OverpAId – Licenciez le CEO et embauchez l’avenir

• OverpAId est présenté comme remplaçant un CEO qui coûte 22 millions de dollars par an par une seule NVIDIA DGX Spark, en tournant en dérision l’écart de rémunération entre CEO et employés ordinaires
• Il vise la pratique consistant à consacrer à l’investissement dans l’IA les économies réalisées grâce à de vastes plans de licenciements, tandis que les dirigeants qui les ont approuvés conservent leur poste, ainsi que les retours au bureau exigés au nom d’intérêts immobiliers plutôt que des résultats du télétravail
• Le raisonnement avance que les tâches directement ancrées dans le réel, comme celles liées aux patients, aux équipements ou aux clients, sont difficiles à abstraire, tandis que les tâches de direction consistant à retravailler le travail d’autrui — résumés de rapports, validations, présentations de résultats — sont au contraire plus faciles à remplacer par l’IA
• Le produit fictif met en avant une prise de décision en 0,004 seconde, environ 3 000 dollars de coûts d’exploitation annuels et un fonctionnement 24 h/24 ; il calcule aussi que redistribuer les 22 millions de dollars de rémunération d’un CEO à 500 employés permettrait de verser 43 990 dollars par personne et par an
• Aucun produit ni entreprise réels n’existent, et le projet met aussi en garde contre le vide de responsabilité qui pourrait apparaître lorsque l’IA prend des décisions et qu’il n’y a plus d’humain pouvant en répondre par un licenciement, un procès ou une révocation de licence

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La rémunération des CEO et le postulat d’OverpAId

• OverpAId est un Chief Executive Replacement Engine fictif censé prendre en charge la définition de la stratégie, la formulation de la vision, la rédaction des e-mails à toute l’entreprise, etc.
• Il oppose le coût annuel d’un CEO, 22 millions de dollars, au prix unique d’OverpAId, 4 699 dollars
• Les chiffres utilisés pour la comparaison sont les suivants
  • La rémunération totale moyenne d’un CEO du S&P 500 est de 18,9 millions de dollars
  • Le ratio de rémunération entre CEO de grande entreprise et travailleur médian est de 290:1
  • OverpAId fonctionne 24 h/24 et 7 j/7 et n’a pas besoin d’ateliers pour dirigeants à Aspen
• Le financement de Series A est fixé à 0 dollar, et la valorisation à « l’infini divisé par zéro », ce qui satirise aussi la culture du capital-risque
• Il est explicitement précisé que les mentions supposées dans Forbes, The Wall Street Journal, TechCrunch, Bloomberg et Fast Company sont toutes fictives

La contradiction entre hausse de la rémunération des CEO et licenciements liés à l’IA

• Le raisonnement part du fait que, sur les 40 dernières années, la rémunération des CEO de grandes entreprises a augmenté de plus de 1 000 %, tandis que les salaires des travailleurs ordinaires ont progressé beaucoup plus lentement que la productivité
• Comme l’allocation des ressources, la reconnaissance de motifs dans de vastes volumes de données et les décisions fondées sur les données sont des tâches que le logiciel sait bien traiter, les dirigeants peuvent eux aussi devenir des cibles de l’automatisation
• Les vagues de licenciements répétées dans les entreprises de tech, de retail, de médias, de logistique et de finance sont regroupées sous le nom de Layoff Two-Step
  • Supprimer des postes opérationnels et intermédiaires
  • Mettre l’accent sur l’IA dans le communiqué de presse
  • Réinjecter les coûts salariaux économisés dans la location de GPU, les data centers et les licences d’IA agentique
  • Les dirigeants qui ont approuvé les licenciements et les budgets IA conservent leur poste et leur rémunération
• Les licenciements successifs dans la tech ont supprimé plus de 500 000 emplois ; tandis que la part associée à « l’efficacité grâce à l’IA » augmente, la rémunération des CEO et les dépenses d’investissement en IA progressent elles aussi
• Le texte oppose les formulations d’entreprise utilisées pour habiller les licenciements à leurs résultats réels
  • « Redimensionnement de l’organisation » signifie licencier des milliers de personnes tout en préservant le sommet de l’organigramme
  • « Réallocation des ressources vers l’investissement IA » signifie transformer les salaires des employés existants en frais de location de GPU
  • Dans une « organisation AI-first », le travail des employés est remplacé par des agents, tandis que les dirigeants qui l’ont approuvé reçoivent une rémunération augmentée
  • Même quand l’entreprise dit « se concentrer sur les priorités clés », les dirigeants restent une priorité clé
• Le taux de réduction de l’organigramme fictif est fixé à 0 % pour les dirigeants, 8 % pour les directeurs senior, 22 % pour les managers intermédiaires et 34 % pour les équipes opérationnelles et support
• Si l’IA peut gérer des files d’attente de support, des chaînes d’approvisionnement et une partie du code, elle peut aussi automatiser l’approbation de réorganisations et la lecture de communiqués de résultats, mais les entreprises placent cette frontière juste en dessous des dirigeants

