Le playbook Go-To-Market nouvelle génération

• Au lieu de s’appuyer sur des canaux de croissance centrés sur le SEO et les RP devenus saturés et coûteux, les entreprises à forte croissance combinent désormais stratégie produit et stratégie Go-To-Market (GTM)
• Le GTM évolue d’un modèle Pull, qui attirait les utilisateurs via l’information en ligne, vers un modèle Push fondé sur la viralité intégrée au produit, les effets de réseau, et l’acquisition d’utilisateurs depuis des communautés externes via un Off-Platform Push
• Le principe de base consiste à concevoir le produit avec une structure multijoueur facile à partager, et à construire des relations en apportant une aide concrète aux clients plutôt qu’en faisant simplement de la promotion
• Six tactiques — construire en public, exploiter les communautés existantes, le self-service, cibler les prosumers, l’open source et le marketing d’influence — permettent de transformer l’adoption produit en croissance du chiffre d’affaires
• Le nouveau GTM place au centre la combinaison produit + communauté : partir là où les utilisateurs sont déjà réunis, réduire les frictions d’essai et d’achat, et transformer les utilisateurs en soutiens à l’intérieur comme à l’extérieur des plateformes

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Le GTM évolue du Pull vers le Push

• Les canaux traditionnels de marketing et de croissance sont devenus très concurrentiels et coûteux, et les consommateurs comme les entreprises réagissent moins à des playbooks qui n’ont plus rien de nouveau
• Les entreprises à forte croissance combinent stratégie produit et stratégie GTM, avec une mise en œuvre qui se décline en six tactiques

• 2000~2010 : le Pull qui attirait l’information hors ligne

  • Les premières startups internet numérisaient l’information hors ligne pour la rendre consultable et searchable
  • Trulia a permis de retrouver en un seul endroit des annonces immobilières issues de journaux, des biens enfouis dans des dossiers de bureau et des services d’annonces en ligne de niche
  • Yelp a facilité la recherche d’entreprises locales, et TripAdvisor celle d’informations touristiques
  • Grâce aux moteurs de recherche et au SEO, les utilisateurs trouvaient des informations rares puis arrivaient sur ces services, tandis que les RP traditionnelles complétaient l’ensemble
  • Cette approche était efficace à l’époque du basculement du hors ligne vers l’en ligne, et reste applicable dans certains domaines où l’accès à l’information demeure difficile
  • Mais avec la maturité de la recherche et la multiplication des entreprises utilisant la même stratégie, il est devenu presque impossible de faire croître rapidement une startup avec le seul SEO et les seules RP

• 2010~2020 : croissance tirée par le produit et On-Platform Push

  • Dans la deuxième phase, le produit intègre directement des boucles virales et des effets de réseau
  • Slack, DocuSign, Dropbox, LinkedIn et Zoom ont conçu des produits qui ne prennent pleinement leur valeur que lorsqu’ils sont partagés avec d’autres, et dont la valeur globale augmente à mesure que le nombre d’utilisateurs progresse
  • La croissance pilotée par le produit de DocSend a suscité chez certains investisseurs des années 2010 des doutes sur l’insuffisance d’un effort commercial dédié, mais c’est désormais un mode de croissance attendu par les investisseurs
  • À la place de canaux Pull saturés, le produit lui-même encourage le partage et la diffusion, et les utilisateurs sont récompensés par de meilleures conversations de travail, des likes, des followers ou de la notoriété
  • Aujourd’hui encore, la proposition de valeur d’un produit doit intégrer des effets viraux, des effets de réseau et une croissance multi-utilisateur
  • Avec la lassitude envers les tactiques virales agressives et les inquiétudes croissantes sur la vie privée, la croissance produit à grande échelle est devenue plus difficile et se prête davantage à de petits processus collaboratifs

