Manuel d’accueil des nouveaux employés de Valve Software [pdf] (2012)

• Valve privilégie une culture organisationnelle horizontale sans structure de gestion traditionnelle
• Les nouveaux employés doivent s’adapter à une culture où ils décident eux-mêmes du choix des projets et de la manière de travailler
• Le manuel explique moins des conseils pratiques que les principes fondamentaux de Valve et les éléments à prendre en compte dans la prise de décision
• Le recrutement est considéré comme la tâche la plus importante, car il détermine l’avenir de l’entreprise
• Valve vise à créer un environnement où des profils innovants et proactifs peuvent exprimer librement tout leur potentiel

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Préface

Depuis sa création en 1996, Valve poursuit l’objectif de développer de grands jeux et a d’abord mis l’accent sur la création d’un environnement de travail particulier capable de produire de tels résultats. Les idées, le talent et l’énergie des employés sont les éléments clés qui éclairent l’avenir de Valve. Ce manuel résume les grands principes de Valve afin de servir de guide à tous les nouveaux arrivants.

Comment utiliser ce livre

Ce manuel n’est pas un guide pratique sur les avantages sociaux ou la configuration d’un PC de travail. Il présente la façon de travailler peu intuitive propre à Valve, les choix que chacun construit de manière autonome, ainsi que la manière de réfléchir au moment de faire ces choix. Des informations pratiques complémentaires sont disponibles sur l’intranet interne.

Ce livre est proposé dans un format ouvert, modifiable et améliorable sur l’intranet, et les nouveaux employés peuvent y ajouter du contenu pertinent ou faire part de leurs avis après l’avoir lu.

Découvrir Valve

Premier jour

Bienvenue chez Valve : vous allez découvrir une façon de travailler innovante totalement différente de celle des entreprises traditionnelles. Ce manuel a été rédigé à partir de l’expérience d’employés en poste afin de vous aider à vous adapter en douceur à ce nouvel environnement.

Ce qu’il faut savoir sur Valve

• Valve fonctionne sur ses propres fonds, sans levée de capitaux, ce qui lui assure une grande liberté dans sa manière d’organiser l’entreprise et ses activités
• L’entreprise possède directement sa propriété intellectuelle. Après la sortie de Half-Life, elle a obtenu la maîtrise de ses propres droits, ce qui lui a donné son indépendance dans la prise de décision sur ses produits
• Valve est une société de jeux, mais elle s’est aussi étendue aux domaines du divertissement, du logiciel et des plateformes, en poursuivant une diversification de ses produits et de ses activités dans plusieurs directions
• Au centre se trouvent des personnes passionnées, qui portent une grande variété de rôles et d’innovations

Organisation horizontale (Flatland)

Valve fonctionne sans hiérarchie ni managers, dans une structure où personne ne rend directement compte à quelqu’un d’autre. Il existe bien un fondateur et dirigeant de l’entreprise, mais il n’est pas pour autant un supérieur hiérarchique, et l’initiative sur le fonctionnement global de l’entreprise appartient à chaque employé. Tous les employés ont le pouvoir d’approuver des projets ou de lancer des produits.

Cette structure horizontale permet de créer de la valeur pour les clients et de décider rapidement, tout en exigeant de chaque employé un fort sens des responsabilités. Si le recrutement est si important, c’est parce qu’il s’agit d’évaluer si une nouvelle recrue a les capacités nécessaires pour assumer une part de responsabilité dans le fonctionnement global de l’entreprise.

Des bureaux à roulettes

Les roulettes fixées aux bureaux des employés signifient, au sens propre comme au sens figuré, qu’il faut pouvoir se déplacer à tout moment vers l’endroit où l’on peut apporter le plus de valeur. Les bureaux se déplacent souvent, individuellement ou par équipe, afin de permettre de collaborer au plus près des collègues les plus utiles au travail en cours.

Cela peut rendre les gens difficiles à trouver dans l’entreprise, c’est pourquoi un système en ligne permettant de vérifier l’emplacement actuel des bureaux existe également.

Processus d’adaptation

Le premier mois

Une fois l’emplacement de votre bureau choisi et l’environnement de bureau de base assimilé, la question centrale devient désormais le choix de votre travail. Pendant cette phase, vous découvrirez la manière dont les projets sont menés chez Valve, la structure de collaboration (cabal/équipes) ainsi que le déroulement des lancements de produits.

