- Après avoir constaté les limites de monétisation — la croissance de l’usage seule ne suffisait pas à convaincre les investisseurs — Socratic a été rachetée par Google en mars 2018, au terme d’un processus concurrentiel né de discussions de partenariat avec Snapchat
- L’équipe de 10 personnes a fusionné avec une équipe interne de Google pour reconstruire le produit, ce qui a débouché sur Socratic by Google, des fonctionnalités dans Search et Lens, ainsi que des fonctions de résolution de problèmes mathématiques
- Au sein de Google, on peut accéder à un immense monorepo, à l’état des datacenters, à des documents stratégiques de long terme et à un réseau de plus de 200 000 personnes, mais l’essentiel du travail doit se conformer à la méthode Google
- Le travail sur Search et l’IA ne relève pas seulement d’algorithmes avancés : il repose fortement sur la revue d’exemples, l’identification de schémas, l’étiquetage manuel et des comparaisons parallèles dans des feuilles de calcul
- Google permet de réaliser de grandes choses, mais les changements d’objectifs, les réorganisations, les processus d’approbation, la dette de processus et les structures d’équipes comptant beaucoup de profils senior rendent les lancements de produits difficiles
Comment Socratic a fini par être rachetée par Google
- En préparant sa Series B en 2017, Socratic a constaté que sa stratégie consistant à privilégier la croissance de l’usage et à reporter le chiffre d’affaires posait problème pour lever des fonds
- La croissance ouvrait les portes des rendez-vous avec les VC, mais tous demandaient un plan de monétisation
- L’équipe en est arrivée à la conclusion qu’une application éducative destinée à des lycéens sans carte bancaire aurait du mal à devenir une grande entreprise
- À peu près au même moment, Evan Spiegel, CEO de Snapchat, a proposé un partenariat pour intégrer à l’application Snapchat un assistant de devoirs basé sur la caméra
- Un conseiller a estimé qu’une introduction auprès du Head of Corporate Development de Snapchat pourrait déboucher plus tard sur une offre d’acquisition
- Socratic a contacté Microsoft, Chegg, Byju’s et Google afin de créer un processus concurrentiel
- Grâce à son expérience passée chez Google, le cofondateur Chris a été mis en relation avec l’équipe Lens
- À l’époque, côté Google, une initiative liée à l’éducation avait déjà été lancée avec la participation de Khan Academy et des cofondateurs d’Android
- Les deux parties ont constaté que leur vision d’un tuteur IA centré sur l’apprentissage se recoupait largement
- Après avoir été désignée Best App 2017 sur Google Play, Socratic a été rachetée par Google en mars 2018
Reconstruire le produit à la façon Google
- L’équipe Socratic a fusionné avec une équipe Google existante de taille comparable, devenant une organisation comptant plusieurs Googlers de longue date
- Chris et l’auteur ont pris respectivement les rôles de leads produit et ingénierie
- L’objectif était de créer un tuteur basé sur l’IA et d’apporter ces fonctionnalités aux grands produits de Google
- Au cours des trois années suivantes, Socratic a été reconstruite et relancée sous le nom Socratic by Google
- Des fonctionnalités Socratic ont été intégrées à Search et Lens
- Une fonction de résolution de problèmes mathématiques a été lancée, et un prototype de tuteur mathématique pas à pas a été créé
- L’équipe a aussi construit des fonctionnalités utilisées à travers Google
- Chez Google, il était difficile de conserver la base de code existante
- Il fallait redécouvrir les insights produit avec la nouvelle équipe, et reconstruire l’application de zéro sur la stack Google
- Même des problèmes déjà résolus, comme un système de ML classant les thèmes des devoirs, devaient être résolus à nouveau selon les techniques et les standards de Search
- La mascotte de l’application, Ceebo, constituait une exception à l’approche typique de Google pour les icônes d’applications
