et 2005, le temps consacré à la recherche par les scientifiques des meilleures universités a diminué de 20 %, tandis que le temps consacré à la paperasse a augmenté de 100 %
- L’étude liée indique une baisse de long terme du temps de recherche, d’environ 10 heures par semaine
- Étude en question : Making time for science
- Une autre étude estime qu’en astronomie, un chercheur principal consacre plus de 110 heures, soit environ un mois, à une seule demande de subvention
- Comme le taux de réussite des subventions est de 20 %, même un chercheur performant en dépose plus de deux par an
- Pour les jeunes scientifiques, la situation est encore plus dure, et il est rare de voir des personnes dans la vingtaine diriger leur propre laboratoire dans une grande université
- Peter Higgs a déclaré que, dans l’ambiance actuelle, il serait difficile d’obtenir la paix et le calme nécessaires pour faire ce qu’il a fait en 1964, et qu’aujourd’hui il aurait sans doute été jugé insuffisamment productif pour obtenir un poste académique
La culture des indicateurs façon MBA réduit la liberté
- Le cœur du problème réside dans une culture MBA qui accorde une importance excessive à une productivité définie de manière étroite et à la responsabilité mesurable
- Il est difficile de créer une organisation comme Bell Labs parce que l’on n’accepte pas les conditions consistant à donner à des personnes intelligentes une liberté radicale et de l’autonomie
- La liberté de perdre du temps
- La liberté de gaspiller des ressources
- L’autonomie de décider soi-même quoi faire et comment le faire
- Claude Shannon disait qu’il suivait ses intérêts indépendamment de leur valeur finale ou de leur valeur pour le monde, et qu’il passait beaucoup de temps sur des choses totalement inutiles
Le rôle de Kelly tenait davantage du mécène que du manager
- Le 23 décembre 1947, lorsque le transistor a été présenté pour la première fois, Mervin Kelly n’avait pas été invité et ne savait pas ce que faisaient Bardeen et Brattain
- Kelly considérait que les chercheurs viendraient lui en parler quand ils seraient prêts, et voyait le désir d’impressionner son supérieur comme une force corrosive
- Les nouvelles découvertes et inventions remontaient lentement, à une ou deux semaines d’intervalle, à travers la hiérarchie jusqu’à Kelly et à la direction
- Dans le modèle de Kelly, il était davantage un mécène qu’un employeur
- Il pouvait confier un problème puis revenir faire le point plusieurs années plus tard
- La question centrale n’était pas « comment empêcher quelqu’un de paresser », mais « pourquoi attendre la théorie de l’information de quelqu’un qui a besoin d’une nounou »
Le goût pour choisir les personnes et les problèmes
- Le fonctionnement de Bell Labs reposait sur le goût de Kelly pour choisir les personnes et les problèmes
- Kelly est décrit comme quelqu’un capable d’identifier les personnes dotées d’une motivation intrinsèque et d’une soif d’en savoir plus
- Dans l’anecdote de Richard Hamming, « You and Your Research », l’immense savoir et l’énergie de John Tukey sont mis en avant
- Hamming fut surpris d’apprendre que Tukey était légèrement plus jeune que lui
- Bode répondit que Tukey en savait autant parce qu’il avait travaillé aussi dur pendant des années
- Le profil humain de Bell Labs ressemblait à des personnes qui, chaque soir, se demandaient : « Qu’est-ce que je fais de ma vie ? Je n’ai rien accompli qui ait de la valeur »
- Haute conscience professionnelle
- Grande ouverture d’esprit
- Une tendance névrotique agissant fortement dans une direction précise
Concevoir une organisation à la Bell Labs
- Dans une organisation à la Bell Labs, la liberté et la patience ne suffisent pas ; il faut aussi la conception organisationnelle suivante
