- Les managers commettent souvent l’erreur de laisser les high performers se débrouiller pour donner le meilleur d’eux-mêmes, tout en consacrant leur temps et leur attention aux low performers
- En conséquence, les high performers ont le sentiment d’être négligés et ignorés
- Les high performers ont besoin d’attention, mais d’une manière différente de celle des low performers
- Plus que d’être ignorés au nom de la productivité, ils ont besoin de reconnaissance et de gratitude, d’opportunités de croissance et de défis, d’un parcours de promotion clair, d’autonomie et de confiance, ainsi que d’un sentiment d’appartenance et de finalité au sein de l’organisation
L’importance des high performers
- Les high performers sont un moteur d’innovation, de productivité et d’excellence
- Ils sont 400 % plus productifs qu’un employé moyen et, dans des métiers complexes comme le développement logiciel, jusqu’à 800 % plus productifs
- Pourtant, les managers se concentrent sur les low performers, qui exigent une intervention immédiate
- Cette attention déséquilibrée entraîne démotivation, frustration et départs chez les high performers
Les mauvaises hypothèses sur les high performers
- Les managers supposent que les high performers sont autonomes et ont besoin de peu d’attention
- Comme ils produisent déjà d’excellents résultats, ils estiment inutile d’intervenir
- Cet état d’esprit pousse les high performers à affronter seuls leurs défis et les empêche d’être amenés au-delà de la zone d’inconfort où le véritable apprentissage commence
- L’indépendance est importante, mais l’absence de soutien direct et de feedback génère un sentiment d’isolement et d’invisibilisation
- Les high performers veulent des occasions de progresser, du feedback et des défis, et si ces besoins ne sont pas satisfaits, ils se démotivent vite malgré leurs solides performances
1. Reconnaissance et gratitude
- Les high performers ne réclament pas une reconnaissance à chaque réussite. Ils sont occupés à se concentrer sur le prochain défi
- Mais ils veulent que leurs contributions soient remarquées et appréciées
- Un simple « bon travail » ne suffit pas. Il faut reconnaître précisément comment ils ont dépassé les attentes
- Il faut les féliciter concrètement pour leur implication dans des projets complexes, leur résolution innovante de problèmes ou encore leur contribution à la cohésion de l’équipe
- Il faut reconnaître qu’ils ont proposé des solutions qui dépassent le cadre de leur poste, par exemple en identifiant et en résolvant des goulets d’étranglement dans un projet, en introduisant une nouvelle fonctionnalité nécessaire, en corrigeant des problèmes systémiques ou en préparant des formations pour renforcer les compétences de l’équipe
- Selon les recherches, reconnaître des compétences positives et des contributions accroît non seulement la motivation de la personne reconnue, mais produit aussi un puissant effet d’entraînement sur le reste de l’équipe
- La reconnaissance n’a pas toujours besoin d’être publique, mais elle doit être significative
- Pour certains, un mot de remerciement discret ou une note attentionnée suffit ; d’autres apprécieront d’être reconnus en réunion d’équipe ou sur une plateforme professionnelle comme LinkedIn
- L’essentiel est de comprendre comment chaque high performer préfère être reconnu et d’adapter son approche en conséquence
2. Opportunités de croissance et de défi
- Les high performers aiment les défis. Se contenter de répondre aux attentes ne leur suffit pas ; ils veulent les dépasser
- Pour maintenir leur engagement, il faut leur offrir des occasions de mettre leurs capacités à profit
- Cela peut prendre la forme de missions exigeantes, de projets transverses ou de rôles qui les obligent à sortir de leur zone de confort
- Pour identifier des opportunités alignées sur les forces et les passions des high performers, il faut prendre le temps de vraiment les connaître et de comprendre ce qui les motive
- Des échanges réguliers en tête-à-tête ou même des discussions informelles dans les couloirs peuvent aider à cerner leurs centres d’intérêt, leurs objectifs à long terme et les domaines dans lesquels ils veulent progresser
- Ces insights permettent d’ajuster les missions aux talents naturels et aux aspirations de l’employé, tout en envoyant un signal fort : vous vous souciez de sa réussite
- L’essentiel est de proposer des opportunités sur mesure pour qu’ils puissent déployer leurs compétences dans des domaines qui les passionnent réellement
- Mais il ne suffit pas de leur confier un projet difficile puis de les laisser seuls
- Donnez-leur les outils, les ressources et l’autonomie nécessaires pour réussir
- S’il s’agit d’un rôle transverse, coordonnez-vous avec les autres responsables
- Demandez aussi aux high performers comment le travail avance, ce qu’ils apprennent et ce qu’ils auraient aimé savoir plus tôt
- En leur apportant des perspectives et du contexte utiles à leur réussite, vous montrez que celle-ci compte pour vous
3. Un parcours de promotion clair
- Les high performers sont ambitieux. Ils recherchent en permanence accomplissement, progression et réussite