- Côté Google, on s’y opposait au motif qu’« on ne personnifie pas », tandis que côté Socratic on répliquait en citant Android comme exemple
- Comme l’équipe était petite, cela n’a pas posé de gros problème, et Ceebo est resté l’icône de l’application
- Par la suite, plusieurs variantes ont été créées en interne chez Google et sont apparues dans des documents et sur des sites
Ce qui est possible et ce qui est limité à l’intérieur de Google
- Travailler chez Google ressemble un peu au fait de posséder un second passeport
- Le badge ouvre l’accès aux bureaux, à la nourriture, aux postes de travail et au réseau interne de Google dans les grandes villes du monde
- On est connecté à grande vitesse à un réseau Google de plus de 200 000 personnes
- Dès l’arrivée, on accède à d’immenses ressources internes
- Le gigantesque monorepo de Google, contenant des dizaines de milliards de lignes de code
- L’état en temps réel des datacenters dans le monde entier
- Vingt ans de documents stratégiques
- Un accès direct à des personnes comme Jeff Dean
- Presque tous les logiciels et infrastructures de Google sont construits en interne
- Google a rencontré avant la plupart des entreprises les problèmes d’ingénierie les plus difficiles ; en conséquence, l’entrée du monde extérieur dans l’interne se fait rarement et avec prudence
- Les outils externes ou les pratiques héritées d’une startup ne sont souvent pas adaptés à l’échelle et aux standards de Google
- Les fonctionnalités de vision par ordinateur de Socratic se sont elles aussi heurtées à cette contrainte
- À l’époque de la startup, l’équipe utilisait des outils tiers pour lire le texte et les mathématiques dans les images
- En interne chez Google, leur utilisation était difficile en raison de l’exposition de données sensibles, des attentes en matière d’échelle et de processus complexes de revue des fournisseurs
- Une équipe de recherche IA intéressée par ces problèmes a recruté des talents de niveau doctorat et, en six mois, a créé une API de reconnaissance mathématique de classe mondiale
- Comme dans le texte de Steve Yegge comparant les plateformes Google et Amazon, ce service n’a pas été rendu public
À quoi ressemble réellement le travail sur Search et l’IA
- En reconstruisant le système de classification des requêtes de Socratic avec des vétérans de Search, nous avons pu entrevoir comment Search est fabriqué
- Google dispose d’outils de recherche d’information très profonds, et peut calculer puis ajouter de nouveaux signaux à toutes les pages d’Internet
- Par exemple :
contains_math,subject:chemistry
- Une grande partie des améliorations de Search consiste pour les ingénieurs à comparer directement les résultats old vs new
- Les comparaisons se font dans des feuilles de calcul
- Contrairement à l’image d’un travail consistant uniquement à implémenter des algorithmes avancés, une bonne partie consiste à examiner des exemples, repérer des motifs et étiqueter les données à la main
- Même dans d’excellentes équipes IA, la revue manuelle des données est importante
- Jason Wei estime qu’un bon chercheur en IA est prêt à examiner directement beaucoup de données, et construit l’infrastructure permettant de le faire rapidement
- La revue manuelle des données n’a rien de spectaculaire, mais elle donne une intuition du problème
La difficulté de faire avancer le travail dans une grande organisation
- Google ne consacre pas de temps à des problèmes, même à l’échelle de 10 à 50 millions d’utilisateurs, s’ils ne correspondent pas à sa stratégie
- À l’inverse, Google peut investir des efforts considérables dans un problème qui correspond à sa nature, à sa stratégie ou aux objectifs de promotion de quelqu’un
- Pour faire quelque chose d’extraordinaire chez Google, il faut que les bonnes personnes continuent de s’y intéresser
- Il faut un VP qui comprenne, une équipe de recherche ayant des objectifs liés, et une compatibilité avec les objectifs de l’organisation
- Il faut aussi l’autorisation des approbateurs sur des sujets comme la vie privée, la confiance et la sécurité, ou la capacité d’infrastructure