- Trouver, avec du goût, des personnes exceptionnelles et ambitieuses
- Les entourer d’autres personnes exceptionnelles et ambitieuses
- Placer autour d’elles des makers intelligents et techniques
- Croiser ces deux groupes lorsque c’est nécessaire
- Faire en sorte que les gens se parlent tous les jours
- Créer une école pour qu’ils s’enseignent les uns aux autres
- Encourager tout le monde à étudier et à s’améliorer
- Une fois que l’organisation bouge activement et acquiert sa propre identité, le leader fait ce qui suit
- Utiliser son goût pour sélectionner les problèmes à confier aux chercheurs
- Leur donner, si nécessaire, la liberté d’y réfléchir pendant des années
- Les transmettre explicitement aux makers
- Lorsque les makers produisent quelque chose qui fonctionne, insister sur le passage à l’échelle rapide et l’exécution
- Étendre vers l’extérieur selon les besoins
La tentative de reproduction de 1517 Flux
- Danielle Strachman et Michael Gibson, general partners de 1517, sont présentés comme des personnes qui comprennent pourquoi Bell Labs a fonctionné
- Un fonds de VC a des limites lorsqu’il s’agit d’offrir une liberté ouverte, mais il peut imiter de manière significative ce type d’espace et de communauté
- 1517’s Flux est un programme qui investit 100 000 dollars dans des personnes et les laisse explorer pendant plusieurs mois, sans exiger de KPI ni de progrès immédiats
- Il reste l’espoir que, si davantage d’organisations tentent cette approche, nous pourrions voir émerger un autre Bell Labs
1 commentaires
Avis sur Hacker News
L’idée est qu’AT&T devait investir chaque année un certain pourcentage de son chiffre d’affaires ou de ses bénéfices dans la recherche pour conserver sa position de monopole, et que Bell Labs a ainsi été, de fait, financé de manière obligatoire dans le cadre du consent decree.
Comme AT&T n’avait aucune volonté de modifier son réseau téléphonique très rentable, l’entreprise a mené de la recherche fondamentale d’une manière qui satisfaisait aux conditions liées à son monopole.
Des décennies plus tard, quand AT&T a été scindée en Baby Bells et que le consent decree a disparu, Bell Labs a perdu le minimum de financement garanti par la loi, et son sort aurait été scellé sous une gestion façon MBA ne regardant que des dividendes prévisibles à six mois.
Dans cette histoire, le modèle de financement est un élément central.
Selon les auteurs, AT&T, qui exploitait le réseau téléphonique, et Western Electric, qui fabriquait les équipements, avaient chacune déjà leurs propres services de recherche ; après avoir constaté beaucoup de doublons, elles ont créé une seule organisation de recherche pour couvrir à la fois le matériel et le logiciel des systèmes de télécommunications.
D’après les documents disponibles, le consent decree ne contenait pas de clause explicite obligeant AT&T à investir un pourcentage précis de son chiffre d’affaires dans Bell Labs ; le soutien à la recherche relevait plutôt d’un choix stratégique et réputationnel destiné à éviter les pressions antitrust et à conserver les faveurs des régulateurs.
J’y ai fait un stage pendant mon master, et pendant un temps c’était un excellent endroit où se faisait de la recherche sérieuse.
D’après Wikipedia, elle existe encore dans une certaine mesure sous un autre nom : https://en.wikipedia.org/wiki/Iconectiv
Bell Labs a démarré en janvier 1925 et appartient aujourd’hui à Nokia.
Le MFJ date de 1984, donc il faut vérifier les faits.
Ma chronologie détaillée est peut-être inexacte, et je ne peux plus leur poser directement la question, mais le déroulé décrit ici correspond bien aux drames et débats internes qu’ils ramenaient tous les jours à la maison.
