- La startup de fours Ovens Inc. est partie avec l’objectif de viser 10 % du marché espagnol, mais avant de résoudre son taux d’échec de cuisson, l’orientation du produit a été tirée par les promesses commerciales et la logique d’investissement
- Le MVP initial affirmait ajuster automatiquement le temps de cuisson quand on saisissait les quantités d’ingrédients, mais pains, gâteaux et pizzas rataient souvent, et l’intention de rachat des 5 clients n’a pas été vérifiée
- L’ingénierie estimait pouvoir ramener le taux d’échec à 5 % en réduisant le périmètre pris en charge, mais le fondateur avait du mal à accepter une réduction du marché à cause du pitch deck qui promettait tout le marché
- Avec le pilote de 500 unités chez Pepepizza, le plateau tournant, le bouton bougies, la connexion à une cheminée et le mode Ramadan qui s’empilaient, l’équipe s’est retrouvée liée à l’exécution de promesses de fonctionnalités plutôt qu’à l’amélioration du produit
- Le plateau tournant, toujours deuxième priorité, a finalement été bricolé dans l’urgence, mais il a manqué l’exigence clé de rotation dans le sens horaire, ce qui a fait perdre Pepepizza ; cette dette de conception et l’épuisement de l’équipe sont restés dans le produit
Un départ visant tout le marché
- Le fondateur ne sait pas fabriquer de four lui-même ni cuire du pain, mais il pense bien connaître le marché de l’électroménager de cuisine
- Il calcule qu’en vendant un nouveau four aux pizzerias, pâtisseries et boulangeries d’Espagne et en capturant seulement 10 % du marché, il pourra devenir milliardaire
- Le plan consiste à créer un four plus efficace grâce à une nouvelle technologie, avec une logique commerciale simple : « si vous voulez travailler plus efficacement, achetez notre four »
- Grâce à son expérience de discussions avec des investisseurs, il obtient assez de fonds pour créer un MVP
L’ingénieur qui rêvait du four parfait
- Le fondateur recrute un ingénieur issu d’une grande école, qui fabrique des fours depuis 10 ans
- L’ingénieur en a assez de fabriquer encore et encore le même four chez Corporate Oven, et veut la liberté de créer son propre four
- Les conditions proposées sont un faible salaire, 20 % du capital de l’entreprise et la liberté de fabriquer le four parfait
- L’ingénieur rejoint l’aventure pour la possibilité de devenir un jour millionnaire et la promesse de pouvoir construire le four de ses rêves
Un MVP fonctionnel mais instable
- Deux mois plus tard, le MVP terminé est un four fonctionnel doté d’une amélioration par rapport aux fours existants
- Quand on saisit les quantités de farine, de levure et d’eau, le four arrête automatiquement la cuisson
- En pratique, cela fonctionne mal, mais ils estiment que c’est suffisant pour un MVP et se lancent sur le marché
- Les premières ventes s’élèvent à 5 unités
- 2 boulangeries que connaît le fondateur
- La mère de l’ingénieur, qui fait des gâteaux
- 2 amateurs de fours qui l’ont acheté par curiosité
- Les retours convergent : le pain brûle, les gâteaux ne sont pas assez cuits, et les pizzas brûlent toujours
- Malgré tout, comme une fois sur trois il produit un gâteau, un pain ou une pizza parfaits, cela est interprété comme un signal positif
- Le fondateur explique aux investisseurs qu’ils ont créé un prototype en 2 mois, acquis 5 clients, et qu’ils ont besoin de fonds pour une meilleure version et pour passer à l’échelle
- Personne ne demande si les 5 clients rachèteraient, et le fondateur lève 5 millions de dollars pour lancer Ovens Inc.