- Ils veulent savoir que leurs efforts mènent quelque part
- Ils ne veulent pas seulement connaître une compétence, mais la maîtriser
- De vagues promesses d’opportunités futures ne suffisent pas. Ils ont besoin d’un parcours de promotion clair et actionnable
- Des conversations régulières sur la carrière sont indispensables. Cela ne doit pas se limiter aux entretiens annuels
- « Quels nouveaux défis vous enthousiasment en ce moment ? »
- « Quelles compétences, selon vous, pourraient faire passer vos performances au niveau supérieur ? »
- « Quels jalons aimeriez-vous atteindre au cours des six prochains mois ? »
- « Comment puis-je vous aider à lever les obstacles qui se dressent sur votre route ? »
- Planifiez des points mensuels ou trimestriels pour faire de leur progression une priorité absolue
- Il faut expliquer quelle est la prochaine étape de leur carrière, quelles compétences ils doivent développer et selon quels critères leur progression sera évaluée
- N’attendez pas qu’ils abordent eux-mêmes leur trajectoire de carrière : prenez les devants
- Il faut identifier activement des opportunités, qu’il s’agisse de promotions, de rôles de leadership ou de nouveaux projets alignés sur leurs objectifs de long terme
- En montrant que vous investissez dans leur avenir, vous renforcez leur attachement à l’organisation
4. Autonomie et confiance
- Le moyen le plus rapide de démotiver un high performer est de le micro-manager
- Ils ont déjà prouvé à de nombreuses reprises qu’ils sont compétents, innovants et dignes de confiance
- Ils ont besoin de l’autonomie nécessaire pour prendre des décisions, résoudre des problèmes et assumer leurs responsabilités de la manière qu’ils jugent la plus appropriée
- Quand vous leur accordez une confiance à la hauteur de leurs responsabilités, ils ne se contentent pas de répondre aux attentes : ils les dépassent souvent
- Pour donner de l’autonomie aux high performers tout en maîtrisant la tendance naturelle à vouloir les surveiller, il faut fixer des attentes claires dès le départ
- Définissez les résultats attendus, mais laissez-leur la liberté de décider comment y parvenir
- Prévoyez un rythme régulier et léger de points de contact pour leur permettre de faire le point sur l’avancement, et concentrez ces échanges sur l’orientation et le soutien plutôt que sur le pilotage du processus
- Il faut aussi leur rappeler qu’ils ont gagné ce niveau de confiance par leurs performances passées
- « Je suis là si vous avez besoin de moi, mais j’ai confiance dans votre capacité à gérer cela. »
- Faire confiance à leur manière de travailler conduit, au final, à de meilleurs résultats et à un engagement plus fort
5. Alignement avec les valeurs de l’organisation
- Les high performers ne cherchent pas seulement un salaire plus élevé ; ils recherchent du sens
- Ils veulent sentir que leur travail est important et qu’il est en phase avec les valeurs de l’organisation
- Il faut échanger avec eux sur ce qui alimente leur élan et trouver comment relier leur travail à des objectifs organisationnels plus larges
- Pour comprendre ce qui les anime, posez des questions qui permettent d’atteindre le cœur de leurs valeurs et de leurs aspirations
- « Quelles parties de votre travail vous donnent le plus d’énergie ? »
- « Quelles parties de votre travail vous épuisent ? »
- « Quels aspects de notre mission résonnent le plus chez vous ? »
- « Quel impact souhaitez-vous que votre travail ait sur l’entreprise ou sur le secteur ? »
- Cela permet de créer un lien entre les tâches quotidiennes et la vision plus large de l’organisation
- Selon des recherches de Gallup et McKinsey, lorsque les employés peuvent aligner leur travail avec leurs valeurs personnelles, leur engagement augmente, ce qui conduit au final à davantage de créativité et de productivité
- Encourager les high performers à exprimer leurs valeurs à travers leur travail renforce non seulement leur engagement, mais mène aussi à des contributions plus innovantes et plus impactantes
- Les high performers veulent faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes, et votre rôle est de les aider à comprendre comment ils s’inscrivent dans cette vision d’ensemble
Conclusion
- En donnant la priorité à ces éléments, vous pouvez non seulement maintenir l’engagement des high performers, mais aussi libérer tout leur potentiel pour conduire l’organisation vers davantage de succès
- Au fond, ce que les high performers veulent vraiment, c’est savoir qu’ils comptent, c’est-à-dire que leurs efforts produisent un véritable changement
- C’est à vous, en tant que leader, de faire en sorte qu’ils le ressentent
21 commentaires
Couper sans ménagement les sous-performants ne fera pas magiquement des personnes restantes des high performers. Même si l’on ne réunit que des high performers pour former une organisation, ils finiront de nouveau par se répartir entre high performers et sous-performants. Cela a déjà été démontré par des expériences menées aux États-Unis. Une telle stratégie pousse non pas à la collaboration, mais à la compétition entre les individus, et rend plus difficile la poursuite d’une vision à long terme.