Retour au bureau et intérêts immobiliers

• Le projet critique la pratique des entreprises qui, après avoir constaté pendant des années que les équipes à distance pouvaient produire des résultats, imposent le retour au bureau au nom de la culture et de la collaboration
• Selon le raisonnement, le calendrier des retours est davantage corrélé aux renouvellements de baux, aux taux de vacance des centres-villes et à la valeur de l’immobilier commercial qu’à une baisse de productivité
• Dans les principaux centres-villes américains, le taux de vacance des bureaux est resté pendant des années autour de 19 à 20 % malgré les injonctions au retour
• Les formulations des communications internes sont reliées au problème immobilier
  • « La collaboration en présentiel stimule l’innovation » renvoie à un bail de 15 ans signé en 2019
  • « La culture se construit au bureau » désigne la baisse des recettes des parkings de centre-ville
  • « Trois jours par semaine au bureau » vise à éviter une réévaluation de la valeur immobilière dans les comptes
  • Derrière « une mesure pour favoriser la connexion », les historiques de badge deviennent des indicateurs de performance
• Les événements externes des dirigeants coûtent 340 000 dollars de jet privé, 128 000 dollars pour trois nuits de resort, 6 200 dollars de cours de cocktails, 75 000 dollars d’intervenant et 14 000 dollars de gilets, soit 563 200 dollars au total
  • C’est l’équivalent d’un an d’assurance santé pour environ 47 employés
• OverpAId n’a ni trajet domicile-travail, ni badge, ni siège attribué, et n’a aucun intérêt dans les revenus des parkings de centre-ville

La perte d’information créée par le jargon d’entreprise

• Le projet propose un Corporate Jargon Bingo rassemblant les expressions récurrentes des réunions générales
• Circle Back, Move The Needle, Low-Hanging Fruit, Bandwidth, North Star, Synergy, Alignment, Operationalize, Stakeholder Buy-In, 10x, TAM, Product-Market Fit, Runway, Blitzscale figurent dans la liste
• En prenant pour exemple une phrase de réunion réelle qui allonge « envoie-moi un e-mail plus tard » en six buzzwords, il montre comment le langage d’entreprise entrave la transmission d’information
• Dans la même situation, OverpAId dit simplement « envoie-moi un e-mail plus tard »

Les tâches difficiles et faciles à remplacer

• Tous les métiers ne sont pas de simples tâches de tableur, et la cible d’OverpAId n’est pas l’ensemble des travailleurs réels, mais uniquement les dirigeants qui ont considéré que les emplois des autres étaient remplaçables
• Voici des exemples de tâches difficiles à abstraire parce qu’elles sont directement ancrées dans le réel
  • Une infirmière qui détecte un changement d’état d’un patient avant le graphique
  • Un ingénieur qui débogue une panne réelle à 3 h du matin
  • Un médecin qui prend une décision aux urgences avec des informations incomplètes
  • Un enseignant qui remarque qu’un élève ne lève plus la main
  • Un technicien qui intervient directement sur une machine en panne
  • Les tâches impliquant des patients, des clients, des corps ou des échéances à la minute près
• À l’inverse, voici des exemples de tâches de direction faciles à abstraire
  • Lire un rapport rédigé par quelqu’un d’autre et en répéter la conclusion en réunion générale
  • Approuver une décision que l’équipe data a déjà prise
  • S’attribuer le mérite des chiffres trimestriels lors de la présentation des résultats
  • Répondre « reparlons-en » à un e-mail appelant un oui ou un non
  • Discuter stratégie avec d’autres dirigeants sur un terrain de golf
  • Améliorer ses propres conditions de rémunération indépendamment de la performance
• Plus un poste est proche d’êtres humains réels et de travail physique, plus il est difficile à remplacer ; plus il s’agit d’un poste abstrait résumant le travail et les données d’autrui, plus il est facile à remplacer