Des algorithmes complexes et des ventes difficiles
- L’ingénieur réalise que l’algorithme qui calcule le temps de cuisson des gâteaux, pizzas et pains est beaucoup plus complexe que prévu
- Comme les conditions varient selon chaque pâte, il faut recruter davantage d’ingénieurs ; ils embauchent Mario et Luigi, qui débattaient sur un forum italien consacré aux fours
- Eux aussi reçoivent un faible salaire, beaucoup de liberté et la promesse de pouvoir construire le four parfait
- Les publicités Facebook et Instagram ne donnent rien, et un four industriel à 15 000 euros n’est pas un produit qu’on achète juste parce qu’il est apparu dans une story
- Le fondateur recrute la meilleure équipe commerciale d’Espagne
- Ils n’ont jamais vendu de fours et ne connaissent pas les fours, mais ils ont une forte motivation commerciale
- Les petits commerçants sont satisfaits de leurs fours existants, et une amélioration d’efficacité de 15 % ne suffit pas à prendre le risque d’en changer
- Si le nouveau four de la boulangerie de Juan échoue, il peut perdre ses clients et fermer
- L’efficacité est optionnelle, mais le pain à vendre le lendemain est indispensable
- Pour les grandes entreprises, une amélioration d’efficacité de 15 % peut représenter des millions de dollars d’économies par an, et l’équipe commerciale contacte Pepepizza
La décision de ne pas réduire le marché
- L’ingénierie ramène le taux d’échec de l’algorithme de deux tiers à un tiers, mais chaque point d’amélioration coûte deux fois plus cher
- La découverte importante est que si le four ne prend en charge que deux catégories parmi pain, gâteaux et pizzas, le taux d’échec tombe à 5 %
- L’ingénieur propose d’abandonner un marché pour construire un produit qui fonctionne correctement
- Le fondateur refuse, car il a promis aux investisseurs 10 % de tout le marché espagnol des fours
- Il ne s’agit pas d’avoir raison ou tort, mais de choisir quelle promesse rompre
- Résultat : l’ingénieur continue d’assumer trois types de pâte et un taux d’échec de 33 %
Le contrat Pepepizza et l’inversion des exigences
- Le fondateur se rend au siège de Pepepizza, rencontre le propriétaire, l’accompagne jusqu’à Majorque, puis conclut l’accord
- Le four n’a pas encore été testé, mais le contrat arrive d’abord, les exigences ensuite
- L’équipe opérationnelle de Pepepizza demande un four d’une taille précise, adapté à ses cuisines sur mesure, ainsi qu’un plateau tournant comme dans son produit existant
- L’équipe commerciale répond : « aucun problème »
- Pepepizza veut un premier lot de 500 unités
- Pour Pepepizza, c’est un petit pilote dans quelques établissements
- Pour Ovens Inc., c’est un pari qui engage toute l’entreprise
- L’ingénieur estime que l’algorithme pour pizza fonctionne à peine, que 5 mois ont été consacrés au design CAO de taille standard, et que le plateau tournant n’a même jamais été discuté sur le forum italien
- Il explique que la nouvelle taille casse la conception thermique, et qu’il faudra 5 mois de plus pour refaire l’algorithme et l’onduleur
- Le fondateur reçoit cela comme s’il s’agissait de changer un seul nombre
Un prototype en 3 semaines et un plateau tournant repoussé
- En réalité, cela ne prend pas 5 mois : après beaucoup de week-ends et de nuits blanches, un prototype pour Pepepizza sort en 3 semaines
- Il y a beaucoup de compromis et l’algorithme échoue encore souvent, mais la taille correspond à la demande sur mesure
- Il n’y a pas encore de plateau tournant, et Pepepizza se voit promettre qu’il sera fourni « dans quelques mois » comme fonctionnalité additionnelle
- Pepepizza accepte
Les promesses commerciales changent l’orientation du produit
- L’équipe commerciale conclut qu’il est difficile de vendre le four qui existe aujourd’hui, et qu’il faut vendre le four qui existera dans 6 mois
- Comme elle a promis à Pepepizza quelque chose qui semblait impossible et que l’équipe l’a réalisé en 3 semaines, les promesses de fonctionnalités commencent à se répéter
- Comme les commissions sont versées à la signature du contrat, les problèmes qui suivent deviennent l’affaire d’autres départements
- Ovens Inc. dépend pour l’instant davantage des levées de fonds que des ventes de fours, et ces levées s’appuient sur les projections issues des promesses commerciales
- L’équipe commerciale demande un bouton permettant d’ajouter des bougies pour les clients qui font des gâteaux d’anniversaire
- Le fondateur se dit qu’ils ont déjà réalisé en 3 semaines un travail censé prendre 5 mois, donc que cette fois ce sera beaucoup plus simple, et voit cela comme un « simple bouton pour ajouter des bougies »
- L’ingénieur n’a même pas encore nettoyé les séquelles du travail pour Pepepizza, mais finit par accepter « juste pour cette fois »
- L’équipe commerciale pense vendre 2 fours de plus par mois grâce au nouveau bouton, mais il n’existe aucun moyen de vérifier s’ils auraient été vendus sans lui
La deuxième priorité qui ne finit jamais
- Ensuite, les demandes de fonctionnalités continuent d’arriver
- Le four domestique peut-il être relié à une cheminée comme celui de la maison ?