Choisir soi-même son travail

Chez Valve, 100 % du travail repose sur des projets choisis par soi-même. Chaque employé choisit volontairement de participer à des tâches qui valent la peine d’être explorées, qui mettent le mieux en valeur ses forces, et qui ont du sens pour l’entreprise ou pour les clients.

Personne n’attribue les tâches : chaque employé décide de son travail de manière proactive en tant que partie prenante directe.

Comprendre les informations de projet et communiquer

Il existe une liste officielle de l’état des projets en cours, mais la méthode la plus efficace reste la conversation directe avec les autres. En partageant naturellement ses centres d’intérêt, ses préoccupations du moment ou son expérience, on se fait connaître de ses collègues et on favorise une circulation réciproque de l’information.

S’il existe en interne une meilleure manière de partager l’état de l’entreprise ou des projets, chacun peut la proposer lui-même et la mettre en œuvre.

Objectifs à court terme vs. long terme

Lorsque chacun fixe librement ses priorités, une tendance apparaît à se concentrer sur des résultats à court terme et mesurables. Mais l’accent exclusif mis sur le court terme peut faire manquer des changements ou des opportunités de long terme ; il est donc souligné qu’il faut aussi répartir ses efforts vers des objectifs de long terme.

Écouter des avis variés

Même si un collègue expérimenté vous conseille de vous impliquer dans un projet particulier, il ne faut pas perdre son autonomie : il est important d’écouter différents points de vue et d’élargir la discussion à davantage de personnes afin d’élargir le champ de la décision. La responsabilité du résultat final vous appartient, et en dernière instance, l’intérêt du client reste la priorité absolue.