À l’époque où Bell Labs est devenu une organisation de recherche dominante, il existait un environnement où un nombre gérable de scientifiques extrêmement compétents était supérieur aux opportunités de financement
Aujourd’hui, il y a beaucoup plus de scientifiques, mais ils sont trop nombreux pour qu’on puisse correctement discerner leur potentiel, et tous ne peuvent pas avoir un impact majeur
Le récit consistant à « recréer l’âge d’or » peut généralement être critiqué en rappelant que l’écosystème de l’époque était complètement différent de celui d’aujourd’hui, et que cet âge d’or a pris fin pour des raisons systémiques qui restent valables
En particulier, se contenter d’accuser la gestion par les MBA n’explique pas pourquoi les MBA sont apparus, pourquoi ils ont été préférés à d’autres modes de gestion à grande échelle, ni comment éviter de retomber dans cet état après quelques années et quelques mouvements de personnel
Dans l’ensemble, l’article est impressionnant, mais il ne m’a pas convaincu de ce qui rend concrètement 1517 si différent
Non seulement les fruits les plus bas, mais aussi la plupart des résultats faciles ont déjà été récoltés
Cela ressemble plutôt à un phénomène de classe sociale, et ils semblent gagner la confiance parce qu’ils parlent le langage des classes possédantes
En sciences physiques, on connaît bien l’existence de minimums locaux et de pièges dynamiques, mais quand on regarde la société, on perd de vue l’idée qu’il faut se demander non seulement pourquoi les MBA existent s’ils existent, mais aussi pourquoi ils pourraient être préférés à d’autres managers à ce moment précis
En tant que scientifique, j’ai l’impression que beaucoup de mes collègues sont intellectuellement moins brillants que je ne m’y attendais, tout en étant souvent surpris par ma propre stupidité
Les scientifiques qui n’ont pas un grand impact font aussi partie intégrante de la science, et cela me fait penser aux idées de Kuhn
Par définition, tout le monde ne peut pas être un chercheur de tout premier plan
En regardant seulement cinq minutes le tableau 1-1 de https://ncses.nsf.gov/surveys/earned-doctorates/2023 et https://nces.ed.gov/programs/digest/d16/tables/dt16_101.10.a..., on voit que, normalisé par la population, le taux de production de doctorats scientifiques est resté similaire pendant des décennies
La question suivante est alors de savoir si la part des travaux scientifiques et d’ingénierie dont la société moderne a besoin, ou qu’elle réalise, diminue dans l’ensemble du travail, et si elle devrait croître avec la population ou le développement de la société
Vu la complexité croissante des technologies, le nombre de domaines productifs, les crises auxquelles l’humanité est confrontée et ses objectifs plus ambitieux, ainsi que la proportion d’étudiants internationaux en doctorat, on pourrait même considérer que nous formons trop peu de scientifiques
Chaque année, il sort beaucoup plus de MBA diplômés que de docteurs
D’ordinaire, on accuse l’effet Baumol : le travail intrinsèquement humain consistant à maintenir à jour l’enseignement scientifique et les enseignants en sciences devient de plus en plus difficile
C’est particulièrement vrai quand l’optimisation de procédures plus mécaniques rapporte davantage, par exemple à court terme l’amélioration de la tenue des comptes, ou, comme chez Bell Labs et IBM à la fin de leur histoire, le passage du traitement de l’information du papier vers d’autres supports
Je doute que l’IA ou le capital-risque jouent un grand rôle pour réduire les frictions qui mènent, à l’université, à des percées fondées sur l’autopromotion ; pour commencer, il faudrait consacrer l’essentiel des efforts à améliorer l’écosystème
Le texte original contient aussi de bonnes idées, comme « faites en sorte que les gens se parlent tous les jours »
C’est déjà ce qui se passe sur HN
Même si l’ensemble des personnes change chaque jour, les idées peuvent n’être que des répétitions d’anciennes idées
Si le principal cas d’usage facile à vendre aux étudiants consiste à jouer avec les métriques existantes, le VC n’aidera pas, et l’edtech n’apparaît pas non plus dans les RFS