Fonctionnalités et coûts du produit fictif

• OverpAId prend des décisions stratégiques avec une seule IA en environ 4 millisecondes
• Ses principales caractéristiques sont les suivantes
  • Il ne reçoit pas d’offres concurrentes ni ne réclame un bureau plus grand
  • Lors des mises à niveau, on met à jour le logiciel au lieu de verser une indemnité de départ massive
  • Il lit tous les communiqués de résultats trimestriels, études de marché et lettres aux actionnaires
  • Il tourne sur une seule NVIDIA DGX Spark
  • Il redistribue son budget de rémunération aux véritables travailleurs
• La NVIDIA DGX Spark est un véritable ordinateur IA de bureau vendu 4 699 dollars, assez petit pour tenir sous un moniteur
• Un client entreprise fictif économise en moyenne 14 millions de dollars par an en « déplacements d’alignement des parties prenantes »
• La différence de spécifications avec un CEO humain est la suivante
  • Coût annuel : plus de 22 millions de dollars contre environ 3 000 dollars
  • Latence décisionnelle : 3 à 6 semaines contre 0,004 seconde
  • Décisions stratégiques annuelles : environ 12 contre des milliers
  • Coût par décision : environ 1 833 333 dollars contre environ 0,30 dollar
  • Indemnité en cas de sous-performance : 80 millions de dollars contre git revert
  • Disponibilité : principalement pendant les heures de bureau contre 24 h/24, 365 jours/an
  • Nombre d’OverpAId achetables avec le salaire d’un CEO : environ 4 401
• Seul le nom du produit est fictif ; les calculs eux-mêmes sont de l’arithmétique réelle, et l’écart entre ces chiffres est au cœur de la satire

L’écart entre licenciements et indemnités de départ des dirigeants

• Le texte oppose les conditions de licenciement des employés ordinaires aux conditions de départ du CEO qui les a approuvées
• Un employé reçoit, avec de la chance, deux semaines d’indemnités, un entretien de départ jamais lu, une assurance COBRA à ses frais et une clause de non-dénigrement stricte
• Un CEO reçoit un parachute doré d’environ 80 millions de dollars, un contrat de conseil sans obligations substantielles, une couverture santé et vie prolongée, et un nouveau poste de CEO dans les 18 mois
• Le projet critique une structure de rémunération dans laquelle l’entreprise poursuit l’efficacité tout en faisant du sommet de l’organisation une exception

Procédure de déploiement et conseil d’administration fictif

• La procédure de déploiement comprend trois étapes
  1. Repérer dans l’organigramme le poste dont le package de rémunération nécessite un fiscaliste dédié
  2. OverpAId prend le contrôle stratégique
  3. Les millions de dollars économisés sont distribués aux vrais employés
• Le conseil d’administration fictif transforme des concepts d’IA en postes de direction
  • Context Window est le président qui se souvient des informations pertinentes
  • Ctrl+Z est le responsable qui annule les mauvaises décisions
  • Temperature 0.7 est le Chief Risk Officer
  • Exponential Backoff est le responsable de crise qui attend puis réessaie
  • Le siège vacant était prévu pour un VC qui voulait plus de contrôle, mais sa candidature a été rejetée

Satire du capital-risque et du conseil

• Des VC fictifs nommés Blitz Ventures, Thoughtful Capital, Series A Anxiety Partners et We'll Circle Back Capital refusent d’investir dans OverpAId
• Les motifs du refus sont qu’il n’y a pas de burn rate à optimiser, que le produit n’a pas besoin d’investisseurs, et qu’un produit déjà fonctionnel n’a pas de trajectoire vers une valorisation de 10 milliards de dollars
• Les conditions d’investissement fictives incluent une préférence de liquidation x2, le contrôle du conseil d’administration, la réinitialisation du vesting des fondateurs et des droits de participation proportionnelle perpétuels
• La valorisation de 0 dollar d’OverpAId est calculée avec la même « ambiance » que lorsqu’une startup pré-revenus est valorisée 2 milliards de dollars
• Comparé à ConsultantGPT, McKinsey.ai et SynergyBot 3000, seul OverpAId recommande de réduire le nombre de CEO, ne produit pas de slides, n’utilise pas de jargon et applique réellement ses propres conseils