- Existe-t-il une fonction pour les gâteaux de mariage ?
- Y a-t-il un mode Ramadan ?
- L’équipe construit toutes les fonctionnalités
- L’ingénierie finit par se concentrer sur l’ajout de boutons et de fonctions plutôt que sur la création d’un bon four
- Personne ne prend explicitement cette décision ; la direction change au fil des tickets traités un par un
- Chaque bouton prend plus de temps que le précédent
- Le bouton bougies prend 3 jours
- La fonction cheminée prend 1 semaine
- La fonction la plus récente prend 3 semaines
- Ce n’est pas que l’ingénieur est devenu plus lent, c’est que chaque nouveau bouton doit fonctionner avec tous les boutons existants
- Les clients renvoient le four dans la semaine qui suit l’achat
- Le pain et les gâteaux brûlent encore avec une probabilité de 10 %
- Le problème du MVP présent depuis le premier jour est toujours là
- Quand un client appelle pour annuler, l’équipe support propose le nouveau bouton de la dernière release
- Un mode Ramadan est proposé à un client dont le pain brûle, mais le client s’en va
- L’ingénierie n’a pas le temps de s’arrêter pour repenser l’approche, et s’arrêter n’est même pas dans le backlog
- Quand Pepepizza demande où en est le plateau tournant, le ticket est resté un mois et demi sur le tableau Kanban
- Chaque semaine, le bouton bougies, la fonction cheminée et le mode Ramadan sont passés devant, et le plateau tournant est toujours resté la deuxième priorité la plus élevée
- La deuxième priorité finit par ne jamais être terminée
Quand l’urgence recouvre tout
- Le fondateur annonce que les 2 prochaines semaines seront consacrées au plateau tournant
- L’équipe a déjà expliqué que le plateau tournant est impossible, Mario a des vacances promises après le crunch Pepepizza, et les performances de Luigi baissent depuis plusieurs semaines
- L’ingénieur dit qu’il faut du refactoring, de l’intégration, et une couche d’abstraction pour les compartiments et les boutons
- Sans cela, chaque nouvelle fonctionnalité prendra deux fois plus longtemps que la précédente, selon lui
- Le fondateur comprend, mais il donne un délai de 2 semaines en disant qu’une startup se construit avec du sang et de la sueur, et que tout le monde doit faire des sacrifices
- Le fondateur est aussi le moins bien payé de l’entreprise et n’a pas pris de vacances depuis 2 ans ; même Majorque était un déplacement professionnel
- Le problème est qu’il est le premier à appliquer ce qu’il dit
La perte de Pepepizza et la dette de conception restante
- Le nouveau crunch suscite moins d’enthousiasme que le précédent, et ressemble davantage à de la paperasse qu’à un premier exploit
- Mario annule ses vacances, Luigi continue de venir au travail, mais personne ne demande comment il va
- Deux semaines plus tard, le plateau tournant livré nécessite une combinaison de trois boutons spéciaux et n’est compatible avec aucun autre mode
- Après son installation chez Pepepizza, Pepepizza choisit Corporate Oven au motif qu’il ne tourne pas dans le sens horaire
- L’équipe produit n’a pas transmis l’exigence selon laquelle le sens de rotation devait être horaire
- Quelque part entre les ventes, le fondateur et le backlog, l’exigence la plus importante du projet a disparu
- La plus grande perte n’est pas la perte de Pepepizza, mais le fait que les changements créés pour le plateau tournant restent dans la conception du four
- Le client s’en va, mais le plateau tournant créé pour lui reste dans le produit
Une équipe épuisée et un cycle qui se répète
- Un mois plus tard, Mario quitte l’entreprise
- Non pas parce qu’il part chez un concurrent ou trouve un meilleur poste, mais parce que démissionner était le seul moyen d’obtenir des vacances
- Dans la rétrospective, cela est noté comme un « apprentissage »
- Luigi reste et maintient le bouton bougies
- L’entreprise appelle cela son domaine d’expertise
- Personne ne se souvient qui en a décidé ainsi
- Luigi vient travailler tous les jours et continue de travailler