- Savoir si une idée est possible nécessite des dizaines de conversations ; la rendre réelle en demande des centaines d’autres
- Les objectifs et les structures de l’organisation changent en permanence
- Les objectifs d’équipe peuvent changer chaque trimestre
- Une réorganisation peut faire disparaître une équipe entière
- Il arrive aussi que deux équipes séparées développent la même idée, puis qu’une seule continue
- Les utilisateurs internes du projet perdant peuvent se retrouver avec une API dont ils dépendaient qui n’est plus maintenue, alors que le remplacement n’est pas encore prêt
- Les Googlers voulaient lancer de bonnes choses, mais se heurtaient à de nombreux obstacles
- Le problème venait du nombre de revues, des réorganisations fréquentes, des cicatrices organisationnelles laissées par des échecs passés, et de la complexité de faire des choses simples à l’échelle mondiale
- Les startups peuvent ignorer beaucoup d’inquiétudes ; les Googlers, en général, le peuvent difficilement
- S’y ajoutent des personnes intelligentes capables de s’opposer à n’importe quoi sans soutenir quoi que ce soit, des leaders incapables d’énoncer des vérités inconfortables, et des personnes recrutées sans projet clair mais devant créer un travail susceptible de les faire promouvoir
- Les équipes comptant beaucoup de profils senior ont du mal à changer de cap
- Une équipe composée de cofondateurs ayant réussi et de vétérans de Google avec 10 à 20 ans d’expérience peut créer des choses formidables, mais elle peut aussi facilement se retrouver dans l’impasse
- Cela peut fonctionner s’il existe plusieurs zones d’exploration, des objectifs clairs et une forte autonomie
- Pour créer un produit unifié, il faut un leader clair, une direction claire, et davantage de personnes qui exécutent que de personnes qui réfléchissent
- Ajouter plus de monde à un projet en phase initiale ne le rend pas plus rapide
- La dette de processus est un problème aussi réel que la dette technique
- Des revues sont ajoutées à cause de lancements ratés, les contrôles juridiques augmentent pour éviter d’éventuels litiges, et les sections s’accumulent dans les modèles de documents
- Lorsque ces couches s’empilent pendant des années, une fonctionnalité peut rester coincée entre les revues et ne pas être lancée pendant des mois, même lorsqu’elle est prête
- Google a récemment fait passer son processus d’évaluation des performances de deux fois par an à une fois par an, et d’un long questionnaire à un court questionnaire
- L’entreprise espère que cette procédure, qui consommait plus de 30 % du temps des managers, passera sous les 10 %
- Google a inventé les technologies sous-jacentes à ChatGPT, mais ce n’est pas l’entreprise qui a lancé ce produit
- Google doit désormais résoudre la tension entre les builders qui veulent reprendre le leadership en IA et les reviewers qui veulent bloquer tous les problèmes possibles
- Parmi les « The Three Respects » de Google, le troisième, respect the opportunity, peut être interprété comme une question sur la manière d’utiliser l’occasion exceptionnelle que représente Google
- Il faut d’abord faire le travail qui vous est confié
- Ensuite, il faut entrer dans l’immense réseau de Google pour comprendre les plans et les inventions, puis concrétiser une vision du futur dans des documents et des démos
- Il faut trouver les leaders dont l’image et les objectifs correspondent, et vendre l’idée avec persévérance
- La démo de tuteur mathématique pas à pas a été un exemple de cette méthode en action
- Trois personnes l’ont construite en side project pendant quelques mois, au-dessus de la nouvelle fonction de résolution mathématique
- La démo a rendu la vision d’un tuteur intelligent partageable sous forme de lien, et a concrétisé les conversations
- Elle s’est diffusée au-delà de l’équipe, a été discutée indépendamment, puis est revenue jusqu’à l’équipe Socratic