Redistribution des coûts et grille tarifaire

• Les valeurs par défaut du calculateur sont une rémunération annuelle de CEO de 22 millions de dollars, 500 employés et un coût annuel d’OverpAId de 4 999 dollars
• L’économie est de 21 995 001 dollars, ce qui permettrait de verser à chaque employé un bonus annuel supplémentaire de 43 990 dollars
• Avec le même salaire de CEO, il serait aussi possible d’acheter 4 400 OverpAId
• La tarification fictive est la suivante
  • Startup : une DGX Spark et un dirigeant IA pour un paiement unique de 4 699 dollars
  • Growth : matériel, support, mises à jour et remplacement complet de la C-suite pour 4 999 dollars par an
  • Enterprise : deux appareils redondants et des rapports au conseil pour 9 998 dollars par an
• Comme le système fonctionne sur du matériel local, il n’y a pas de frais cloud ni de coûts d’API par token
• La plaisanterie ajoute qu’un Raspberry Pi 5 serait déjà assez rapide pour décider plus vite qu’un comité lent

Un projet satirique, pas un vrai produit

• OverpAId n’existe pas réellement : il n’y a ni IA, ni service d’abonnement, ni entreprise, seulement un domaine et un mini-PC dans un espace personnel
• Le projet vise le fait que la rémunération des dirigeants des grandes entreprises est devenue disproportionnée par rapport à la valeur ajoutée par un seul dirigeant et à la rémunération des employés qui produisent réellement les résultats
• Il satirise aussi l’économie du ruissellement, dans la mesure où l’argent versé au sommet ne descend pas et reste au sommet
• Les statistiques de rémunération des CEO utilisent comme exemples des chiffres réels largement relayés, mais ne sont pas des données en temps réel
• NVIDIA, DGX Spark, S&P 500, LinkedIn et Gulfstream sont des noms réels utilisés à des fins de comparaison, sans relation d’affiliation, de sponsoring ni de caution
• Les dirigeants humains peuvent répondre de mauvaises décisions par un licenciement, un procès ou une révocation de licence, mais un algorithme ne peut porter ni licence, ni réputation, ni responsabilité pénale
• Dire « l’IA a décidé » peut devenir un moyen de faire disparaître la responsabilité, et OverpAId ne résout pas ce problème : il se contente de le rendre visible
• Il ne s’agit pas de prédire l’arrivée imminente d’une IA remplaçant les CEO
  • La technologie et le prix du matériel sont réels, mais la partie où un conseil d’administration vote sa propre disparition est fictive

[GN⁺]

Avis sur Hacker News

• Dans beaucoup d’entreprises, le rôle du CEO n’est pas de diriger directement la société, mais d’être un mandataire humain représentant la personne morale
  Comme une personne morale composée de plusieurs personnes a du mal à agir comme un seul sujet, il faut quelqu’un ayant l’autorité d’agir au nom de toute l’organisation. Surtout dans les transactions B2B de secteurs réglementés, l’absence d’un CEO traditionnel peut faire perdre un contrat. La partie d’en face veut un point de contact unique à tenir pour responsable si un gros contrat tourne mal, ainsi qu’un numéro à appeler directement ; elle cherche quelqu’un qui pourra se montrer avec le sourire sur n’importe quel terrain de golf sous 48 heures, pas un développeur ni un fondateur. Il n’a même pas forcément besoin de bien connaître le produit, tant qu’il sert de relais d’information et de représentant

