Les innombrables souffrances auxquelles les fondateurs-CEO font face, et ce que signifie courir vers elles

Au cours des 13 dernières années, j’ai principalement exercé comme coach de CEO pour des fondateurs de startups aux États-Unis et en Europe. L’une des choses qui leur est le plus difficile est tout simplement de « faire preuve de courage ».

Dans le cas des fondateurs américains, la culture encourage à afficher extérieurement une grande assurance, si bien qu’ils paraissent très confiants au premier abord. Mais lorsqu’on engage une conversation honnête, on découvre qu’au fond d’eux ils ressentent une peur immense. Ils font simplement semblant que tout va bien. C’est particulièrement vrai chez ceux qui ont fait de grandes universités et ont connu très peu d’échecs pendant leurs études.

Aujourd’hui, j’ai traduit les propos de Ben Horowitz, cofondateur de l’un des célèbres fonds de VC américains, A16Z, sur ce « courage » que les fondateurs américains ont tant de mal à mobiliser.

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Ben Horowitz / Courez vers la douleur

1. À quel moment un fondateur-CEO rencontre-t-il de vraies difficultés en tant que dirigeant ?

• La plupart des formations destinées aux fondateurs se concentrent sur des choses faciles, comme la définition des OKR.
• En réalité, ces tâches peuvent être gérées avec un simple niveau de collège.
• Mais le vrai mur auquel se heurtent les CEO, ce sont des problèmes très complexes et émotionnels.
• Cela arrive par exemple lorsqu’il faut licencier un ami proche ou réduire les responsabilités d’un employé compétent.
• Le cas typique, c’est quand les émotions poussent le CEO à retarder ce qu’il devrait pourtant faire.

2. La dette qui s’accumule quand on remet à plus tard et qu’on évite

• Éviter et reporter les décisions difficiles, c’est comme accumuler de la dette.
• Cela inclut des décisions du type : « Il faut licencier cette personne, mais c’est pénible » ou « Il faut pourvoir ce poste, mais je suis occupé, on verra plus tard ».
• Si on laisse cette dette s’accumuler, elle grossit comme une boule de neige et finit par créer des problèmes bien plus graves.
• Un seul mauvais manager qu’on n’a pas licencié immédiatement peut faire baisser la satisfaction de toute l’équipe,
• et la réputation de cette équipe finit par se dégrader, ce qui perturbe aussi la collaboration avec les autres équipes.
• Reporter un licenciement / retarder un recrutement ➜ présence d’un mauvais manager / poste vacant ➜ baisse de la satisfaction des membres de l’équipe ➜ dégradation de la réputation de l’équipe ➜ collaboration inter-équipes impossible ➜ départs dans l’équipe ➜ paralysie du fonctionnement de toute l’organisation

3. Pourquoi il faut courir vers sa peur

• Pour un CEO, il vaut bien mieux courir vers sa peur que chercher à la fuir.
  Si vous fuyez, cette peur finira de toute façon par vous rattraper.
• Les meilleurs CEO sont ceux qui entrent les premiers dans l’obscurité.
• À l’inverse, les CEO qui échouent ressentent la peur et hésitent à prendre une décision.

4. Leadership en temps de paix vs. leadership en temps de guerre : l’arme adaptée à la situation

• Le temps de paix (Peacetime), c’est une période où l’activité croît rapidement, où la concurrence n’est pas intense et où l’argent est abondant.
• Dans ce contexte, on se concentre sur l’extension de l’organisation (scale-up) et sur une gestion efficace pour ne pas devenir soi-même un obstacle.
• Il existe alors d’innombrables techniques de management classiques utiles.
• Le temps de guerre (Wartime), c’est une situation marquée par des menaces comme l’arrivée d’un concurrent, l’effondrement de la supply chain ou une crise économique.
• Dans ce cas, on ne peut pas tenir avec une posture de CEO de temps de paix, et il faut changer rapidement de méthodes pour remporter la guerre.

5. Le danger de vouloir « faire monter tout le monde à bord » en temps de guerre

• Lorsqu’une entreprise a vu son chiffre d’affaires fortement chuter à cause du Covid, l’équipe RH a proposé, dans une logique de « temps de paix », d’attribuer davantage d’actions aux salariés.
• Cette attitude reposait sur l’idée de « faire monter tout le monde à bord ».
• Mais le bateau avait déjà une voie d’eau et se trouvait à 3 000 miles des côtes.
• Dans une telle situation, embarquer tout le monde revient au final à faire couler le bateau.
• En temps de guerre, la priorité absolue est de gagner la guerre, même s’il faut sacrifier une partie des effectifs.

6. Le courage de décider avec des informations incomplètes

• En MBA, on enseigne à partir de cas déjà terminés (Case Study).
• Mais face à une affaire déjà conclue, les étudiants disent facilement : « Moi, j’aurais fait comme ça ».
• C’est parce que, lorsqu’on regarde le passé, toutes les informations sont déjà données.
• Or un CEO doit prendre ses décisions en avançant vers l’avenir, et il est courant, dans ces moments-là, de ne pas disposer de 10 % des informations qu’il voudrait avoir.
• Les observateurs extérieurs (salariés, médias, conseil d’administration) pensent souvent tout savoir, mais en réalité ils n’ont ni le contexte ni le niveau d’information du CEO.

7. Le courage est précisément le point où le leadership crée de la valeur

• La valeur d’un CEO réside précisément dans son courage.
• Il s’agit de prendre une décision incertaine, mais que l’on croit juste.
• Beaucoup de gens peuvent alors se mettre à vous détester, mais c’est le rôle du CEO.
• Si vous ne faites que ce que tout le monde souhaite, cela signifie qu’ils peuvent très bien se débrouiller sans CEO.
• Dans ce cas, le CEO devient en réalité presque inutile.

8. Le courage, c’est la différence d’action face à l’émotion qu’est la peur

• Le courage consiste à agir malgré la peur.
• Comme le disait un célèbre entraîneur de boxe, la différence entre un héros et un lâche ne tient pas aux émotions qu’ils ressentent, mais à ce qu’ils font lorsqu’ils les ressentent.
• Même si vous pensez n’avoir raison qu’à 52 % et que tout le monde affirme que vous avez tort, vous devez prendre la décision à laquelle vous croyez.
• C’est cette capacité à accomplir ce genre de choses difficiles qui fait la réussite dans le rôle de CEO.
• Il faut se concentrer moins sur le fait d’être aimé à court terme (Liked) que sur celui d’être respecté à long terme (Respected).