Les compagnies aériennes génèrent davantage de profits avec les programmes de fidélité qu’avec les vols
(theatlantic.com)- La refonte de SkyMiles par Delta Air Lines déplace les critères de statut des distances parcourues vers les montants dépensés, rapprochant le programme de fidélité d’un programme réservé aux gros dépensiers
- Depuis AAdvantage d’American Airlines en 1981, les programmes de miles des compagnies aériennes se sont étendus avec les cartes de crédit co-brandées et les récompenses basées sur les dépenses, jusqu’à adopter une structure proche de la finance
- Les compagnies aériennes exploitent un système monétaire à points en créant des points qu’elles vendent aux banques, tandis que les banques et les émetteurs de cartes tirent leurs revenus des frais de paiement
- Le paiement en points donne l’impression d’un avantage gratuit, mais les frais des cartes sont répercutés dans les prix de l’ensemble de l’économie, de sorte que les consommateurs sans carte à points en supportent le coût sans en profiter
- Le marché aérien américain est dominé à plus des trois quarts par les quatre grandes compagnies, ce qui limite les choix des clients malgré la baisse de valeur des miles et la réduction des avantages
Ce que révèle la refonte de Delta SkyMiles
- Delta Air Lines a rendu l’obtention du statut et l’accès aux avantages plus difficiles avec les changements de SkyMiles
- Auparavant, les dépenses et les miles réellement parcourus étaient pris en compte ensemble, mais désormais le statut est attribué sur la seule base des dépenses
- Le montant à dépenser pour obtenir un statut a aussi augmenté
- Avec cette évolution, SkyMiles ressemble davantage à un programme pour gros dépensiers qu’à un programme de fidélité pour voyageurs fréquents
- Un journaliste de The Points Guy a indiqué qu’il cesserait de suivre les statuts des compagnies aériennes après ce changement
- Les problèmes des programmes de miles sont liés aux problèmes structurels de l’industrie aérienne américaine et mettent aussi en lumière la responsabilité de la régulation et de la conception du marché
L’essor de l’activité des miles après la dérégulation
- De la fin des années 1930 jusqu’aux années 1970, le gouvernement fédéral américain réglementait les compagnies aériennes comme un service public
- Le Civil Aeronautics Board décidait quelle compagnie pouvait exploiter quelle ligne et à quel tarif
- L’objectif était d’offrir des prix équitables aux voyageurs tout en garantissant aux compagnies un niveau de profit approprié
- En 1978, le Congrès a adopté la loi de dérégulation du transport aérien, et le Civil Aeronautics Board a fini par être supprimé
- Libérées de la régulation, les compagnies ont élaboré de nouvelles stratégies pour gagner des parts de marché, avec American Airlines en première ligne
- Pendant les débats sur la dérégulation, American Airlines a introduit des tarifs réduits dits « super saver » pour vendre les sièges restants
- Ces tarifs ont permis de générer des revenus supplémentaires en vendant à bas prix les derniers sièges, mais ils ont déplu aux voyageurs d’affaires qui achetaient auparavant leurs billets plus tôt et plus cher
- En 1981, American Airlines a créé le programme de fidélité AAdvantage pour leur offrir des avantages supplémentaires, et les autres compagnies ont suivi
- Les premiers programmes étaient aussi simples que des coupons de café, mais trois évolutions ont façonné le système de points actuel
- En 1987, American Airlines s’est associée à Citibank pour lancer une carte de crédit co-brandée donnant des points échangeables contre des billets d’avion
- Dans les années 1990, les compagnies ont multiplié les classes tarifaires afin de facturer des prix différents pour un même billet
- En 2007, Virgin America a estimé que les dépenses comptaient davantage que les distances parcourues pour la rentabilité, et a donc lancé un programme de fidélité centré sur des récompenses liées aux dépenses plutôt que sur les miles
Des compagnies aériennes qui gagnent de l’argent en émettant des points
- Aujourd’hui, les compagnies aériennes créent de nouveaux points et les vendent contre de l’argent réel aux banques qui exploitent les cartes de crédit co-brandées
- Les banques attribuent ensuite des points aux dépenses des titulaires de carte, et les banques comme les émetteurs de cartes gagnent de l’argent grâce aux frais de paiement générés par l’usage de la carte
- Les détenteurs de carte peuvent utiliser leurs points non seulement pour des billets d’avion, mais aussi pour des biens et services vendus sur les portails e-commerce des compagnies aériennes
- Pour la compagnie, les points ne deviennent un coût qu’au moment de leur utilisation, et les points oubliés ne génèrent aucun coût
- Cette structure fait des programmes de fidélité une activité extrêmement rentable
- Les consommateurs règlent avec les cartes American Express de Delta des montants représentant à eux seuls presque 1 % du PIB américain