  • Dans ce cas, on peut se demander pourquoi, quand l’entreprise commet des actes illégaux, ce mandataire ne va pas en prison ou ne paie pas sur ses deniers personnels. On a l’impression que cette logique du mandataire ne s’applique qu’au rôle pratique qui consiste à recevoir des bonus de plusieurs millions de dollars tout en ordonnant des licenciements
  • Dans notre entreprise, ce n’est pas le CEO mais l’équipe commerciale qui conclut les contrats grands comptes et génère plusieurs millions de dollars de revenus récurrents annuels. Bien sûr, quelqu’un doit quand même assister aux réunions avec les investisseurs et jouer ce rôle de relais et de représentant
  • C’est pour ça que le E de CEO signifie Executive. C’est exact de dire que le COO fait tourner l’entreprise, tandis que le CEO gère les relations, la vision et les problèmes remontés au plus haut niveau. Il arrive que le CEO dirige directement, mais ce n’est pas rare que ce ne soit pas le cas
  • C’est davantage un simulacre de responsabilité qu’on peut remplacer au lieu d’assumer la vraie. Un bouc émissaire de chair et de sang ne peut pas être remplacé par une machine
  • Cela ne justifie pas pour autant la rémunération des CEO

• Il y a beaucoup de CEO issus de MBA qui sont mauvais, mais pour avoir été fondateur-CEO d’une petite entreprise, l’écart entre un recrutement banal au niveau direction et un talent de tout premier plan est énorme
  Les talents éprouvés coûtent très cher, mais ils valaient presque toujours leur prix ; quand nous avons choisi le 2e ou 3e choix pour des raisons de coût, l’entreprise a fini par prendre des mois de retard. La même logique s’applique aux CEO, et modifier de quelques pourcents la performance d’un géant peut créer des dizaines de milliards de dollars de valeur. Lisa Su et Steve Jobs en sont de bons exemples

  • Même parmi les talents éprouvés très chers, beaucoup doivent leur succès passé uniquement à la chance ou à un produit difficile à faire échouer, et peuvent empocher une rémunération énorme tout en menant l’entreprise dans le mur. J’ai vu sans cesse des gens au CV brillant et à l’impression remarquable, mais sans aucun résultat. La rémunération des dirigeants devient excessive parce que tout le monde croit recruter une star, pas parce que tous sont des escrocs ou simplement chanceux
  • Pendant les 10 à 15 dernières années, des diplômés de l’Ivy League ont pu lever un financement de Series A et garder leur poste de CEO tout en gérant très mal leur entreprise. Le capital lui-même faisait office de moat ; c’est ainsi que le monde réel fonctionne
  • Quand un fondateur-CEO dit que les talents chers valent presque toujours leur coût, le mème d’Obama qui se remet une médaille à lui-même semble approprié
  • Cela ressemble à une forme de biais de confirmation. J’ai travaillé sous un CEO présenté comme un talent exceptionnel, mais l’entreprise s’est effondrée quand son pari a échoué. Il est difficile d’être certain qu’avec un CEO de troisième zone le résultat aurait été bien pire
  • Pour que quelques points d’amélioration représentent des dizaines de milliards de dollars, il faut un chiffre d’affaires de plus de 100 milliards de dollars, et il n’y a pas tant d’entreprises que ça ; cela ne suffit donc pas à faire un bon modèle économique pour une plateforme d’IA
    Plus fondamentalement, si l’on n’exprime la valeur d’un CEO qu’en optimisation du chiffre d’affaires et du profit, on finit par conclure qu’il faut toujours basculer vers l’activité la plus rentable à court terme. C’est myope et cela passe à côté des dimensions éthiques et sociales de l’organisation qui constitue l’entreprise

• Dans le débat sur le travail depuis la pandémie, l’idée la plus étrange est que le retour au bureau (RTO) serait motivé par la valeur de l’immobilier. Pour les grandes entreprises, le loyer des bureaux relève de l’erreur d’arrondi ; même si elles possèdent les bâtiments, elles ne forcent pas les employés à revenir juste à cause de la baisse de valeur d’un actif
  Le cœur du sujet, c’est le pouvoir. Les managers intermédiaires ne font pas confiance aux employés et ont le sentiment d’être plus productifs et plus forts quand ils peuvent les surveiller et les contrôler, tandis que les salariés ordinaires préfèrent le télétravail pour la flexibilité qu’il apporte à leur vie. La couche managériale a désespérément besoin de corps pour remplir les bureaux afin d’avoir le sentiment que son travail a de la valeur