- Un leader voyait clairement la direction à venir et avait créé une bonne démo, mais il se trouvait dans une partie de l’entreprise qui n’était pas adaptée, et les objectifs de son supérieur étaient différents
- Il a ensuite rejoint une équipe plus adaptée, donnant à ce rêve une chance de devenir réalité
- Le bilan de l’acquisition de Socratic est contrasté
- Deux cultures ont fusionné, et le produit est toujours vivant, traitant environ 5 milliards de requêtes par an
- Les carrières des membres de l’équipe Socratic ont aussi progressé
- En revanche, Chris et l’auteur ont quitté Google pour fonder chacun leur startup
- L’équipe Socratic et Google dans son ensemble n’ont pas encore créé le tuteur basé sur l’IA à la hauteur des capacités de Google
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Avis de Hacker News
Le problème du badge rouge était vraiment bien réel
Avoir des TVC dans l’équipe était une expérience étrange : même quand on se démenait ensemble pour lancer quelque chose, seuls les employés au badge rouge étaient exclus des souvenirs de célébration ou des déjeuners d’équipe
Quand on demandait pourquoi, le manager répondait : « Si on donne quelque chose directement à Jim, ça pourrait ressembler à une rémunération et donc à un traitement comme un employé », et il y avait aussi des restrictions d’accès aux réunions générales, des portes qu’ils ne pouvaient pas ouvrir et des sites internes qu’ils ne pouvaient pas consulter
Quand on travaillait avec des TVC, on recevait une formation qui donnait l’impression d’apprendre les lois sur la possession d’elfes de maison : « Si vous leur donnez des vêtements, ils seront libres, donc ne le faites jamais ; s’ils prétendent travailler chez Google, signalez-le », ce genre de choses
J’ai plusieurs anecdotes, mais celle dont je me souviens le plus, c’est que tout le monde à mon étage avait reçu un kit de sécurité en cas de séisme, sauf moi
Littéralement, j’avais l’impression que Google se fichait que je vive ou que je meure
Il y avait l’espoir que, si l’on faisait suffisamment de courbettes pour « prouver sa valeur », on deviendrait peut-être un jour un vrai employé ; ça ressemblait à une sorte de jeu fétichiste bizarre à la Velveteen Rabbit
C’était écœurant de voir Google se vanter de la façon dont l’entreprise traitait bien « ses employés », tout en rabaissant ouvertement des gens qui travaillaient à temps plein mais n’étaient techniquement pas des salariés permanents
C’est un système de castes, et une entreprise qui fonctionne ainsi devrait être chassée de la ville ; au lieu de cela, elle a fini par prendre le contrôle de San Francisco
Avant, les contractuels étaient beaucoup mieux traités, presque comme des employés, mais des contractuels de Microsoft ont intenté un procès en disant : « Nous avons été traités comme des employés, donc nous devrions recevoir la même rémunération qu’eux », en réclamant des actions d’une valeur considérable, et ils ont gagné
Désormais, à cause du précédent selon lequel traiter des contractuels aussi bien que des employés crée une responsabilité juridique, il faut au contraire les traiter plus mal
C’est clairement mauvais pour le moral et la productivité, mais c’est un choix business : sans créer cette distinction, le risque juridique devient important
C’est vrai que je ne pouvais pas amener ma femme déjeuner et que je n’avais pas droit aux massages gratuits, mais pour le reste, c’était formidable
Une personne influente qui avait beaucoup aimé deux livres que j’avais écrits m’a embauché ; nous discutions parfois au téléphone, puis un jour il m’a invité sur un projet personnel qui l’intéressait chez Google
Parmi les avantages, certains étaient étonnants, et en une seule journée, lors d’un cours “end to end” de 8 heures que j’aurais volontiers payé cher, j’ai appris les systèmes internes nécessaires au projet ainsi que plusieurs choses intéressantes
En 2013, j’ai vraiment apprécié la nourriture, j’ai assisté à des conférences invitées, et je faisais attention à ne pas comptabiliser ce temps comme 8 heures de travail par jour