- Dans une analyse de 2020, le Financial Times relevait que les prêteurs de Wall Street valorisaient les programmes de miles des grandes compagnies au-dessus des compagnies elles-mêmes
- Le programme MileagePlus de United était valorisé à 22 milliards de dollars, alors que la capitalisation boursière de United était alors de 10,6 milliards de dollars
Une valeur des points opaque et un coût supporté par les consommateurs
- Payer un billet d’avion ou une chambre d’hôtel avec des points donne l’impression d’un bonus gratuit, mais les frais des cartes de crédit font monter les prix dans toute l’économie
- Pour les consommateurs qui ont une carte à points, le système ressemble davantage à un petit rabais, tandis que ceux qui n’en ont pas supportent des prix plus élevés sans bénéficier d’aucun avantage
- Les utilisateurs de cartes à points sont déjà, en moyenne, plus aisés, et ceux qui n’ont pas de carte subventionnent de fait ces avantages
- Les compagnies aériennes émettent une monnaie de points comme le ferait une banque centrale et en fixent elles-mêmes la valeur ainsi que les usages
- Des analystes en ligne estiment la valeur en espèces des points, mais les compagnies peuvent ensuite en réduire la valeur ou changer les modalités d’utilisation
- Les compagnies vendent parfois des points à un prix supérieur à leur valeur d’échange, si bien qu’il est difficile d’en connaître la valeur réelle et que les consommateurs peuvent acheter quelque chose qui vaut moins que l’argent dépensé
- Le recentrage de Delta sur les dépenses s’inscrit dans une tendance ancienne, amorcée après la multiplication des classes tarifaires et la séparation entre miles et revenus
- La limitation des avantages et le relèvement des seuils de statut peuvent aussi être vus comme une manière de répartir les coûts dans un contexte d’accumulation de points non utilisés
Concentration du marché et conséquences sur le transport aérien
- Les États-Unis comptent quatre grandes compagnies aériennes, qui représentent plus des trois quarts du marché
- Les grandes compagnies ont tendance à évoluer dans la même direction, et American Airlines a récemment appliqué des changements similaires à son programme de miles
- Même lorsque la valeur des programmes de fidélité baisse, les clients ont peu d’alternatives vers lesquelles se tourner
- La transformation des compagnies aériennes en quasi-institutions financières est présentée comme l’un des mauvais résultats de la dérégulation
- La régulation définissait les conditions d’activité afin que les compagnies restent des entreprises stables et des moyens de transport fiables
- La dérégulation a permis aux compagnies de rechercher le profit par tous les moyens possibles, y compris en s’aventurant dans la finance
- Les partisans de la dérégulation espéraient que la concurrence ferait baisser les prix, que l’arrivée de nouveaux acteurs réduirait les situations de monopole et que l’industrie resterait stable même sans garantie publique de tarifs rentables
- Le transport aérien, contrairement à une activité ordinaire, présente d’importantes barrières à l’entrée, comme l’offre limitée de pistes et de portes d’embarquement dans les aéroports, les effets de réseau, les économies d’échelle et le coût élevé du capital
- Après une courte période de concurrence suivant la dérégulation, l’industrie s’est orientée vers la consolidation et la réduction des coûts, et de nombreuses compagnies ont fait faillite ou ont été rachetées
- Le service s’est dégradé, avec moins d’espace entre les sièges, davantage d’annulations et une hausse des frais pour les bagages et les collations, tandis que certaines villes et régions ont perdu leur desserte commerciale faute d’obligation de service, avec des conséquences économiques
- Lors de crises comme le 11-Septembre ou la pandémie de Covid-19, les compagnies aériennes ont eu besoin d’un soutien budgétaire massif du gouvernement fédéral
- Les tarifs aériens ont baissé après la dérégulation de 1978, mais ils étaient déjà en recul auparavant et ont continué à diminuer à un rythme comparable
- L’ancien système de régulation n’était pas parfait non plus : les compagnies, limitées dans la concurrence par les prix, se livraient à une concurrence sur les équipements, avec par exemple des bars-pianos à bord
- Les compagnies aériennes répondent à un besoin public essentiel, comme le rail, les réseaux électriques ou les télécommunications, et opèrent au sein d’infrastructures fédérales construites et financées par l’État
- Des règles modernisées pourraient empêcher les compagnies de dériver vers des plateformes e-commerce financiarisées et se concentrer davantage sur un transport aérien moins pénible
2 commentaires
On a beaucoup parlé d’une dégradation annoncée du programme de miles SkyPass de Korean Air, donc on dirait que c’est pareil aux États-Unis aussi.