  • J’ai pourtant travaillé comme dirigeant dans trois organisations depuis la pandémie, et la question de l’immobilier n’est jamais venue de la direction ; cela ressemblait plutôt à un récit paresseux inventé par des commentateurs spéculant sur les décisions des conseils d’administration
    En réalité, au début du télétravail, on traite bien l’arriéré et les projets existants, mais avec le temps la production globale ralentit à cause de la déconnexion entre équipes, des difficultés de décision et de coordination, de l’onboarding des nouveaux et de la construction de la culture d’entreprise. Les contributeurs individuels disciplinés, concentrés sur un travail demandant peu de collaboration, peuvent voir leur productivité augmenter, mais il est difficile de maintenir cela dans la durée et ce sont probablement des exceptions
    Le RTO n’existe pas pour que les managers aient l’impression de justifier leur existence, mais pour mieux faire fonctionner l’organisation dans son ensemble, même si la productivité de certains individus baisse. Simplement, la direction ne l’a pas expliqué franchement, si bien que les gens ont comblé le vide avec le récit de la valeur immobilière ; et il est aussi possible que certaines décisions aient été prises à l’intuition, sans données, donc difficiles à défendre publiquement
  • Dans la tech à San Francisco entre 2010 et 2016, il y avait très peu de managers en dehors de PM sans réel pouvoir, mais avec le temps le middle management et les RH ont pris plus de place que le travail lui-même. On a fini par pouvoir faire licencier quelqu’un à coups de 1:1 et de médisances en coulisses, alors qu’il y a quelques années encore, si on n’aimait pas un collègue, c’était plutôt à soi de partir parce qu’on n’était pas aligné avec la culture, et les opportunités ne manquaient pas
    Le web aussi s’est dégradé en devenant centré sur le blocage, les listes noires et l’autorité plutôt que sur l’activité elle-même. C’était mieux sans ces dispositifs, et ils ne sont pas indispensables
  • Il n’y a pas que l’immobilier commercial : le patrimoine immobilier personnel des managers est aussi concerné. Dans la Bay Area, une maison familiale vaut 2 à 3 millions de dollars, alors qu’il existe ailleurs en Californie des zones au climat meilleur autour d’1 million. Un facteur clé qui soutient les prix dans la Bay Area est la densité d’emplois très bien rémunérés exigeant une présence au bureau
    Sans RTO, les managers propriétaires dans la Bay Area craignent une migration massive comme à San Francisco pendant le Covid, de peur que les prix de l’immobilier n’augmentent plus de 10 à 20 % par an
  • Le RTO n’est pas tant le pouvoir en lui-même qu’un signal coûteux de pouvoir, socialement accepté. Dans une autre culture, un rite d’humiliation aurait pu jouer ce rôle ; pour être perçu comme un vrai signal, il faut qu’il ait un coût. Il est possible qu’on trouve des signaux coûteux plus efficaces
  • Je doute qu’un groupe de plus de 1 000 personnes puisse naturellement s’aligner sur les besoins de l’entreprise et créer de la valeur sans effort. La coordination et le leadership sont nécessaires

• https://ai-ceo.org l’a fait en premier. Ils proposent une invitation élégante à la retraite pour les CEO en place, un tableau de bord d’état connecté à des fonctionnalités sociales en temps réel, et même un produit gratuit sur ai-chro.org pour décider qui licencier cette semaine

  • Le CEO de cette entreprise devrait déjà ordonner de supprimer le Lorem ipsum de la landing page
    "Quis tellus eget adipiscing convallis sit sit eget aliquet quis. Suspendisse eget egestas a elementum pulvinar et feugiat blandit at. In mi viverra elit nunc."
  • Ça ressemble davantage à une œuvre d’art, puisqu’ils savent bien que ça n’a aucune chance de réussir, mais c’est agréable d’en rêver

• En réalité, cette activité est allée encore plus loin dans le futur. Il suffit de licencier le patron IA et d’embaucher un patron humain à la demande
  https://bossasaservice.com

• J’aimerais voir un test A/B aléatoire qui remplace le CEO par une IA puis mesure les résultats. Je ne serais pas surpris que ce soit nettement meilleur qu’au moins les 25 % de CEO les moins performants
  De façon plus réaliste, on pourrait donner au conseil d’administration un LLM ayant une vue sur toutes les couches de fonctionnement de l’entreprise, et lui permettre d’échanger 24h/24 avec un chatbot faisant office de CEO par intérim