J’ai aussi aimé rencontrer Molly Katzen et Alexis Ohanian et discuter longuement avec eux
J’ai toujours tendance à commencer à travailler vers 6 h du matin et à partir tôt ; à ma connaissance, cela n’a pas posé de problème, et j’avais besoin d’au moins deux heures par jour sans interruption
Si vous avez l’occasion de travailler quelque temps comme contractuel chez Google, je recommande de tenter l’expérience
En science-fiction, l’idée qu’il existe des personnes indispensables au maintien d’une utopie mais non reconnues comme faisant partie de cette utopie est presque un cliché
Dans les histoires, les protagonistes révèlent la condition de cette classe d’intouchables et renversent les dirigeants maléfiques pour créer une société plus égalitaire, mais il y a sans doute une raison pour laquelle cela reste de la fiction
L’équipe qui a écrit ce texte a été acquise 8 ans après mon départ, et il est triste de voir qu’elle a tout de même rencontré les mêmes problèmes structurels dont j’avais expliqué, lors de mon entretien de départ, qu’ils finiraient par tuer Google
Référence : https://en.wikipedia.org/wiki/Permatemp
Le fait qu’un employeur ait traité des temporaires « comme » des salariés permanents, par exemple en leur offrant les mêmes avantages sociaux, a été interprété par le tribunal comme une preuve qu’ils n’étaient pas temporaires
Donc, si une entreprise veut embaucher des temporaires ou des contractuels, elle ne peut pas faire cela
Ce n’est ni une question de « caste », ni de discrimination intentionnelle, ni seulement une question de compression des salaires ou de réduction des coûts, et ce n’est pas propre à Google
Fondamentalement, il faut blâmer les tribunaux : c’était une décision terrible, qui a produit l’effet exactement inverse de celui recherché
Si, quand on travaille avec des TVC, on reçoit une formation du genre « si vous leur donnez des vêtements, ils seront libres », c’est parce que c’est effectivement ce qui peut arriver
C’est arrivé chez Microsoft et cela a coûté extrêmement cher, donc personne ne veut subir la même chose
Je ne sais pas si c’est une histoire heureuse.
Mon impression après lecture, c’est qu’immédiatement après l’acquisition on leur a demandé de réécrire l’app à la manière de Google, qu’une équipe de recherche distincte a créé une nouvelle API pour la fonctionnalité clé, et que Socratic by Google sur le Play Store n’a plus été mise à jour depuis le 21 octobre 2020 et ne peut même pas être installée sur des appareils Android 13 ; ça ressemble donc simplement à une app morte.
On dirait que Google a acheté l’entreprise, a absorbé l’équipe dans Google et a tué l’app.
Une startup n’a pas les ressources pour faire ce genre de choses, et Google ne peut pas lancer tel quel un produit construit à la manière d’une startup.
Par exemple, chez Google, tout ce qui veut accéder aux données utilisateur doit passer, dès la conception et jusqu’à l’implémentation, des standards extrêmement élevés, avec des couches d’accès contrôlé, d’audit, d’approbation et d’application des règles.
Chez Google, c’est une bonne chose, mais dans une startup de 10 personnes, c’est assez ridicule.
Ce que Google fait mal, pour diverses raisons, c’est prendre des risques sur de nouvelles idées de produits, et c’est pour cela qu’il rachète souvent des entreprises qui le font.
Comme dans la réalité, il y a un mélange de bonnes et de mauvaises choses, ce qui rend l’analyse intéressante.
Comme ils ne sont pas restés très longtemps, j’imagine qu’ils ont dû en être plutôt satisfaits.
Il est vrai qu’il a fallu réécrire le code et l’infrastructure, mais dire que « l’app a été tuée » signifie simplement qu’elle a été arrêtée, et ce n’est pas ce qui s’est passé.
Si la question est de savoir si c’est une « histoire heureuse », les fondateurs de Socratic ont beaucoup appris et Shreyans cherche à partager ces enseignements ; je ne pense pas que ce soit un texte destiné à célébrer ou à pleurer quoi que ce soit.
J’ai entendu dire que cela s’était amélioré, mais ce n’est peut-être pas le cas.
