9 façons de gérer les hauts performeurs [traduction]

1. Pourquoi les hauts performeurs sont-ils plus difficiles à gérer ?

• La plupart des conseils en management se concentrent sur la gestion des faibles performeurs, et les hauts performeurs sont souvent laissés de côté avec l’idée qu’« ils se débrouilleront très bien tout seuls ».
• Pourtant, sans structure, orientation ni coaching, eux aussi peuvent dérailler de multiples façons : stagnation de leur progression, sous-utilisation de leur rôle, problèmes de comportement, etc.

2. Principe de base : « gérez-les »

• Les mauvais managers laissent les hauts performeurs livrés à eux-mêmes, mais les bons managers font des 1:1 plus fréquents et jouent un rôle de coach en clarifiant les objectifs, les priorités et le feedback.
• Même sans être soi-même « la personne qui exécute le mieux », on a de la valeur en tant que « personne qui coach ». Comme tout le monde finit par atteindre ses limites, il faut un management qui aide à les dépasser.

3. Comment ne pas perdre ses hauts performeurs

• Les hauts performeurs absorbent souvent les problèmes de l’équipe, si bien que les managers finissent facilement par considérer leur présence comme allant de soi, « comme l’air qu’on respire ».
• Mais si on leur confie sans cesse du travail sans direction de carrière ni plan de progression, même une bonne rémunération ne suffit pas : plus la personne est ambitieuse, plus elle aura le sentiment qu’on n’investit pas en elle, et elle finira par partir.

4. Repenser les attentes et les critères de performance

• Pour les hauts performeurs, il ne s’agit pas seulement d’un salaire plus élevé : il faut aussi définir clairement un « niveau d’attente différent de celui d’un collaborateur moyen ».
• Beaucoup d’organisations savent distinguer les « faibles performeurs » du reste, mais très peu savent gérer finement les attentes entre « bon », « excellent » et « exceptionnel ».
• Il est risqué d’évaluer le niveau et la performance uniquement selon « le nombre de personnes managées (headcount) ». Il faut aussi définir de manière différenciée quels résultats sont obtenus et quels comportements sont attendus.

5. Feedback et rémunération : plus de franchise, plus d’audace

• Beaucoup de managers évitent de faire des critiques aux hauts performeurs « par peur d’un retour de flamme », mais plus on évite le sujet, plus le problème grossit et plus la confiance se fissure.
• Avec les hauts performeurs, il faut parler immédiatement et concrètement de ce qui va bien comme de ce qui doit être amélioré. Si l’on hésite trop et qu’on le ressort plus tard, il ne reste qu’une question : « pourquoi ne l’avoir pas dit à ce moment-là ? »
• Côté rémunération aussi, les top performers doivent recevoir bien plus que la moyenne. Selon les cas, il faut même accepter qu’ils gagnent plus que leur manager, afin d’envoyer à toute l’organisation le signal que la performance est réellement récompensée.

6. Concevoir autour des points forts plutôt que d’exiger la polyvalence totale

• Être un haut performeur ne signifie pas devoir être bon en tout. Si l’on force quelqu’un à devenir complet au nom du fantasme « il ne lui manque plus que ça pour être parfait », on peut casser sa courbe de progression.
• Exemple : si un excellent développeur a des compétences de PM simplement moyennes, on peut, au lieu de tout miser sur sa transformation en PM, ne corriger que certains points et repenser le rôle en l’associant à quelqu’un d’autre qui excelle vraiment dans le rôle de PM.
• Il reste toutefois indispensable de juger si cette faiblesse est totalement inacceptable pour l’organisation, si elle peut être compensée, et s’il existe des critères qui empêcheront les collègues de percevoir cela comme « injuste ».

7. Traiter tôt les problèmes de comportement et de relation

• Avec le temps, la « dépendance » de l’organisation à l’égard d’un haut performeur augmente, ce qui rend ses comportements problématiques de plus en plus difficiles à traiter.
• Si des problèmes de relationnel ou de communication apparaissent tôt, il faut donner du feedback immédiatement et poser des limites. Il ne faut pas oublier que les gens se comportent aussi mal que l’environnement le leur permet.

8. Les pièges fréquents des hauts performeurs

• Certains hauts performeurs sont brillants dans la plupart des situations, mais face à un grand sujet qu’ils maîtrisent mal, ils ont tendance à affirmer « c’est impossible » au lieu de dire « je ne sais pas ».
• À force d’avoir presque toujours eu raison, ils finissent par confondre « ce que je ne connais pas » avec « ce qui est impossible », et comme leur entourage conteste difficilement leur jugement, l’organisation peut passer à côté d’opportunités.
• Lorsqu’on repère ce schéma, un coaching direct à partir de cas concrets permet souvent à beaucoup d’entre eux de progresser rapidement.

9. Savoir reconnaître quand « le rôle d’un haut performeur touche à sa fin »

• Au départ, un haut performeur peut élever le niveau de l’équipe et construire des fonctions clés, puis arriver à un point de stagnation sans nouvelle progression à mesure que l’organisation grandit et que les exigences du rôle augmentent.
• Cela peut relever du principe de Peter (être promu dans un rôle qui dépasse ses compétences jusqu’à devenir inefficace), ou simplement du fait que la croissance de l’entreprise a fortement relevé le niveau de difficulté derrière un même intitulé de poste.
• Les options sont alors les suivantes.
  • Expliquer clairement la situation actuelle et concevoir ensemble des attentes et un plan permettant de revenir sur la bonne trajectoire.
  • Le déplacer vers un autre rôle ou, dans des cas tout à fait exceptionnels, envisager une redéfinition du rôle pouvant aller jusqu’à une « rétrogradation » (mesure exceptionnelle pour réduire les tragédies créées par le principe de Peter).

10. Conclusion : pour les hauts performeurs aussi, tout repose sur les fondamentaux du management

• Le point commun de tous ces conseils, c’est que les problèmes commencent dès que le manager abandonne les fondamentaux sous prétexte que le haut performeur semble trop brillant pour avoir besoin d’être géré.
• Un haut performeur n’est rien d’autre qu’une personne qui obtient d’excellents résultats dans son rôle actuel, et il faut donc lui appliquer jusqu’au bout les principes de base du management : attentes claires, feedback régulier, rémunération équitable et construction de carrière.