- Les gens du forum italien demandent pourquoi Luigi n’a rien écrit depuis 5 mois, mais au stand-up il dit « aucun blocker », et tout le monde passe à la personne suivante
- Six mois plus tard, Ovens Inc. est techniquement toujours en vie
- Il reste 8 mois de trésorerie
- Dans le nouveau pitch deck, le mot « four » a disparu, remplacé par « plateforme de cuisson intelligente »
- L’ingénieur part en mars
- Il ne claque pas la porte et n’écrit pas de retour d’expérience
- Il cesse de débattre en réunion, puis un mois plus tard il arrête de venir au travail ; son adieu tient en un e-mail de trois lignes
- Personne n’ose toucher à son code
- Le fondateur estime que le problème n’était pas le plan, mais l’exécution, et conclut qu’il lui faut un nouvel ingénieur
- Le nouvel ingénieur sort d’une grande école, a passé des années à fabriquer des fours chez Corporate Oven jusqu’à l’épuisement, et débat dans les conférences sur les fours ainsi que sur le forum italien des fours
- Un ancien utilisateur du forum le prévient : « prends en charge le plateau tournant dès le départ », mais le nouvel ingénieur rit en demandant qui utilise un plateau tournant dans un four
- Le fondateur ne peut plus offrir 20 %, alors il propose 5 % du capital, mais promet la liberté de fabriquer le four parfait
- Le nouvel ingénieur sourit et rejoint l’entreprise
1 commentaires
Commentaires Hacker News
La partie importante de l’histoire est tout au début : la motivation du fondateur était de devenir riche.
On voit beaucoup ce genre de cas dans le monde des startups. Comme les fondateurs choisissent un domaine sur la seule base d’une analyse de marché, et non d’une expertise métier, ils finissent parfois par échouer dans plus de cinq startups dans des secteurs très différents.
Il se crée alors un grand décalage entre ce que le fondateur pense possible et ce qu’un expert du domaine juge possible. Bien sûr, il y a aussi les contre-arguments du type « Musk l’a bien fait, alors pourquoi pas ? » ou « il faut un optimisme naïf qui ignore l’impossible pour changer la donne ».
J’ai entendu plusieurs pitches où le produit était limité, où les connaissances du fondateur/CEO semblaient superficielles, mais où l’enthousiasme était énorme. Récemment encore, une startup de 3 mois est venue nous présenter une plateforme dans notre domaine ; dès que je l’ai ouverte, elle ressemblait exactement aux plateformes de vibecoding qui sortent tous les jours, et quand j’ai posé des questions sur les sources de données et la sécurité, l’ancien consultant en management parlait avec aisance, tandis que le CTO se contentait d’acquiescer. Au final, ils voulaient nos données tout en promettant des fonctionnalités jusqu’à la lune, mais tout le produit semblait avoir été fait en vibecoding.
Rien qu’en regardant son bilan sur cette décennie, il y a quantité de choses absurdement stupides : Cybertruck, Twitter, ce qu’il dit sur Twitter, Grok qui ressemble à un moteur de génération de CSAM et de deepfakes, DOGE, etc.
Quand ses entreprises réussissent, c’est généralement, selon moi, parce que les personnes embauchées le traitent comme un enfant à calmer et l’écartent des tâches importantes. Ce n’est pas un exemple positif, mais un exemple embarrassant du fait que ni la perspicacité ni l’intelligence ne sont indispensables pour devenir riche.
Heureusement que je ne travaille pas dans l’industrie des fours. Nous venons de lancer une startup stealth qui révolutionne les lave-vaisselle, et le prototype est bluffant.
Il utilise moins d’eau et de détergent, et ce week-end nous allons essayer de résoudre le dernier problème restant : il casse parfois les verres.
Il écrit du code plus vite et l’explique mieux, et ce week-end nous allons essayer de résoudre le dernier problème restant : il lui arrive de le déployer en production.
Il pourrait ne prendre qu’une assiette à la fois. On la mettrait d’un côté, et elle ressortirait propre et sèche de l’autre, comme dans un tunnel de lavage auto.