Comme les milliards de dollars de la recherche et de la publicité de Google continuaient à tomber du ciel, tuer les produits acquis n’était pas un gros problème.
Ce que j’ai appris en étant racheté par Google, c’est que si l’entreprise est plus petite qu’une certaine taille, tout le monde doit passer un entretien technique pour le recrutement et le calibrage de niveau.
On demande à la direction de dire aux employés que c’est simplement une rencontre pour faire connaissance, parler des projets en cours ou du parcours général, mais en réalité c’était un véritable entretien technique surprise.
C’était comme ça au début des années 2010 ; je ne sais pas si c’est encore le cas aujourd’hui.
Imaginez entrer dans une salle d’entretien technique plus de 20 ans après avoir terminé vos études supérieures.
Cela dit, je ne sais pas vraiment si le fait d’avoir bien dormi la veille et de ne pas avoir été stressé m’a davantage aidé que plusieurs semaines de préparation aux entretiens.
On a dit à tout le monde à l’avance qu’il y aurait des entretiens et que tout le monde ne serait pas embauché.
S’il s’agit d’un acqui-hire, tout le monde peut passer un entretien.
Je suis allé à ce genre de meet and greet : cela ressemblait plutôt à un entretien de googlyness pour vérifier qu’on avait un pouls, les autres n’en ont même pas eu, et toute l’équipe a été embauchée.
En revanche, cela a probablement pu influencer le niveau et le prix.
Quand je le raconte, beaucoup de gens sont surpris.
Le passage disant que « des choses incroyables sont possibles chez Google si les bonnes personnes s’en soucient » résume clairement pourquoi Google se fait distancer par OpenAI.
Ils avaient toute la technologie, mais n’ont pas réussi à la sortir à cause d’une bureaucratie et de procédures excessives, et d’un manque de leadership audacieux.
Quand on regarde les contributeurs de l’article GPT-4, la moitié de l’équipe venait de Google Brain, et on a l’impression qu’ils ont senti qu’ils devaient partir pour transformer leur travail en produit.
Du point de vue des incitations, la culture est pourrie jusqu’à la racine.
Pour faire quelque chose rapidement « au sein » de Google, la seule option est quasiment de quitter l’entreprise, de le construire à l’extérieur, puis de se faire racheter à nouveau.
L’an dernier, j’ai eu l’occasion de travailler avec Shreyans comme ingénieur logiciel chez Maven, et en voyant cet article, je comprends mieux pourquoi sa façon de travailler était ainsi ; c’est intéressant.
Il avait une forte aversion pour les réunions et les processus, accordait beaucoup d’importance au fait que les employés exercent leur propre jugement et demandent des avis en cas de doute.
À l’époque, cela me paraissait simplement raisonnable et je ne m’étais pas posé de questions, mais comme il venait tout juste de quitter Google, cette réaction de rejet était peut-être encore plus forte.
Au final, j’ai apprécié cette manière de travailler, et même si ce serait probablement beaucoup plus difficile dans une grande équipe, j’aimerais l’emporter avec moi dans mon prochain poste.
Je suis parti à cause d’une opportunité de financement pour voyager en Europe et faire un master en études urbaines (https://www.4cities.eu/), mais ce n’était pas une décision facile.
J’aimerais retravailler avec lui à l’avenir, et les personnes qui veulent travailler dans une startup de l’éducation devraient vraiment aller voir maven.com.