• Ère de l’IA : Off-Platform Push

  • Les premières stratégies Push reposaient sur l’idée que l’entreprise devait posséder et contrôler directement les conversations et communautés liées au produit
  • Trulia avait ainsi construit sa propre communauté, Trulia Voices, et de nombreuses entreprises du Web 2.0 ont suivi la même approche
  • Le principe consistant à créer un réseau autour du produit reste valable, mais il n’est plus nécessaire de posséder ce réseau en propre
  • Le fait de créer rapidement une communauté au sein de réseaux tiers où les utilisateurs participent déjà activement, puis de la relier à son propre produit, est aussi appelé marketing d’écosystème
  • Cursor dispose à la fois de son propre forum communautaire et d’une communauté Reddit de plus de 44 000 membres
  • Midjourney fonctionne toujours dans Discord
  • Clay a connu une forte accélération après avoir resserré son profil client idéal (ICP) et créé un canal Slack pour ses utilisateurs clés ; cette communauté compte environ 20 000 personnes
  • La nouvelle stratégie Push consiste soit à amener sur sa propre plateforme des utilisateurs issus de réseaux externes, soit à construire directement le produit là où la communauté cible existe déjà

Deux principes qui traversent le produit et le GTM

• Le principe produit consiste à concevoir comme un jeu multijoueur
  • Il faut considérer l’ICP comme un nœud du réseau
  • Le partage doit être intégré à la conception du produit, les frictions d’usage réduites et les résultats facilement partageables
• Le principe GTM consiste à rester authentique
• C’est en combinant la viralité propre au produit avec un GTM authentique centré sur la communauté que les six tactiques ont le plus de chances de réussir

1. Construire en public

• Les acheteurs du monde numérique font davantage confiance aux personnes qu’à la publicité ; la marque personnelle du fondateur devient donc aussi une partie de la stratégie GTM
• Construire en public (building in public) consiste à partager les succès, les échecs et le processus de construction de l’entreprise
• Il est aussi possible de bâtir sa crédibilité en publiant des données et analyses sectorielles utiles, sans promotion directe du produit
• Dans les deux cas, il faut placer le client au centre plutôt que le fondateur ou le produit
  • Les contenus d’auto-promotion obtiennent difficilement des résultats
  • Les contenus qui aident l’audience construisent la légitimité et la confiance nécessaires pour proposer une vente plus tard
• En rendant le processus visible, les gens finissent par faire confiance non seulement au produit, mais aussi à la manière de penser qui le sous-tend
• L’idée de devoir exposer aussi ses échecs est inconfortable, mais cela peut devenir un puissant moteur pour les fondateurs

2. Croître dans les communautés existantes

• Au lieu de construire sa propre plateforme et de posséder les conversations, on crée une communauté là où les utilisateurs sont déjà réunis
• Participer aux espaces où les utilisateurs sont déjà présents peut réduire le besoin d’une infrastructure commerciale traditionnelle
• Midjourney semble maintenir une équipe commerciale minimale tout en se dirigeant vers 200 millions de dollars d’ARR
• Construire une communauté sur un produit tiers peut sembler contre-intuitif, mais c’est une manière de créer rapidement un réseau, et aujourd’hui la vitesse est essentielle

3. Produit viral en self-service

• Dans un modèle self-service, on peut découvrir, tester et acheter un produit sans contact avec une équipe commerciale
• Plutôt que d’obliger à attendre l’approbation d’un manager, il faut permettre d’expérimenter immédiatement avec une carte bancaire et récompenser l’expérimentation du produit elle-même
• À l’ère de l’IA, cette approche se diffuse rapidement grâce à la combinaison d’une expérience produit révolutionnaire, d’un onboarding peu frictionnel et d’un encouragement délibéré au partage
• L’assistant de code IA de Cursor peut être utilisé immédiatement, et ses fonctionnalités premium peuvent être achetées directement par carte bancaire
• De la même manière que Zoom a grandi pendant la pandémie grâce à un excellent produit et à un paiement par carte simple, les produits AI-native poursuivent une croissance rapide dans de petites équipes avec le même playbook