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Commentaires Hacker News

• Comme l’a indiqué Chet Faliszek, le handbook de Valve n’a en réalité pas été distribué aux employés, mais conçu à des fins de promotion de l’entreprise et de recrutement
  • J’ai du mal à croire que les principes décrits dans le handbook n’aient pas été appliqués, au moins pendant un temps. Il est même publié sur le site web, donc j’aimerais voir une source pour cette affirmation. Les structures non hiérarchiques sont souvent vulnérables aux luttes de pouvoir internes et aux manipulations, ce qui me fait douter que ce système ait réellement pu durer. À titre de référence, The Tyranny of Structurelessness (https://www.jofreeman.com/joreen/tyranny.htm) va aussi dans ce sens
  • Je n’ai pas trouvé de source fiable montrant que Chet Faliszek a réellement dit cela. Je n’ai pas vu non plus de déclaration directe de sa part dans les résultats Google
  • Quand le handbook est sorti au départ, je n’étais pas encore familier du stealth marketing, donc je n’ai pas compris tout de suite. On dit souvent que les gens intelligents sont peu influencés par la pub, mais en réalité la réaction varie selon le public ciblé, et ce handbook était une campagne parfaitement calibrée pour le goût de Reddit
  • Même si cela n’a pas été officiellement distribué aux employés, je me demande si, dès lors que c’était rendu public aux candidats avant leur embauche, cela change vraiment grand-chose sur le fond. Si l’entreprise fonctionnait totalement différemment de ce que disait le handbook, ce serait un vrai problème, mais j’ai plutôt l’impression que son contenu est assez fidèle à la réalité
  • Il a bien été distribué aux employés, mais son objectif initial était d’être un outil de recrutement. La fuite a été organisée délibérément en interne, puis il a été publié officiellement sur le site
• Valve est souvent critiquée pour avoir réduit sa production de jeux 1st party, mais je pense que Steam a eu un effet très positif sur l’ensemble de la communauté des joueurs. Son ouverture a aussi entraîné du désordre et certains problèmes, mais le bilan reste globalement positif. Quant à la commission de 30% prise par Steam, elle me paraît justifiée au regard de la valeur apportée aux développeurs et au marché. Le fait de travailler avec des partenaires dans le respect mutuel est un grand atout. Steam offre une expérience centralisée à la Netflix, où tout peut être géré au même endroit, et même de gros éditeurs comme EA ont remis leurs contenus sur Steam. S’il fallait choisir entre HL3 et un écosystème gaming cohérent, je choisirais le second
  • Ce qui m’inquiète, c’est l’avenir. J’ai peur qu’après la disparition de Gabe, le PC gaming reste totalement enfermé dans une structure monopolistique centrée sur Steam. Si Steam décidait de facturer 10 dollars par mois, beaucoup d’utilisateurs pourraient se sentir obligés d’accepter à contrecœur à cause des jeux qu’ils possèdent déjà. C’est un mystère pour moi que Steam soit toujours traité comme une exception dans les débats sur les risques de la propriété numérique
  • Steam n’est pas une plateforme qui étouffe la concurrence. Les développeurs peuvent vendre directement leurs jeux et les publier ailleurs. Malgré cela, les joueurs continuent d’utiliser Steam pour sa commodité et son utilité. Ce n’est pas une domination imposée qui étrangle le marché, c’est le résultat d’un choix des utilisateurs
  • En tant que consommateur, je suis d’accord, mais du point de vue d’un développeur, une commission de 30% représente un coût énorme. Par exemple, si l’on vend 100 000 exemplaires à 10 dollars, cela fait 1 million de dollars de chiffre d’affaires brut. Après TVA et remboursements (16%), il reste 840 000 dollars. Si Valve prend 30%, il reste 588 000 dollars. Une fois que l’éditeur a récupéré son investissement, il ne reste plus que 388 000 dollars, dont seulement la moitié, soit 194 000 dollars, revient au développeur. Après impôts, le bénéfice net tourne autour de 155 000 dollars. Et si l’éditeur récupère aussi des frais marketing et autres, cela diminue encore. Valve prend plus de 250 000 dollars pour le paiement et la distribution, alors que Steam n’assure même pas lui-même le marketing. Pour un petit studio, une telle structure est très inefficace
  • L’idée selon laquelle les 30% de Steam sont justifiés est tout à fait discutable. On peut considérer que Steam s’est développé en grande partie grâce aux développeurs, qui ont eux-mêmes créé le marché et fait la promotion de Steam. Steam n’apporte pas de visibilité particulière et ne met en avant les jeux via des fonctions comme la Discovery Queue que lorsqu’ils sont déjà suffisamment populaires à l’extérieur. Tim Sweeney a d’ailleurs affirmé qu’à l’époque du retail, les studios avaient en réalité de meilleures marges (lien). Steam bénéficie gratuitement de l’effet marketing de tous les jeux, sans soutenir directement le marketing réel ni l’acquisition initiale d’utilisateurs. En revanche, la commission reste de 30%. Ce n’est même pas comme Amazon avec des liens de recommandation. C’est assez décevant
  • Je trouve intéressant que l’on présente HL3 et l’écosystème comme un choix binaire. L’équipe de développement de HL3 pourrait très bien fonctionner comme un studio indépendant, financé par Valve tout en utilisant la plateforme Steam. Si les revenus sont suffisants, je ne vois pas où est le problème