Je suis assez sûr que ce genre de chose existe déjà dans les grandes cuisines, et je me souviens en avoir vu une à la cantine de mon école il y a environ 35 ans. Mais je me suis toujours demandé pourquoi cela n’existait pas à plus petite échelle.
Je vois ce genre de choses tout le temps. S’il fallait désigner un problème fondamental, je dirais que c’est la déconnexion
Chaque rôle est expert dans son domaine, mais complètement ignorant d’autres domaines importants. Le fondateur sait lever de l’argent, mais connaît mal les clients ; l’ingénieur connaît la technologie, mais comprend mal ce qu’il faut pour faire tenir une activité. Les sales savent ce que veulent les clients, mais savent mal ce qu’il est possible de construire ; les investisseurs connaissent les chiffres, mais savent mal à quel point l’entreprise est gérée de façon chaotique
Quand on regarde les startups qui réussissent, on voit souvent un groupe de 1 à 3 fondateurs très proches, chacun bon dans au moins un domaine, et dont l’expertise combinée laisse très peu d’angles morts
« La façon d’obtenir des idées de startup n’est pas d’essayer de penser à des idées de startup, mais de chercher des problèmes. De préférence des problèmes que vous avez vous-même »
« Pourquoi tant de fondateurs construisent-ils des choses dont personne ne veut ? Parce qu’ils commencent par essayer de trouver des idées de startup. Cette méthode est doublement dangereuse : non seulement elle produit peu de bonnes idées, mais elle produit de mauvaises idées qui semblent plausibles et vous incitent à vous tromper vous-même et à travailler dessus »
Si l’on cherche des problèmes que l’on vit soi-même, on a aussi plus de chances de comprendre le domaine du problème
Dans les endroits où j’ai travaillé, qui ressemblaient à des variations de cet article, c’est précisément ce cadrage qui a nourri la douleur, la frustration et la malveillance
Une entreprise a le droit d’avoir son propre modèle, mais pas le droit de réussir. Ce récit est juste au-delà d’un simple homme de paille ou d’une anecdote. Les ingénieurs font de leur mieux au milieu d’attentes irréalistes créées par des gens qui pensent ne pas avoir à être contraints par la réalité et qui ont des dollars dans les yeux. Les ingénieurs ne partagent pas le même type de responsabilité que les autres personnes de l’entreprise. L’échec venait du fait qu’on avait rendu possibles le bullshit et la cupidité
Si l’équilibre se déplace ne serait-ce qu’un peu plus vers les besoins des utilisateurs, toute l’exploitation et la raison d’être de l’entreprise se transforment en quelque chose qui ressemble à ces entreprises rares et étranges pour lesquelles les gens n’ont généralement pas de cadre de référence. La plupart ne reconnaîtraient pas une telle réalité même s’ils la voyaient au stade de la création. Tout commence par les bons fondateurs
Dans le cas d’Elon, je pense que l’une d’elles est : « construis-le aussi bon marché que possible, et tu pourras alors le vendre uniquement aux gens enthousiasmés par la technologie elle-même ». Je ne sais pas quand il l’a appris, mais je me demande si ce n’était pas une leçon tirée de Tesla auprès d’Eberhard/Tarpenning. À l’époque, le Roadster se vendait à des amateurs de voitures de sport qui accordaient plus d’importance au 0-60 qu’à la finition, à l’autonomie ou au coût
Avec le recul, la startup de pizza n’aurait pas dû vendre à pepepizza ni à des amis ou à la famille. Comme cela arrive souvent aux startups, chaque fois que je vois ça, cela semble devenir une distraction qui les éloigne de leur grande idée, l’hypothèse centrale de l’entreprise. Les gros clients s’accrochent à des exigences annexes, et la super startup n’arrive même pas à tester correctement son hypothèse. Le point clé pourrait être de rester petit, de trouver les gens vraiment intéressés par la nouvelle technologie de four, et de dimensionner l’entreprise à la taille de ce marché jusqu’à avoir résolu suffisamment de problèmes pour s’étendre à des personnes pour qui la technologie géniale n’est qu’une préoccupation de deuxième ou troisième ordre