Le radar, les ordinateurs, les machines de décryptage d’Enigma, les lasers, ainsi que des inventions moins visibles ayant eu un grand impact sur la science des matériaux — par exemple, les canons devaient être plus robustes et les avions plus légers et plus rapides — ont permis de fabriquer des objets plus sophistiqués
Il en va de même pour toute l’industrie nucléaire et son environnement
Un autre facteur a été la guerre froide, qui incitait à dépenser de l’argent dès qu’il y avait la moindre possibilité de prendre l’avantage
Comme contre-exemple intéressant à l’idée selon laquelle « il suffit de recruter des gens intelligents et de leur donner un laboratoire », Ralph Gomory, qui a dirigé IBM Research de 1970 à 1986, disait ceci
« Il existait cette vision erronée selon laquelle, si l’on créait un laboratoire quelque part et qu’on recrutait beaucoup de bonnes personnes, l’entreprise obtiendrait d’une manière ou d’une autre des résultats magiques. Je n’y croyais pas. Ça ne marchait pas. Faire uniquement de la science en vase clos, au bout du compte, ça ne marche pas. [...] Ne faire que des choses radicales n’était pas non plus une bonne idée. On ne peut pas gagner seulement avec des percées, parce qu’elles sont trop rares. Il a fallu des années pour formuler cette idée simple. Nous devons toujours faire les deux : améliorer les technologies utilisées aujourd’hui et travailler sur des technologies de rupture. » https://youtu.be/VQ0PBve6Alk?t=1480
La recherche, c’est bien, mais pour chaque chercheur, il faut des milliers de personnes qui accomplissent le travail difficile consistant à amener en masse quelque chose d’utile sur le marché
Là aussi, c’était dirigé par Alan Kay, mais à cause de l’évolution du marché, ils ont dû fermer quelques années plus tard par manque de financement
Il est sans doute vrai que les idées sont rares, mais si l’on applique la loi de l’offre et de la demande, de telles idées devraient avoir énormément de valeur
Bien sûr, c’est le cas si l’argent compte, et Bell Labs ne mettait sans doute pas l’argent au premier plan, mais il fallait tout de même garder les lumières allumées
C’est une faiblesse particulière du modèle capitaliste vers lequel l’Occident a évolué de mon vivant
À mesure que la planification et la recherche pilotées par l’État ont été progressivement réduites ou dévalorisées, il est resté très peu d’espace pour des améliorations capables de circuler au-delà des murs de la propriété des entreprises
À la place, ce genre de travail se fait généralement de manière volontaire dans le domaine de l’open source, avec une rémunération probablement insuffisante
Quand les entreprises coopèrent dans des comités de normalisation technologique interentreprises, c’est généralement très douloureux et les résultats sont souvent discutables
La différence essentielle était de leur donner liberté et initiative, pas de les isoler
Il faut accepter que ça ne soit pas garanti de « fonctionner »
Il ne faut pas regarder seulement les meilleurs cas ; il faut aussi enquêter et discuter du nombre de versions similaires à Bell Labs qui n’ont pas fonctionné
Si l’on ne regarde que les réussites, on pourrait dire aujourd’hui que le modèle du capital-risque est excellent
On peut le penser en voyant ce qu’OpenAI a accompli avec les grands modèles de langage à partir de technologies restées relativement stagnantes dans les laboratoires de Google, et ce serait encore plus vrai si, dans 50 ans, plus personne ne se souvenait de Theranos
Ou bien on pourrait citer l’alunissage et Internet pour dire que les grands projets pilotés par l’État sont la voie « évidente »
Sur le papier, les laboratoires de recherche comme le jeu du VC consistent tous deux à financer de nombreuses idées, de sorte que les réussites compensent un nombre bien plus important d’échecs
Mais dans les deux cas, après quelques succès, ils sont tombés dans une culture d’optimisation managériale mimétique, ce qui a rapidement conduit à une aversion au risque contre-productive
Les universités ont fait la même chose avec leur culture du publish or perish