4. Cibler les prosumers

• Les prosumers constituent une clientèle bien adaptée aux produits IA, avec les caractéristiques suivantes
  • Ils ont une disposition à payer plus élevée que les consommateurs grand public
  • Ils ont de vrais problèmes que l’IA peut résoudre
  • Ils ont le pouvoir de choisir eux-mêmes leurs outils
  • Ils préfèrent des solutions self-service rapides qu’ils peuvent tester d’abord
• Cursor cible les développeurs, et ElevenLabs les créateurs de contenu et les professionnels des médias
• Comme le produit fonctionne immédiatement, la disposition à payer est élevée, et il est possible d’atteindre un ARR significatif en s’appuyant sur des communautés mondiales de prosumers
• L’entreprise peut ensuite évoluer vers des contrats de montant moyen plus élevé
  • ElevenLabs propose des offres pour les contributeurs individuels, tout en étant utilisé par 41 % des entreprises du Fortune 500
  • La croissance démarre avec le marketing auprès des prosumers, puis une couche de vente enterprise s’ajoute lorsque le chiffre d’affaires s’élargit

5. Communauté fondée sur l’open source

• Une stratégie open source consiste à construire une communauté autour d’un logiciel librement accessible, et elle conserve encore un fort potentiel de croissance
• La frontière du développement logiciel s’élargit rapidement, créant sans cesse de nouveaux outils et de nouvelles opportunités business, tandis que les opportunités liées aux médias, à Google et au marketing payant se réduisent
• Une communauté open source peut devenir un réseau qui soutient à la fois l’amélioration du produit et l’élargissement de son adoption
• La plateforme de sécurité du développement logiciel Snyk a créé une API pour détecter et corriger les vulnérabilités, et les développeurs ont contribué à la base de données avec des millions de vulnérabilités de code
  • Plus le nombre d’utilisateurs augmente, plus le produit s’améliore
  • 70 % des entreprises ayant acheté des services premium utilisaient déjà Snyk via un contributeur individuel
• On peut d’abord créer la communauté, puis ajouter ensuite la monétisation et la vente ; dans certains cas, une équipe commerciale dédiée n’est même pas nécessaire

6. Marketing d’influence

• Les influenceurs fournissent une preuve sociale qui favorise les transactions, et restent donc un canal de croissance puissant
• Non seulement sur les marchés grand public, mais aussi en B2B, ils tirent fortement le chiffre d’affaires des startups qui les utilisent avec authenticité
• Clay a construit des fonctionnalités qui permettent aux influenceurs de montrer le potentiel du produit, ainsi qu’un programme officiel pour créateurs
  • Les créateurs utilisent les fonctionnalités sur une variété de cas d’usage pour mettre en avant leur expertise
  • Clay et les créateurs alimentent un cercle vertueux qui élargit mutuellement leur portée
• Dans les groupes d’adopteurs précoces, la preuve sociale compte plus que la publicité traditionnelle, et ce sont ces utilisateurs clés qui stimulent la croissance initiale
• L’écosystème des influenceurs est plus fragmenté qu’on ne l’imagine, ce qui laisse beaucoup d’espace aux marketeurs créatifs et permet une expansion rapide
• Le vibe marketing fondé sur l’IA donne à des individus des ressources comparables à celles d’agences publicitaires traditionnelles, tandis que la concurrence dans cet écosystème reste inférieure à celle des canaux marketing classiques

La combinaison du produit et de la communauté

• Les canaux marketing traditionnels, coûteux et saturés, imposent une refonte du playbook GTM
• La nouvelle formule repose sur le cadre produit + communauté
  • Construire là où les utilisateurs sont déjà actifs
  • Permettre l’essai et l’achat sans friction
  • Créer des relations authentiques plutôt que des messages commerciaux
  • Transformer les utilisateurs en soutiens à l’intérieur comme à l’extérieur des plateformes
• Les tactiques efficaces aujourd’hui continuent d’évoluer ; si un playbook paraît trop évident, il faut tenter une nouvelle approche
• Avec le bon produit, la bonne équipe et une exécution suffisamment rapide, les opportunités de croissance encore exploitables restent nombreuses