Si l’on se focalise sur les high performers, on peut se demander si l’existence même de l’équipe a encore un sens. À moins qu’on ne se prenne à tort pour un high performer, ils doivent être extrêmement peu nombreux…
Quoi qu’il arrive, l’humain est le plus important, et il est vrai que les high performers sont plus importants que quiconque.
Avant tout, le rôle d’un leader est de bien les soutenir pour qu’ils puissent travailler au mieux (un leader n’est pas un gestionnaire, mais un soutien),
Et plutôt que de se demander à tout prix quoi faire des personnes moins performantes, je pense que le rôle d’un leader est de créer une culture où l’on peut avancer ensemble, afin que tout le monde puisse progresser collectivement.
Je pense que ces deux points constituent le rôle du leader, et qu’il faut surtout absolument préserver le premier.
C’est un texte impressionnant. C’est intéressant~
C’est un texte impressionnant. J’ai l’impression qu’il a beaucoup d’enseignements à apporter du point de vue d’un manager.
Ça pousse aussi à faire son propre examen de conscience ; ;
https://fr.news.hada.io/topic?id=14096 Un article sur les licenciements
La tendance est aussi d’envoyer les managers intermédiaires faire simplement de l’exécution, donc les managers qui restent malgré tout vont probablement avoir la vie encore plus dure… Mais cela me semble malgré tout être une remarque importante.
Les managers sont tellement occupés 😢
Il suffit d’écarter les sous-performants. En entreprise, ignorer les hauts performeurs coûte deux fois plus cher.
À moins qu’un collaborateur peu performant ne soit quelqu’un qui nuit à la culture, se débarrasser des gens ne laisse pas seulement les hauts performeurs : les hauts performeurs se transforment en collaborateurs peu performants un peu mieux nivelés vers le haut, les effectifs diminuent, et certains finissent aussi par se lasser d’une culture qui jette les faibles performeurs. Netflix n’a pas fait ça, justement ?
Les travailleurs peu performants finissent épuisés, puis rejoignent des entreprises peu performantes.
Désolé, mais cette façon de penser ne vaut guère mieux qu’une méthode pour produire des employés peu performants.
Les high performers quittent l’entreprise lorsqu’ils voient des collaborateurs peu performants être abandonnés.
Le management n’est pas facile.
> Les hauts performeurs quittent l’entreprise lorsqu’ils voient des employés peu performants être abandonnés.
À moins de voir d’autres hauts performeurs qui ne sont pas correctement récompensés… je ne pense pas que ce soit généralement le cas.
Si on s’occupe davantage des faibles performeurs, les hauts performeurs finiront eux aussi par le devenir avec le temps (= à quoi bon travailler dur).
Je suis d’accord. Ou alors quand les hauts performeurs s’en vont.
> Les hauts performeurs quittent l’entreprise en voyant les faibles performeurs abandonnés.
J’aimerais connaître les éléments qui étayent cette opinion. Je pensais plutôt que les hauts performeurs réagiraient plus fortement aux « pommes pourries ». Peut-être donnez-vous aussi au terme « faible performeur » un sens différent de celui que j’ai en tête.
Est-ce qu’en gardant des collaborateurs vraiment peu performants qui plombent l’ambiance, on ne risque pas au contraire de pousser les high performers à partir ? En Corée, contrairement aux États-Unis, il n’est pas facile d’écarter des salariés via un PIP, donc est-ce que ce n’est même pas un sujet envisagé ?
Parlez-vous de ce que vous avez vécu en tant que high performer ???
Vous parlez de salariés qui tirent au flanc ? Aux États-Unis, ils peuvent être licenciés, de toute façon.
Si on parle de la Corée, il n’y a de toute façon pas de solution. Les managers n’ont pas d’autre choix que de mettre la pression.
Est-il prouvé que les high performers quittent l’entreprise lorsqu’ils voient des collaborateurs peu performants être laissés de côté ?
D’une certaine manière, vous défendez une thèse opposée à celle de cet article, non ?
Je ne pense pas que ce soit contradictoire. Je suis d’accord avec l’idée qu’il faut en plus un mode de management différent.
Je suis en désaccord avec l’idée de « il suffit de les écarter ».
Pensez-vous vraiment qu’un high performer est forcément quelqu’un qui ne se concentre que sur son propre travail ?
Dans une structure collaborative, il serait pourtant difficile d’obtenir de hautes performances en ne se souciant que de son propre travail...
L’expression « jeter » est excessive,
mais cet article veut plutôt dire : ne perdez pas votre temps à vous préoccuper des faibles performeurs, et occupez-vous des high performers.
« Les managers commettent l’erreur de laisser les high performers se débrouiller pour donner le meilleur d’eux-mêmes, tout en consacrant leur temps et leur attention aux faibles performeurs. »