Ce sont des victimes de leur propre succès
Il faut donc soit trouver de nouvelles sources de financement de type frontière qui n’ont pas encore traversé ce cycle, soit trouver un moyen de briser le désir humain de contrôle et de rendement garanti
Car cela revient à confier les choix, importants pour toute la société, de « quoi développer et où », aux mains de riches non élus qui cherchent à gagner encore plus d’argent
C’est encore pire si une bonne partie d’entre eux ont une vision et des projets particuliers visant à faire de la société future un enfer techno-fasciste
On pourrait aussi dire que l’écrasante majorité de ce que le modèle VC nous a donné était soit frauduleux, soit des services éthiquement très douteux, surveillant les gens partout, cherchant à extraire autant d’argent et de valeur que possible des personnes sans résoudre beaucoup de problèmes réels
Le modèle lui-même est aussi en conflit avec la résolution de problèmes
Résoudre des problèmes coûte de l’argent et ne rapporte rien en retour ; comme c’est intrinsèquement peu rentable, toute solution est vouée à être de plus en plus enshittifiée
Ses propriétaires gagnaient de l’argent chaque fois que quelqu’un décrochait un téléphone, et toutes les entreprises ne sont pas aussi profondément ancrées dans la société
Même une entreprise dont le conseil d’administration voudrait créer son propre laboratoire doit répondre à un pouvoir supérieur, Wall Street, qui l’oblige à générer un profit maximal dans un délai aussi court que possible
Le chemin le plus rapide pour y parvenir est de réduire les coûts, en particulier ceux de la recherche à long terme qui pourrait ne jamais porter ses fruits
Mais pourquoi attendre 50 ans pour oublier Theranos ? https://www.nytimes.com/2025/05/10/business/elizabeth-holmes...
Si vous ne l’avez pas encore vue, je recommande AT&T Archives sur la chaîne YouTube AT&T Tech Channel
C’est une collection vraiment incroyable sur l’histoire technologique américaine
https://www.youtube.com/playlist?list=PLDB8B8220DEE96FD9
Un membre proche de ma famille a travaillé chez Bell Labs pendant la guerre froide, et selon lui la raison était très simple
Il y avait une motivation d’ensemble : la guerre, puis la guerre froide
Une fois cette grande motivation disparue, ce type de structure organisationnelle — ou d’absence de structure — n’a plus fonctionné de la même manière
Au final, comme l’ont dit d’autres commentaires, on en arrive à ceci : « les gens intelligents ne veulent plus ce genre de liberté au sein d’une organisation, et si vous donnez cette liberté aux employés, beaucoup en profitent simplement sans rien faire »
On peut dire que
grepn’a pas servi à la guerre, mais il est né comme sous-produit d’un effort bien plus vaste lié à cette vision d’ensemblePendant la majeure partie de l’histoire récente de l’humanité, cela a été vrai
Fourier aussi a participé à la plupart des campagnes de Napoléon, et son travail sur la décomposition des formes d’onde est issu du grand chantier de la balistique
S’entretuer n’a aucun sens, mais la menace imminente de la mort et l’idée de détruire l’ennemi sont les moteurs les plus puissants pour pousser les gens à travailler ensemble, à innover et à accomplir des choses qui semblaient impossibles
Je ne suis pas d’accord avec l’idée selon laquelle « la raison pour laquelle il n’y a pas de Bell Labs, c’est que nous sommes réticents à faire ce qu’il faut pour créer un Bell Labs, à savoir donner à des personnes brillantes une liberté et une autonomie radicales ».
D’après ce que j’observe, les personnes brillantes ne veulent plus vraiment cela, du moins au sein d’une organisation.
Si l’on donne ce genre de liberté aux employés, beaucoup en profiteront simplement et ne feront rien.
Les personnes productives, les plus brillantes qui s’épanouissent avec une liberté et une autonomie radicales, préfèrent travailler de façon indépendante.
Et pourquoi pas ? Si ce sont elles qui innovent, la valeur de leurs parts dépasse de très loin un salaire.
Malheureusement, c’est aussi pour cela que les innovations qui nécessitent un Bell Labs sont moins courantes qu’autrefois.