• Une version traduite du handbook de Valve est disponible ici. Il a déjà été discuté plusieurs fois sur HN, avec des liens vers des discussions antérieures (avril 2012, décembre 2014, mars 2015, juillet 2016, septembre 2018, octobre 2022, etc.)
  • Autres discussions utiles à consulter : août 2024, avril 2021
• La phrase « embaucher les personnes les plus intelligentes, innovantes et talentueuses, puis les faire rester assises à exécuter uniquement ce qu’on leur dit, c’est détruire 99% de leur valeur » me paraît très juste. Mais alors, pourquoi tant d’autres entreprises prospères s’obstinent-elles à faire l’inverse ?
  • Parce qu’être intelligent et talentueux ne donne pas automatiquement la capacité à coopérer de façon autonome. Une bonne structure sert à aider chacun à exprimer au mieux ses points forts. Même des personnes très autonomes ne poursuivent pas forcément exactement les mêmes objectifs, donc une structure reste nécessaire
  • En réalité, les grandes entreprises ne sont pas non plus d’accord avec cette vision. Elles rachètent souvent des startups susceptibles de devenir concurrentes, ou acquièrent une équipe entière en acquihire afin d’éliminer le risque à l’avance
• Le handbook de Valve est souvent cité comme un exemple idéal de management, mais dans les faits Valve ne semble pas produire énormément de choses ces derniers temps
  • Aujourd’hui, je peux jouer librement à n’importe quel jeu PC et je n’utilise pas Windows. Grâce à Valve, le gaming sur Linux est devenu une réalité
  • Grâce à Proton de Valve, un véritable environnement de jeu existe sur Linux
  • J’utilise Proton tous les jours, mais je veux aussi mentionner le nouveau MOBA Deadlock. Depuis le DOTA original, c’est le premier MOBA que je trouve à ce point frais et amusant
  • L’important, c’est qu’ils ont mis en place une structure qui leur donne une position dominante leur permettant de contrôler le marché. Valve y est parvenue avec Steam. Peu importe qu’il existe toutes sortes de pratiques internes inefficaces, tant que l’argent continue d’entrer. Beaucoup de gens s’imaginent qu’ils réussiront en imitant la structure plate de Valve, mais ce n’est pas la vraie raison de son succès
• Je cherchais des exemples de bons handbooks ou guides pour employés, mais je comprends pourquoi celui de Valve est plus souvent cité comme outil de recrutement, vu son contenu très philosophique. Si vous avez des exemples recommandables, je serais preneur
• S’il existait une suite (après 2012), il serait intéressant de voir comment les processus de Valve ont évolué
  • Au final, c’était bien un document de RP
  • J’ai l’impression d’avoir entendu quelque part que c’était un projet ponctuel qui n’a existé qu’une seule fois, mais je ne me souviens plus d’une source certaine. Le Chet Faliszek mentionné dans un autre commentaire devait probablement être la source de cette information
• Je suis surpris de voir autant de discussions sur l’équilibre vie pro/vie perso, les enfants et la famille dans l’industrie du jeu vidéo. Je me demande si Valve est une entreprise atypique à cet égard, ou simplement meilleure que la moyenne
  • L’industrie du jeu vidéo est vraiment un secteur mal payé et difficile. Par rapport aux salaires de la FAANG, on est autour d’un cinquième, et par rapport à un ingénieur logiciel classique, environ à la moitié. À part quelques exceptions comme Epic Games, très peu d’entreprises proposent des rémunérations compétitives. En plus, il y a le crunch, le manque de stabilité de l’emploi et beaucoup de stress. Il est courant d’être licencié à la fin d’un projet. Valve compte moins de 500 personnes, donc pour les talents du secteur c’est un peu un employeur de rêve. L’entreprise est très petite comparée aux grands groupes. (Je travaille dans une société de jeux indé)
  • Valve n’est pas une entreprise ordinaire. Elle génère des revenus énormes, fonctionne sans investisseurs externes, réinvestit tous ses bénéfices en R&D et reste de petite taille. Elle a même une structure de management totalement plate. C’est l’exemple type de la petite entreprise très rentable qui offre tous les avantages possibles
  • Vers 2012, Valve était déjà en train de déplacer son centre de gravité du développement de jeux vers une activité de services. À ce moment-là, ses grands succès étaient déjà tous sortis, et depuis, les seules nouvelles sorties ont été Half-Life: Alyx (2020), Counter-Strike 2 (2023) et Deadlock (TBA)
• Valve affirme officiellement être une organisation « plate » sans système de management, mais en pratique des leads de projet émergent naturellement pour centraliser l’information générale et permettre à tout le monde de partager ces ressources. Ces leads ne sont pas des managers au sens officiel, mais ils jouent de fait un rôle central de management technique. Je comprends l’intention de créer une base propice à la créativité, mais au fond cela correspond à l’une des fonctions essentielles d’un manager classique
  • Une critique classique des organisations plates est que, de toute façon, une structure de management finit toujours par émerger spontanément et par se figer sous une mauvaise forme. L’essai classique « The Tyranny of Structurelessness » explique très bien cela (lien)
• On aurait aussi pu résumer tout cela en une phrase : « Nous sommes les prêtres gardiens de la machine sacrée qu’est Steam, qui imprime de l’argent pour Gabe Newell. N’embauchez personne qui ne le comprend pas. » Les entreprises de la Silicon Valley auraient aussi beaucoup à apprendre de Valve