Presque toutes les startups essaient de créer quelque chose de nouveau qu’elles espèrent voir les gens vouloir. Mais les clients, presque universellement, ne veulent pas votre produit. Ils ne s’intéressent pas à vous ni à votre produit. Ce qui leur importe, c’est de livrer leur propre produit ou d’atteindre leurs propres objectifs
Votre produit est un outil. Si c’est un outil qui aide le client à un prix raisonnable, il l’achètera. Mais il ne faut pas se tromper en pensant que « le client veut mon produit ». Le client veut un outil efficace qui répond à ses besoins, et votre produit gagne quand il est cet outil
Ça m’agace toujours un peu de voir les gens utiliser MVP dans un sens différent de celui qu’Eric Ries lui donnait. Je sais qu’il existe d’autres définitions, mais je n’en ai jamais vu de plus sensée que celle-ci
« Un produit minimum viable est une version d’un nouveau produit qui permet à une équipe de collecter un maximum d’apprentissages validés sur les clients avec un minimum d’effort. Autrement dit, il s’agit de construire la version la plus minimale du produit qui permette encore d’apprendre » [1]
Dans l’histoire, le prototype n’est relié à aucune hypothèse à valider, ni à aucun apprentissage. En appliquant la définition d’Eric Ries, l’histoire serait probablement assez différente
[1]: https://leanstartup.co/resources/articles/what-is-an-mvp/
Ce texte aurait pu être écrit il y a 20 ans, et probablement même il y a 50 ans, et j’ai l’impression qu’il continuera à l’être. Les versions futures s’amuseront avec l’IA, mais
j’aimerais lire davantage de choses du point de vue commercial. Il est trop facile pour nous d’éprouver de l’empathie pour les ingénieurs et peut-être pour le CEO, mais le rôle des commerciaux est sans doute plus complexe que « dire que tout est possible et encaisser la commission ». Sinon, le choix rationnel suivant serait que tout le monde devienne commercial et fabrique des fours comme hobby
Le point de vue du client m’intéresse aussi. Ça pourrait être du genre : « Qu’est-ce que ça veut dire, vendre un four qui ne tourne pas ? Nous avons clairement spécifié qu’il nous fallait un four conforme à ISO-98765. Évidemment qu’il doit tourner. Pourquoi le patron a-t-il encore choisi le fournisseur le moins cher ? »
On peut aussi imaginer le point de vue de BigOven : « J’ai vu sur LinkedIn que cette petite startup a créé un bouton bougie. Pourquoi est-ce qu’on ne l’a pas encore ? »
Plus sérieusement, je me demande si quelqu’un connaît une startup qui a survécu après que ses commerciaux ont dit : « Désolés, mais nous ne pouvons pas fabriquer de four rotatif. Allez voir la concurrence ou revenez dans trois ans. » Ne finit-elle pas déjà comme un dodo disparu, faute de clients pour payer les factures ?
Mes supérieurs n’achètent pas le four le plus stable, ni le plus efficace, ni celui qui est compatible avec les autres étapes du processus de cuisson
Ils s’extasient devant un four à IA qui cuit les pizzas à peu près correctement dans 30 à 40 % des cas. Ils disent que « si on laisse le four décider de la cuisson, ce sera plus cohérent », mais c’est tellement idiot que nous l’ignorons
Les commerciaux les impressionnent avec du jargon de boulangerie qu’ils ne comprennent pas, et ils achètent de mauvais fours. En réalité, de bonnes conditions tarifaires sont sans doute un facteur bien plus important, mais c’est comme ça que ça sonne quand ils en parlent
Ils ne mangent pas de pizza et ne savent même pas distinguer si elle est brûlée ou non. Et ils disent : « Bientôt, le four fera tout, donc on n’aura plus besoin de vous »
Ils ne semblent pas comprendre qu’un four ne peut ni pétrir la pâte ni mélanger les ingrédients. Sans même parler du fait que les fonctions de cuisson automatique se trompent dès que les conditions ne sont pas optimales
À cause de l’humidité nécessaire pour garder la pâte en bon état, le four tombe constamment en panne. Les réparations coûtent plus cher que le four lui-même. Nous leur répétons d’acheter un four résistant à l’humidité, mais nos supérieurs disent que c’est trop cher
Si l’on a une vraie chose de valeur que l’on fait bien mieux que tout le monde, faut-il continuer à courir après des opportunités périphériques pour survivre ? Il doit exister beaucoup de petites entreprises qui occupent discrètement des niches, c’est-à-dire des entreprises qui ne sont pas des « startups »
