Les entretiens de départ sont un piège
(jacobian.org)Résumé de l’article original. Il est possible que les arguments de l’auteur aient été tronqués, et comme il s’agit d’un long texte fortement condensé, je vous recommande vivement de lire aussi l’original après ceci. (surtout vu la nature du texte)
- Les retours donnés lors d’un entretien de départ n’ont presque aucune valeur. Il n’y a pratiquement aucun avantage, parce que :
- La décision de partir n’est généralement pas liée à un problème ponctuel, mais à des problèmes répétés et structurels. Il est presque impossible de corriger cela via un simple feedback. Et même si c’était possible, la décision de partir est déjà prise.
- Donc, même si par chance cela entraîne un changement, il est déjà trop tard pour que vous en ressentiez les effets.
- Alors quels sont les inconvénients ?
- Si la personne le prend mal, elle peut parler de vous de manière malveillante dans les références après votre départ.
- Si vous devez retravailler avec eux plus tard, ils hésiteront à vous faire confiance.
- Même s’ils disent en face que tout va bien, ils peuvent tenir ensuite des propos malveillants dans votre dos.
- Lors d’une vérification de références par votre nouvelle entreprise, ils peuvent même prétendre de manière malveillante que vous êtes parti parce que vous avez été licencié.
- L’auteur dit avoir été témoin de toutes ces situations. En pratique, si vous êtes encore au début de votre carrière et que c’est la première fois qu’on demande des références à votre sujet, vous n’avez pas encore le réseau nécessaire pour contester ces affirmations. Et les gens risquent de croire à ces mensonges.
- C’est pour cela que l’auteur dit que les entretiens de départ sont un piège. Il n’y a pas d’avantages, mais beaucoup d’inconvénients. Dans le meilleur des cas, l’entreprise évolue progressivement après votre départ ; dans le pire, vous subissez des représailles pendant des années.
- Alors que faire ? Éviter la réunion, ou dire : « Je n’ai rien de négatif à dire sur vous ! » (ce n’est pas forcément un mensonge, on peut simplement ne pas vouloir le dire), ou, si vous la faites, mentir. Et se préparer au malaise.
- Alors pourquoi l’auteur et d’autres ignorent-ils malgré tout cette règle ? Il y a plusieurs raisons :
- Ils n’y réfléchissent pas particulièrement et répondent comme à n’importe quelle autre réunion.
- La catharsis : enfin pouvoir dire ce qu’on a envie de dire. Ou penser qu’enfin ils vont écouter.
- Croire que le feedback mènera à un changement, et vouloir une amélioration pour les collègues qui restent ainsi que pour la personne qui vous remplacera. Parce qu’on souhaite sincèrement que l’entreprise réussisse, cette compassion conduit à surestimer les chances de changement et à sous-estimer les risques.
- Dans le cas de l’auteur, c’est cette dernière raison qui l’a poussé à donner son feedback. Il disposait toutefois de plusieurs garanties :
- L’auteur avait 20 ans de carrière, un réseau professionnel solide, une situation financière stable, un poste déjà trouvé pour la suite et, surtout, il connaissait bien son manager, ses collègues et toutes les personnes en position de réagir au feedback. Il avait confiance dans leur capacité à bien le recevoir, parce que, par le passé, les réactions à des retours critiques avaient été écoutées et prises en compte.
- L’auteur a donc donné son feedback, son manager l’a remercié, mais rien n’a changé. Certaines personnes ont quitté l’entreprise dans les mois qui ont suivi, et l’organisation continue d’aller dans une direction avec laquelle il n’est toujours pas d’accord.
- Il pense avoir fait le bon choix, mais ce n’est toujours pas une décision qu’il recommanderait.
11 commentaires
Je commente un article un peu ancien, mais il m'arrive souvent de revenir le relire quand j'y repense.
Si l'on regarde le résultat du prix Ig Nobel 2010 dans la catégorie management — selon lequel promouvoir les gens au hasard augmente au contraire l'efficacité de l'organisation — on peut voir que l'efficacité d'une organisation dépend non des personnes, mais de sa structure. Lorsqu'on apprend à quel point l'avis d'un individu, incapable d'améliorer cette structure, est impuissant, cela laisse simplement un goût amer en bouche.
Si l’organisation est encore de petite taille et que j’entretiens une relation étroite avec le dirigeant qui détient le pouvoir de décision, y a-t-il ne serait-ce qu’une petite chance que les choses évoluent dans le sens que j’ai proposé ?
Je pense que ce qui inquiète probablement l’auteur, c’est la partie il n’y a pas vraiment d’avantages, mais beaucoup d’inconvénients. Dans le meilleur des cas, l’entreprise évolue progressivement après votre départ, mais dans le pire des cas, vous subissez des représailles qui vous hantent pendant des années. Donc, à moins que ce soit une entreprise que vous appréciez vraiment et que vous soyez certain que la communication passera bien, il vaut sans doute mieux bien y réfléchir.
Oui, je pense aussi que ces situations dépendent des cas.
Si le dirigeant est ouvert d’esprit et qu’il existe une relation étroite, je pense que c’est tout à fait une discussion qui vaut la peine d’être menée.
Comme suite à cet article, il a aussi publié un autre billet intitulé « Ce qu’il faut faire à la place d’un entretien de départ : le dernier 1:1 ».
https://jacobian.org/2022/apr/7/your-last-o3/
À consulter également.
J’ai été très impressionné par le premier billet de la série de ce blog, « Faites des mesures logicielles quoi qu’il arrive », mais je n’avais pas réussi à lire les suivants ; cette occasion me donne envie d’y revenir.
https://jacobian.org/2021/may/20/estimation/
Les entretiens de départ… j’en ai passé un l’année dernière, mais l’organisation n’a pratiquement pas changé et a même évolué dans une direction encore pire. Je n’ai pas l’impression que cela ait eu un impact négatif lors des prises de références, mais je partage l’idée que, dans les faits, une organisation que l’on quitte change moins qu’on ne le pense.
Au final, il ne restera sans doute que les personnes qui correspondent à la direction prise par celle ou celui qui dirige cette organisation. Si, par chance, cette direction profite à l’organisation, elle deviendra une organisation qui réussit ; sinon, ce sera simplement l’inverse, non ?
Même s’il est évident qu’il n’existe pas d’organisation qui convienne à tout le monde, si elle peut au moins donner à un nombre important de membres la conviction qu’elle va dans la bonne direction, alors il me semble que les chances de réussite sont un peu plus élevées. Bien sûr, il faut aussi de la chance, mais je pense que cela demande également beaucoup de compétence...
Cela peut sembler naïf, mais je pense malgré tout qu’il vaut mieux parler franchement.
Cela dit, comme le souligne le texte, si l’on espère un changement, il vaut sans doute mieux réfléchir un peu plus prudemment avant d’exprimer son opinion.
J’ai l’impression que cela est lié au niveau de confiance accordé aux membres de l’organisation. S’il n’y avait pas de confiance et que les relations n’étaient pas très bonnes, partir sans rien dire devient plus important comme forme de protection personnelle. En revanche, s’il y a de la confiance et de bonnes relations, on s’attend à ce que des retours réfléchis et bienveillants soient bien reçus, ce qui pousse à parler honnêtement.
J’étais justement en train de lire cet article, et là, bim, une nouvelle alerte GeekNews ! Merci~~
👍