  • Un CEO peut aussi se faire avoir par un escroc, mais si une grande entreprise donnait beaucoup de contrôle à une IA puis se faisait arnaquer par piratage cognitif, le public ne réagirait pas de la même façon que lorsqu’un cerveau humain très cher se fait piéger
  • L’IA excelle à éviter les risques tout en prenant des décisions stratégiques ambiguës. Je pense que ça ne me dérangerait pas de travailler sous Claude

• C’est le genre d’agent IA que je voulais voir. Le conseil d’administration et la direction devraient avoir aussi peur que tous les autres

  • Nous pouvons mieux auditer le code et les prompts. Les compétences de nombreux dirigeants ne sont guère plus que des réseaux construits en école de commerce et un talent pour bavarder autour de déjeuners à trois martinis
  • Même en remettant commodément à plus tard la définition selon laquelle l’AGI pourrait remplacer tout le monde, en pratique il est très probable que les dirigeants utilisent l’IA pour dominer le reste
  • Les dirigeants sont justement la cible prioritaire du remplacement par l’IA. L’essentiel de leur travail relève de l’illusion, leur rémunération est excessivement élevée, et l’IA peut produire des réponses 100 fois plus vite qu’eux
  • On n’arrête pas d’entendre que c’est le meilleur moment pour être programmeur parce qu’on n’a plus besoin de tout taper à la main, alors je ne vois pas pourquoi il faudrait avoir peur. On dirait que beaucoup de partisans de l’IA découvrent seulement maintenant l’existence des générateurs de code

• L’idée derrière gstack, créé par Garry Tan, CEO de l’entreprise qui exploite ce site, est précisément de remplacer par l’IA plusieurs fonctions de l’entreprise, y compris celle de CEO. Je ne pense pas encore que ce soit faisable, et ses tweets sont absurdes, mais la réalité a déjà dépassé cette satire

• Si l’on considère les forces et les faiblesses de l’IA, les hauts dirigeants, qui décident à partir des données et des pratiques établies, pourraient être plus faciles à remplacer que les travailleurs de terrain ou essentiels, qui doivent s’adapter en permanence à des situations imprévisibles
  Cela dit, si tous les concurrents prennent avec l’IA des décisions de rationalité comparable, il devient difficile d’obtenir un avantage par la seule rationalité. Au final, le véritable rôle du leadership est peut-être d’assumer la responsabilité de paris originaux qui ont moins de chances de réussir, mais des gains potentiels bien supérieurs, plutôt que du choix que l’IA juge optimal

  • Il y a environ dix ans, avant l’arrivée de l’IA générative grand public, j’ai travaillé pendant deux ans dans cinq entreprises, et elles utilisaient toutes exactement les mêmes slides de mission. Objectifs, priorités, stratégie : tout était identique
  • Les décisions fondées sur les données et les pratiques existantes relèvent du travail des managers intermédiaires ; la fonction des hauts dirigeants est complètement différente
  • J’ai probablement trop regardé Star Trek classique quand j’étais enfant, donc je projette peut-être le schéma de leadership Spock contre Kirk
  • La plus grande force de l’IA, c’est de ne pas être contrainte par les horaires. N’importe qui peut obtenir une décision presque immédiatement, sans passer par plusieurs niveaux de management intermédiaire

• Je ne suis pas d’accord avec le mode de monétisation. Il faudrait proposer 1 mois d’essai gratuit, puis si les indicateurs de performance de l’entreprise, par exemple le cours de l’action, s’améliorent, le CEO en place devrait payer pour se faire licencier

  • Une entreprise doit être évaluée sur des indicateurs de long terme, pas sur un mois. Pour préparer un succès durable, il est souvent préférable d’accepter des pertes pendant plusieurs mois
    Cela dit, dans une activité comme la fabrication de savon, où le produit et les processus sont optimisés depuis longtemps, il y a peu de marge pour transformer fortement les résultats par l’investissement, et même lorsqu’une amélioration est possible, une part importante de ces investissements ne sera probablement pas rentabilisée