Au départ, j’ai rejoint Google parce que je voulais apprendre, créer et travailler dur
En quelques mois, j’ai compris que l’équipe que j’avais rejointe était la « mauvaise » version, et que la « bonne » version de l’équipe se trouvait dans une autre division vers laquelle je ne pouvais pas être transféré
Mon manager niait la réalité, les membres de l’équipe partaient rapidement, et le manager au-dessus était extrêmement toxique
Mais le pire, c’était que même les choses les plus simples devenaient des chantiers énormes
Dans une startup, une tâche qu’on aurait pu prendre en charge en une heure, transformer en PR, faire relire, déployer puis analyser prenait 2 mois chez Google
Bien sûr, on peut faire d’autres choses en parallèle, mais les cycles d’itération étaient atrocement lents et la capacité à obtenir du feedback était quasi inexistante
L’équipe que j’avais rejointe travaillait sur le produit depuis 6 ans, et ce n’est que quelques mois après mon arrivée qu’elle a eu ses indicateurs de feedback les plus rudimentaires
Au bout de 3 mois, je savais que je devais partir, et je suis parti 15 mois après mon arrivée
Lundi, je retourne dans le monde des startups, et j’ai vraiment hâte
Ni la rémunération supplémentaire de Google ni son échelle ne comptent pour moi
Je ne veux plus jamais travailler dans une grande organisation ; je préfère mourir pauvre en ayant accompli quelque chose que vivre riche et déprimé
Je suis venu dans la Silicon Valley pour apprendre le plus possible
Si je dois travailler sur des systèmes à grande échelle, je dois le mériter en les construisant moi-même depuis l’étape 0, en les lançant et en les exploitant ; et si je suis fortement rémunéré, cela doit venir du développement d’excellents produits
Parmi les gens que j’ai rencontrés dans la Silicon Valley ces dix dernières années, plus de 80 % n’avaient pas cet état d’esprit
Il faut absolument s’accrocher à cette philosophie et la préserver
Dans un monde où la médiocrité gagne du terrain, c’est une arme secrète
J’ai arrêté la programmation elle-même parce que je pensais ne jamais trouver quelqu’un avec cet état d’esprit dans ce domaine
Cette idée était si déprimante que j’ai choisi un autre métier
Le ton du texte et son contenu réel étaient tellement différents que c’était difficile à lire
C’est une histoire de machine à broyer les mains, mais ça donne l’impression que l’auteur se laisse une note pour la prochaine fois : s’il avait d’abord aiguisé les dents, elle aurait broyé plus vite
Une « machine à broyer les mains » ? L’auteur a manifestement beaucoup appris, il y a eu des choses agréables, il a identifié les problèmes de Google et il est parti de lui-même
Ça ressemble simplement à n’importe quel autre travail
Ne pas regarder le laser avec l’œil qui reste
Je me demande vraiment quel était le contexte avant ce commentaire, et si un grand modèle de langage est intervenu
L’expression qui compare cela à un deuxième passeport est clairement juste
Quand j’étais à l’étranger, récemment encore à Buenos Aires, j’ai pu utiliser des espaces de travail, de la nourriture gratuite, une salle de sport, et même une salle de musique pour pratiquer la guitare et le piano
Chez Amazon, sans autorisation, on ne peut même pas ouvrir la porte du bâtiment d’à côté
Il y a quelques années, quand je suis allé à Barcelone, j’ai envoyé un mail à l’alias misc- pour demander si quelqu’un voulait aller à Montserrat avec moi ; 5 personnes sont venues et on a passé une excellente journée
Le mieux, c’est que les gens qui répondent « oui » sont généralement des gens cool
Les geeks complètement asociaux ne répondent pas à ce genre de mail
Si vous arrivez dans une ville où se trouve un grand bureau Google, que vous dites être là pour le travail et travailler chez Google, un agent des douanes peut vous demander de montrer votre badge
Je me demande comment ça fonctionne avec l’inflation actuelle, si les ingénieurs sont payés en pesos et s’il faut réajuster les salaires toutes les quelques semaines
Moi aussi, j’ai vécu une acquisition, non pas comme une sorte de leader d’opinion mais comme contributeur individuel, et j’ai aussi vu d’autres personnes la vivre ; pour une acquisition par Google, ça sonne assez typique