Dans cette histoire, il aurait surtout fallu emmener les parties prenantes techniques à Majorque
Et pourtant, un chef de projet insiste pour les faire passer coûte que coûte dans le pipeline afin de cocher une case
Je crois peut-être naïvement qu’on obtient de meilleurs résultats quand on donne la main aux personnes qui construisent le produit et qu’on les met en relation avec les utilisateurs finaux
Le client précédent est furieux parce qu’une fonctionnalité nécessaire n’a pas été livrée, et vous demandez aux ingénieurs où elle en est
Les ingénieurs écrivent un manifeste dans #general pour vous dénoncer parce que vous avez demandé l’état d’avancement d’une nouvelle fonctionnalité
Le PM vous convoque pour vous réprimander parce que vous essayez de passer devant la roadmap
Vous préparez l’appel hebdomadaire avec le CEO. Au moins, vous avez doublé les chiffres de ce trimestre
Pendant la préparation, vous recevez une réponse à un cold email envoyé la veille, où quelqu’un vous traite de « ringard » et d’« agaçant »
Vous entrez en réunion avec le CEO, et il s’énerve parce que le quota délirant a été fixé à 10 fois les chiffres de l’an dernier et que vous êtes 80 % en dessous
Après une longue journée, vous rentrez chez vous, et votre mari vous en veut d’avoir travaillé tard
Il y a une histoire similaire
Notre four fonctionne en fait très bien, mais le problème, c’est le nouveau concurrent OpenOven. Leur four est entièrement gratuit, et sur les forums italiens tout le monde en parle. Il a aussi beaucoup plus de boutons que le nôtre ; la plupart ne fonctionnent pas vraiment bien, mais la communauté aime ça
Nous avons failli le vendre à MrBaguette, l’une des plus grandes chaînes de boulangeries au monde. Ils cherchaient un nouveau fournisseur de fours pour leur cuisine de nouvelle génération, et le chef a essayé notre four et l’a apprécié. Mais au final, un VP a dit qu’il s’inquiétait du fait que nous soyons trop petits et de notre capacité à fournir encore dans 20 ans, et ils ont choisi le produit Corporate Oven, plus cher
Je l’ai publié sur un forum italien consacré aux fours, et les réactions sont venues immédiatement ; bientôt, deux personnes ont poussé la conception un peu plus loin. Les gens en ont fabriqué eux-mêmes et ont posté des photos, les discussions se sont multipliées, puis nous nous sommes finalement mis d’accord sur un nouveau nom et avons déplacé le projet OpenOven sur GitHub
Cela restait un projet d’amateurs de fours qui aiment les fours avec beaucoup de boutons, puis, par hasard, un YouTuber un peu étrange mais attachant, avec 2 millions d’abonnés, l’a présenté, et OpenOven s’est retrouvé recommandé à tous ceux qui voulaient s’affranchir des gros fours d’entreprise
La motivation de l’ingénieur m’a semblé intéressante
Le fondateur propose à l’ingénieur 20 % du capital de l’entreprise et une liberté totale pour créer le four parfait. Le salaire n’est pas bon, mais il y a une promesse. Quelque chose de plus important que l’argent : pouvoir enfin construire le four de ses rêves
Au final, c’était un mensonge complet. Pas forcément un mensonge intentionnel. Il est possible que l’ingénieur comme le fondateur y aient cru au début. Mais cette situation n’a malgré tout jamais existé
Fondamentalement, ils n’avaient pas conscience de toutes les contraintes qui existent dans la conception d’un four, et ils ont confondu le fait de ne pas connaître les contraintes avec une absence totale de contraintes qui permettrait de construire ce qu’ils voulaient. Mais les contraintes réelles étaient fixées par le marché, les investisseurs et les grands clients, et elles existaient déjà avant même la création de l’entreprise
Cela ne veut pas dire qu’il faut obéir servilement à ces contraintes ni qu’il est impossible d’insuffler une vraie vision au produit, mais les ignorer complètement paraît naïf
D’une justesse presque inconfortable, mais c’était un excellent texte. Quelque part entre le bouton de bougie et « ne tourne pas dans le sens des aiguilles d’une montre », j’ai arrêté de rire et commencé à me remémorer des souvenirs