Heureusement, aujourd’hui, une seule personne peut faire bien plus qu’un ingénieur des années 1960, et la frontière de l’innovation est aussi bien plus large qu’avant.
J’aurais auparavant été d’accord avec la thèse de l’article, mais recruter des personnes qui veulent ce genre de liberté et d’autonomie était presque impossible.
À mon avis, c’est parce que ces personnes n’avaient plus besoin d’une organisation.
« La plupart des fondateurs et dirigeants tressaillent à cette idée. Ils finissent par demander : qu’est-ce qui empêche quelqu’un de simplement glander ? Kelly dirait que c’est la mauvaise question. La bonne question est : pourquoi attendez-vous de la théorie de l’information de la part de quelqu’un qui a besoin d’une nounou ? »
Cette phrase de Richard Hamming est drôle aussi :
« Hamming, si [Tukey] avait travaillé aussi dur que toi pendant toutes ces années, tu serais surpris de voir tout ce que tu saurais. » Je suis simplement sorti du bureau.
Pendant plusieurs années, j’ai travaillé dans une équipe qui disposait d’une autonomie et d’une marge d’initiative importantes, et la plupart des gens, sinon tous, se sont naturellement montrés à la hauteur des attentes.
Les gens veulent faire du bon travail, et ils veulent avoir le sentiment d’en faire.
Si l’on crée un environnement où ils se sentent en confiance et en sécurité, ils montent au niveau attendu.
Les personnes beaucoup plus difficiles que les paresseux étaient celles qui travaillaient trop dur, mais dont les critères de ce qui est « bon » étaient mal alignés, et qui finissaient par se marcher sur les pieds.
Parce qu’il est facile de contourner quelqu’un qui est simplement inefficace.
Bien sûr, beaucoup de choses que nous avons essayées ont échoué.
Mais celles qui ont réussi ont largement compensé.
La programmation et la modélisation quantitative sont, par nature, des activités à fort effet de levier, et tant que le leadership ne supprime pas tout cet effet de levier au nom de la prévisibilité, les réussites compensent largement les échecs.
Je prévois déjà de travailler à la conception de puces sur mesure pour la simulation moléculaire, mais je n’ai pas très envie de m’occuper de la partie business.
Je préférerais largement travailler dans un laboratoire de recherche rémunéré plutôt que devenir riche et revendre une entreprise, et je peux accomplir beaucoup plus en équipe que seul.
J’ai été instruit à domicile, avec aussi l’influence de l’unschooling et de la philosophie TJEd, donc j’ai toujours choisi moi-même mes projets.
Je me demande parfois si le manque de chercheurs généralistes vient de l’éducation, et c’est aussi un domaine que j’aimerais vraiment explorer.
Travailler seul n’a jamais été aussi séduisant.
Malgré tout, je pense que certaines choses ne se produisent vraiment que dans un environnement semblable à un champ magnétique partagé.
Non pas parce qu’on ne pourrait pas les faire seul, mais parce que les moments où d’autres personnes brillantes me font jaillir des idées n’arrivent pas quand je suis seul.
Tout le monde ne veut pas gagner des fortunes, ni n’est motivé par la promesse du chaudron d’or au bout de l’arc-en-ciel.
Être suffisamment bien rémunéré pour vivre confortablement ou s’occuper de sa famille, tout en pouvant utiliser ses talents et innover dans son domaine, peut suffire.
L’injonction déformée, encouragée par le VC, selon laquelle « je dois sans cesse maximiser l’argent que mon travail me rapporte au-dessus de tout le reste » fait aussi partie des raisons pour lesquelles il n’y a pas de Bell Labs aujourd’hui.
Je fais partie de ces personnes, mais au vu de l’état d’esprit que vous exprimez, il n’est pas surprenant que vous n’arriviez pas à en recruter.
Je pense que c’est une question complexe.
Beaucoup de grandes entreprises technologiques américaines ont encore des organisations de recherche assez importantes.