Avis de Hacker News
Il existe des archives ici : http://web.archive.org/web/20230921191028/https://www.theatlantic.com/ideas/archive/2023/09/airlines-banks-mileage-programs/675374/ et https://archive.ph/A8cxk
À ne lire que la citation, on dirait que le transport aérien était formidable avant l’arrivée du marché libre, mais depuis, le coût réel a baissé d’environ moitié
Avant la déréglementation, les incitations à la concurrence étaient faibles et il était difficile pour les compagnies aériennes d’expérimenter des lignes. Le transport aérien est devenu beaucoup plus démocratisé et beaucoup plus sûr, même si c’est peut-être une coïncidence. Le service s’est dégradé, mais on peut toujours l’acheter en prenant une première classe à deux fois le prix ; les gens choisissent simplement de ne pas le faire
Il est vrai que la protection des clients et des travailleurs est un peu insuffisante, mais dans l’ensemble, je pense que la déréglementation du transport aérien montre à quel point une économie dirigée est mauvaise pour allouer les ressources et planifier
L’article dit qu’après une courte période de concurrence intense suivant la déréglementation, le secteur aérien s’est rapidement orienté vers la consolidation et la réduction des coûts, et que des dizaines de compagnies ont fait faillite ou ont été rachetées. Il indique aussi que même la baisse des prix, souvent attribuée à la déréglementation, n’a pas été pleinement obtenue ainsi : les tarifs aériens baissaient déjà avant la loi de 1978 et ont continué à diminuer ensuite à peu près au même rythme
Le fait que les consommateurs puissent choisir leur compagnie à chaque vol et que les coûts de changement soient pratiquement nuls est aussi important. Les programmes de fidélité font toutefois exception, et c’est bien pour cela qu’on les appelle des programmes de fidélité
De plus, les compagnies aériennes s’apparentent à une infrastructure essentielle : quand l’État les renfloue en période de récession, il subventionne en fait les remises accordées au cours des dix années précédentes. On ne le fait généralement pas pour les petites compagnies qui ne sont pas trop grosses pour faire faillite, donc la structure reste encore en partie étatique
D’après mon expérience récente sur l’international, la classe affaires coûtait 5 fois le premium economy, et le premium economy lui-même coûtait déjà 1,5 fois plus cher
Autrement dit, les compagnies aériennes sont devenues bien plus efficaces et ont fourni un meilleur service au grand public voyageant en avion
Si l’on compare à conditions équivalentes, par exemple l’espacement des sièges, les vols intérieurs des années 1970 étaient souvent moins chers qu’aujourd’hui. Les prix planchers des billets long-courriers ont beaucoup baissé, mais c’est aussi sur ces trajets que les progrès technologiques ont été les plus importants. Des moteurs plus efficaces consomment moins de carburant, ce qui réduit le poids et améliore encore l’efficacité ; plus le trajet est long, plus cet effet s’accumule
Dire que « SkyMiles n’est plus un programme pour grands voyageurs, mais un programme pour gros dépensiers » revient en fait à dire que les programmes de fidélité auraient dû fonctionner ainsi dès le départ. Ce qui intéresse une compagnie aérienne, ce n’est pas que vous voliez souvent, mais que vous soyez un client rentable
Dans ce cas, les clients professionnels et les personnes aisées restent les clients principaux. Cela signifie perdre les clients qui partent et reviennent sans cesse, ainsi que les chasseurs de promos sensibles au prix, mais presque toutes les compagnies aériennes échangeraient volontiers ces clients contre davantage de clients professionnels
Du point de vue de la compagnie, c’est gagnant : les récompenses de ses clients clés ne changent pas beaucoup, ce qui maintient leur satisfaction, et elle réduit le nombre de clients non rentables qui dépensaient peu tout en exploitant beaucoup le programme de récompenses
Le fait que, dans une analyse du Financial Times en 2020, des prêteurs de Wall Street aient valorisé les programmes de miles des grandes compagnies aériennes plus que les compagnies elles-mêmes ressemble à certains moments des années 2000 où les activités de leasing financier des constructeurs automobiles étaient plus rentables que leur activité de fabrication
Wall Street aime les entreprises faciles à valoriser, et ce type de structure de conglomérat n’a pas eu la cote pendant un certain temps. Un jour, certaines compagnies aériennes scinderont leur activité de récompenses en une société distincte pour obtenir la valorisation maximale. De même que la déréglementation a conduit à la consolidation des compagnies aériennes, il ne serait pas surprenant que, dans dix ans, il ne reste que quelques programmes de récompenses utilisés par toutes les compagnies