Google met aux employés acquis des menottes dorées assez longues, car comme on le voit ici, une fois cette période terminée, la plupart partent, surtout les fondateurs et les seniors
Je suis resté 6 ans de plus après la fin de mes menottes dorées de 3 à 4 ans, parce qu’aucune entreprise dans ma région ne rémunérait à ce niveau
Mais la plupart de mes collègues de NYC issus de la même acquisition sont partis dès qu’ils ont eu une bonne opportunité
Passer d’une startup qui avance vite, où l’on décide soi-même sur une petite codebase, à une énorme bête comme Google est difficile, et beaucoup de choses dans ce texte me sont familières
Quand nous avons rejoint Google, il y avait « seulement » environ 25 000 ingénieurs, et il y en a aujourd’hui beaucoup plus
Dans notre cas, on avait vraiment l’impression qu’ils nous avaient achetés pour nous éliminer, et c’est apparemment aussi ce que dit aujourd’hui le DOJ https://crsreports.congress.gov/product/pdf/LSB/LSB10956
À l’époque, ils ne le disaient pas ainsi, mais la première année, ils nous ont laissés ballotter sans intégration, ont réécrit nos fonctionnalités sur leur propre stack, et ont surtout avancé sans nous
Au bout d’environ deux ans, ça ressemblait à une scène de Rest and Vest dans Silicon Valley, même si j’ai fini par me sortir moi-même de cette stagnation pendant un temps
C’était un sentiment étrange : à la fois heureux de l’opportunité et du très bon argent, et en même temps un peu amer sur l’ensemble de la situation
Beaucoup de grandes entreprises rachètent des startups, mais rares sont celles qui ont une structure de rémunération comparable à celle de Google
Cela dit, l’incapacité générale à exécuter m’agaçait plus que la rémunération ne me motivait, et c’est pour ça que j’avais quitté Google pour aller en startup au départ
L’époque où « si c’est vert, on déploie le nouveau code » me manque vraiment : on pouvait mettre une idée en production en 5 minutes
Dans le monde corporate, ce n’est pas comme ça
Je reviendrais si on créait un espace séparé où les gens peuvent faire des choses bizarres et créatives ; sinon, je passerai le reste de ma vie dans le monde chaotique et amusant des startups
Certaines personnes sont faites pour un bateau pirate, pas pour une flotte
La startup où je travaillais a été rachetée par IBM, et plusieurs choses m’ont marqué
Juste après l’acquisition, on a l’impression d’être devenu une superstar
Parce que les actions que l’on détient deviennent de l’argent réel, qu’on devient le nouvel objet brillant au sein d’une grande organisation, et que les personnes qui ont mené l’acquisition occupent des postes assez élevés, ce qui réduit le nombre d’échelons jusqu’au CEO et fait qu’on travaille généralement directement sous leur responsabilité
Mais avec le temps, on retombe dans la hiérarchie et cette distance s’accroît peu à peu
Pour une carrière, une acquisition de talents est bien meilleure qu’un recrutement classique, et on démarre clairement à un niveau plus élevé
Contrairement à Google, IBM n’avait pas de culture unifiée autour d’un immense dépôt pour tout le code
À la place, différents groupes essayaient de faire utiliser leurs propres produits ; nous utilisions Perforce, mais ils ont fait d’énormes efforts pour nous faire adopter ClearCase et Rational Team Concert
Bien sûr, pour utiliser ces outils, notre groupe devait payer en “blue dollars” plutôt qu’en “green dollars” pour les licences Perforce
Certaines organisations d’IBM fonctionnaient au rythme des salons professionnels
Comme il fallait y présenter les tout derniers produits, cela stimulait l’invention et le développement en interne, mais d’après mon expérience, très peu ont connu le succès sur le marché
IBM étant une vieille entreprise, la répartition des personnes y était beaucoup plus ordinaire, avec une diversité d’âge, d’origine et de genre bien plus grande que dans une startup
Il y avait aussi beaucoup plus de personnes en milieu de carrière qui élevaient une famille, et pas seulement des gens voulant changer le monde
Ce serait sans doute pareil chez Google, mais les “leaders d’opinion” étaient promus rapidement
On ne montait pas en grade en codant réellement ; corriger des bugs et ajouter des fonctionnalités planifiées, ce n’était pas changer le monde