« Ne postez pas de texte généré ni de texte édité par IA. HN est un espace destiné aux conversations entre humains »
Je ne suis pas modérateur, mais j’ai vu que la plupart des commentaires avaient été signalés ou supprimés, et je me suis dit que c’était peut-être pour cette raison
[0] https://news.ycombinator.com/newsguidelines.html
C’était vraiment drôle et rafraîchissant. D’autant plus sur ce forum où les financements VC abondent
Il y avait beaucoup de vérité, à un niveau très Dilbert. Si on peut en tirer des leçons, on gagne
Je ne dis pas que « les VC, c’est mal ». Je veux dire que c’est un outil tranchant à manier avec beaucoup de précaution. Ce texte humoristique pointe très bien les pièges
Ça vaut la lecture. Ne vous contentez pas de vous cacher dans les commentaires ici, comme moi d’habitude
Une bonne fiction vous apprend quelque chose que vous n’aviez jamais vu, bouscule votre point de vue, ou exprime clairement une perspective ou un caractère auquel vous n’aviez jamais pensé. Mais si c’est juste « quelqu’un est allé dans une entreprise, c’était dur, il avait raison, tout le monde avait tort, et les gens verts ont fait les conneries de gens verts qu’ils font toujours », sans complexité, sans élément humain, sans leçon réaliste ni détail plus étrange que la réalité, quelle valeur cela a-t-il ?
Je n’ai pas d’exposition réelle à la culture ou à l’expérience des startups au-delà des commentaires, mais si l’on demandait à un utilisateur de Reddit qui lit des histoires de startups depuis dix ans d’écrire un récit résumant, selon la doxa de Reddit, comment les startups fonctionnent généralement, ça ressemblerait à ça. Ce n’est pas faux parce que c’est inventé, mais cela n’existe que dans la réalité socialement conditionnée du consensus Internet
Dans le monde réel, il y a de la politique, des relations interpersonnelles, des personnalités et des défauts, et beaucoup trop de détails qui empêchent de réduire les choses à « la startup a pataugé ». Bien sûr qu’elle a pataugé, mais le pourquoi et le comment comptent. Une histoire qui dit « vous savez comment ça se passe dans les autres histoires ? Voilà, c’est ça » ou « les gens comme vous étaient gentils et compétents, et tous les autres étaient des idiots donc mauvais » n’a aucun intérêt
Le biais des coûts irrécupérables, investir dans la gestion des attentes plutôt que dans le produit lui-même, emballer des paris risqués et coûteux comme des MVP, surfer sur une suite infinie de promesses, etc., tout cela se répète
Je me souviens avoir assisté à une réunion commerciale au début de ma carrière. Je suis resté silencieux, mais ensuite je me suis plaint à mon manager qu’on vendait une fonctionnalité qui n’existait pas et qui entrait en conflit avec le concept central du produit
Mon manager m’a dit que c’était comme ça que fonctionnait la vente. J’étais déjà très mécontent avant cette conversation, et j’ai quitté l’entreprise peu après
J’ai vu la même chose partout où je suis allé. Je n’ai pas le tempérament fait pour la vente, mais parfois j’imagine simplement raconter ouvertement n’importe quoi aux gens et toucher de grosses commissions. Il ne semble pas y avoir d’inconvénient
Je pense qu’il y a un équilibre. Il faut aller voir les clients, tout en comprenant ses propres limites. Il m’est arrivé de vendre des fonctionnalités inexistantes dont je n’étais pas certain de pouvoir assurer la livraison, mais j’ai toujours réussi à m’en sortir en formulant bien les choses. Je fais en sorte que ce que je fournis crée de la valeur, et je maintiens le dialogue avec le client. D’après mon expérience, une relation commerciale est rarement statique
Cette fonctionnalité, il l’avait fabriquée en vibecoding, et il pouvait la faire paraître fonctionnelle en démo, mais en réalité c’était une cochonnerie pleine de bugs
Le client devait commencer à utiliser réellement la plateforme quelques semaines plus tard, et ce type s’attendait à ce que je travaille même pendant les vacances que j’avais déjà prévues pour construire correctement cette fonctionnalité assez complexe. Je lui ai souhaité bonne chance, mis fin au contrat, puis profité de mes vacances. Je n’ai pas de temps à perdre avec ce genre de conneries