Bell Labs est bien sûr célébré parce qu’il faisait partie du monopole téléphonique de l’époque, mais AT&T s’est en réalité retiré du développement de systèmes d’exploitation lié à Multics, et Unix était un projet que Ritchie et Thompson ont mené presque en dehors de leurs heures de travail.
Il est vrai qu’il y a moins d’entreprises aussi dominantes qu’autrefois.
Mais des entreprises comme Microsoft disposent encore d’organisations de recherche importantes.
Je ne sais pas si les avancées de recherche spectaculaires sont devenues plus difficiles qu’avant, mais certaines grandes entreprises technologiques investissent encore beaucoup d’argent dans des progrès de long terme.
Nous nous sommes simplement habitués à une quantité énorme d’innovations.
Ce n’est pas Unix, mais je trouve que TypeScript est tout aussi impressionnant.
C’est comme un exosquelette pour JavaScript, comparable à Haskell.
Il en va de même pour VSCode et WSL.
Si les grands modèles de langage ne vous impressionnent pas, qu’est-ce qui pourrait bien vous impressionner ?
Peut-être n’est-ce qu’une nostalgie du bon vieux temps.
L’informatique quantique arrive aussi, et la révolution open source a produit Tor, Bitcoin, Redis et Linux.
Je pense que nous vivons un âge d’or.
Et le fait que cela ne vienne pas d’un seul endroit rend les choses encore meilleures.
Pour apporter quelque chose de fondamentalement nouveau, il faut aller plus loin et monter plus haut afin de voir au-delà de ce qui a déjà été accompli.
Mais il est probable que les entreprises technologiques américaines aient du mal à suivre librement des courants de pensée qui ne sont pas liés à un intérêt financier.
Le monde académique aussi est assez abîmé.
Les gens ne sont généralement pas libres ; ils sont économiquement attachés à des réflexions plus proches de nécessités pratiques.
Ce sont les chaînes du dollar tout-puissant.
Il est donc possible que plusieurs raisons se combinent pour rendre ces avancées plus rares.
Les récits de grandes inventions se ressemblent tous.
Il fallait être au bon endroit, au bon moment, dans le bon environnement.
Autrement dit, même si l’on crée au mieux le « bon » environnement, il faut une bonne dose de chance.
Le fait que cela ait réussi ne signifie pas que ce soit reproductible.
Des avancées technologiques importantes récentes sont elles aussi venues de monopoles.
Dans l’IA récente, la majeure partie du travail pionnier a finalement été menée par des chercheurs en IA au sein de Google.
Si vous voulez découvrir la culture et l’environnement de recherche des Bell Labs à travers l’expérience directe d’un de ses acteurs, je recommande vivement The Art of Doing Science and Engineering de Richard W. Hamming
https://press.stripe.com/the-art-of-doing-science-and-engine...
https://paulgraham.com/hamming.html
Il dit que c’était vraiment formidable
Dans un texte qui parle d’AT&T et des Bell Labs, il est aussi intéressant de constater que Stripe a du mal à maintenir le stock d’un livre imprimé de niche
La phrase évoque un programme, comme Flux de 1517, qui investit 100 000 dollars dans des individus et les laisse explorer pendant quelques mois sans poser de questions, sans exiger de KPI ni de progrès immédiats, en précisant « vous pouvez vous installer aux États-Unis et nous vous aidons pour le visa » ; mais ce n’est désormais plus réaliste pour les non-citoyens américains
Je ne sais pas à quel point ce VC est sérieux dans l’investissement dans des individus, mais quand on parle avec des 16–22 ans, en raison de la réalité — ou de la perception — selon laquelle l’ICE expulse des étudiants pour avoir mal parlé en ligne, presque personne n’a envie d’aller aux États-Unis
Les universités et les entreprises américaines subissent une fuite des cerveaux, et si cela n’est pas inversé dans les trois prochaines années, ce sera un fardeau pour l’économie américaine pendant des décennies