Comme toujours, le private equity sera gagnant. Je pense qu’il est probable que Blackstone ou Apollo regroupent plusieurs programmes en un ou deux méga-programmes de récompenses et de cartes de crédit, puis les introduisent en Bourse sous forme de sociétés séparées. VISA et Mastercard s’en réjouiront, quel que soit le propriétaire, tant que l’usage des cartes de crédit augmente
À la place, je prends l’avion plusieurs fois par mois à l’intérieur des États-Unis. Avant, en raison de mon statut, je réservais Delta pour mes déplacements professionnels comme personnels, quel que soit le prix. Désormais, ils ont rendu cela pratiquement impossible à atteindre, sauf à acheter à chaque fois une première classe plein tarif et à réserver aussi la voiture de location et l’hôtel via Delta
À l’avenir, je réserverai le vol le moins cher possible et j’annulerai ma carte. Rien qu’avec mes voyages et mes dépenses par carte, ils perdront au minimum des dizaines de milliers de dollars de bénéfices par an
Honnêtement, toute cette approche m’a toujours paru relever d’une forme de corruption ou de rétrocommission. Elle donne aux employés des incitations séparées des intérêts de leur employeur
N’est-ce pas plutôt la réglementation qui a accru la consolidation afin de mutualiser les coûts de conformité ? Comme les commerces captifs dans les aéroports, je me demande même pourquoi cela devrait être une activité privée au départ
Récompenser le voyageur d’affaires à titre personnel en fonction de l’argent dépensé par son entreprise, c’est incroyablement malin. Beaucoup d’employés de grandes entreprises ne sont absolument pas sensibles au prix, et peuvent choisir un vol plus mauvais et plus cher si cela leur permet d’obtenir davantage de miles.
Ils disaient vraiment des choses comme : « accumuler assez de points pour partir gratuitement en vacances en famille chaque année, c’est ma compensation pour le temps que je passe loin de chez moi », ou « grâce à cet avantage, ma femme et moi sommes surclassés sur la plupart de nos voyages ».
C’étaient des propos totalement déconnectés, tenus à une période où il y avait des licenciements. La carte corporate existait déjà depuis un moment et son usage était encouragé ; la plupart des autres managers l’avaient déjà rendue obligatoire.
Oui, c’est bien un avantage. Mais si c’est un avantage dont seuls certains bénéficient, ou dont certains bénéficient davantage, il ne faut pas s’attendre à une grande sympathie générale quand il leur est retiré.
Dans ma prochaine affaire, je devrais verser personnellement de l’argent aux décideurs des entreprises pour qu’ils me choisissent comme fournisseur. Et puisqu’il n’y a pas de raison de s’arrêter là, je pourrais aussi payer des politiques et des juges pour qu’ils prennent des décisions en ma faveur.
Une partie de l’argent versé par l’entreprise A à l’entreprise B revient directement à un employé de l’entreprise A. Si A l’avait versé directement à son employé, ce serait imposable ; je ne vois pas ce que change le fait qu’il y ait, au milieu, un programme d’avantages opéré par B.
Comme cela dure depuis des années, il existe peut-être une exception inscrite dans la loi.
Puisqu’on parle d’impôts, la personne qui a acheté un milliard de pots de yaourt pour obtenir des billions de miles a donné les yaourts et bénéficié d’un avantage fiscal : https://www.snopes.com/fact-check/pudding-on-the-ritz/
Les programmes de récompense puissants destinés aux voyageurs d’affaires fréquents sont donc, indirectement, un produit ou un service que les compagnies aériennes fournissent aux entreprises qui emploient ces voyageurs, et que l’employeur transmet au voyageur comme une forme de rémunération informelle.
Il est difficile de bien comprendre cet article si l’on ne sait pas que Visa et Mastercard prélèvent 2 à 3 % de commission sur toutes les ventes aux États-Unis. Une partie de cette somme est redistribuée via ces programmes de points.
Dans l’UE, les commissions sont plafonnées à 0,2 %. Cette réglementation élimine de fait les systèmes de points qui transfèrent de l’argent des pauvres vers les riches, et conduit à une tarification transparente.
Comme des États ou des banques sans limites efficaces ni supervision externe, les compagnies aériennes ont récemment voulu, et effectivement beaucoup réussi à, dévaluer les points, dans des proportions étonnantes.
La seule raison pour laquelle la plupart des clients qui accumulent des points ne sont pas furieux, c’est que, même s’il existe une minorité de passionnés qui suit cela de près, aucune compagnie aérienne n’est tenue de publier l’historique de l’inflation ou de la dévaluation. Les compagnies ont complètement masqué ce qui se passait en abandonnant les barèmes fixes qui montraient la valeur d’un mile au profit d’une tarification dynamique flottante. Elles vendent des miles en gros à très bas prix aux sociétés de cartes bancaires, puis en réduisent la valeur quand les gens veulent les utiliser.
Bien sûr, elles en ont le droit. Ce n’est pas une monnaie nationale, ni un droit, mais un « bonus ». Mais les gens auraient dû lui accorder bien moins de confiance dès le départ. On pourrait comparer cela à une loterie : les gens y participent volontairement, mais les loteries sont réglementées et soumises à des limites sur ce qu’elles peuvent ou ne peuvent pas faire.
Au final, des gens qui ont accumulé 200 000 miles pendant des années découvrent maintenant qu’ils ne peuvent même plus acheter avec ces miles le billet d’avion qu’ils espéraient. Personnellement, cela m’a fortement incité à réduire ma quête de fidélité fondée sur des avantages promis pour l’avenir.
Enfin, cela ne concerne pas seulement les points ou les miles, mais aussi les statuts élite. Les compagnies aériennes ont dilué de la même manière les avantages de fidélité comme les meilleurs sièges, les salons ou l’enregistrement. Elles gonflent le nombre de clients « élite » au moyen de critères de dépenses par carte bancaire, de promotions, etc., puis réduisent la valeur des avantages par niveau. Elles poussent activement les gens à s’engager sur la base de promesses, pour qu’ils découvrent plus tard que les avantages attendus n’ont pas la valeur espérée. Ou bien elles ajoutent un niveau supérieur secret dont on ignorait même l’existence.
Quelle sera la prochaine case sur le bingo « X est une banque » ?
Là où tout le monde se trompe ici, c’est que si je ne peux pas retirer l’argent, ce n’est pas une banque. Les points ne sont que des actifs ou services prépayés que l’on pourra peut-être recevoir, ou peut-être pas. L’argent en banque ne « périme » pas simplement. Il peut être grignoté par des frais, certes.
« Porsche a déclaré hier avoir gagné trois fois plus d’argent grâce au trading de produits dérivés qu’à la vente de voitures. »
https://foreignpolicy.com/2007/11/14/porsche-makes-more-money-from-options-trading-than-from-cars/
À partir d’une certaine taille, toute entreprise devient une banque. Les entreprises stables obtiennent souvent un rendement marginal plus élevé en optimisant leur structure de capital qu’en développant de vrais produits.
Ces entreprises qui ressemblent à des banques et proposent des cartes de crédit influencent la masse monétaire. Tous les prêts qu’elles émettent deviennent des actifs quelque part. À un moment donné, leur interconnexion avec le système financier deviendra un risque. Par exemple, je suppose que la plupart financent leurs prêts par des emprunts sur les marchés monétaires.
Plus largement, je me demande aussi si c’est bon pour la productivité. Si toutes les entreprises deviennent des sociétés financières, qui restera-t-il pour fabriquer des biens réellement tangibles ?
Starbucks est un bon exemple de ce type de pratique avec des cartes-cadeaux plutôt qu’avec des points, et Amazon pourrait aussi le faire
Pour quoi, au juste ? Un surclassement qui pourrait ne jamais arriver parce que quelqu’un d’autre a acheté une classe tarifaire plus élevée ou parce que la classe affaires est pleine ? De la bière bas de gamme et un sandwich déprimant dans un salon bondé ? Un embarquement un peu plus rapide, déjà offert avec une simple carte de crédit de compagnie aérienne à 95 dollars par an ? Ces soi-disant avantages ne peuvent pas valoir le pari de perdre du temps dans des correspondances incertaines
Au final, la manière de hacker le système est simple : faire ce que 99 % des gens n’ont pas envie de faire. Planifier son voyage tôt et examiner soigneusement les itinéraires, optimiser les tarifs avec des outils tiers, voyager léger, arriver tôt à l’aéroport. Tout cela coûte bien moins cher que ce que les compagnies aériennes demandent pour monter en statut, et donne l’impression que les avantages ne changent pas vraiment grand-chose
https://en.wikipedia.org/wiki/Jamie_Zawinski#Zawinski's_Law