Ce que j’ai appris au cours du rachat par Google

Récit d’un rachat par Google

• Une startup d’une dizaine de personnes a été rachetée par Google.
• L’équipe a reconstruit le produit à la manière de Google et a commencé à comprendre les choses étonnantes qu’il est possible d’y faire.

Le processus de rachat par Google

• Lors de la levée de série B de Socratic, l’équipe a compris que sa stratégie consistant à privilégier la croissance des utilisateurs plutôt que les revenus risquait de poser problème.
• Une rencontre avec Evan Spiegel, CEO de Snapchat, a laissé entrevoir une possibilité de rachat, ce qui a conduit l’équipe à approcher Microsoft, Chegg, Byju’s et Google.
• Une rencontre avec l’équipe Google Lens a confirmé l’alignement de leur vision autour d’un tuteur IA centré sur l’éducation, lançant ainsi le processus de rachat de Socratic par Google.

Reconstruction du produit chez Google

• L’équipe a fusionné avec une équipe existante chez Google pour développer un tuteur IA et intégrer des fonctionnalités aux principaux produits de Google.
• Socratic a été relancé sous le nom de "Socratic by Google", avec le lancement de fonctionnalités de recherche et de Lens.

Ce qui a été appris chez Google

• Travailler chez Google ressemble à un second passeport donnant accès, dans presque toutes les villes du monde, à de beaux bureaux, d’excellents repas et une connexion réseau rapide.
• Il est possible d’accéder instantanément à l’immense dépôt de code de Google, à l’état de ses data centers, à ses documents stratégiques et à des figures légendaires de l’entreprise.
• Google fait tout à sa manière, et le monde extérieur y existe à peine.

La culture et les processus de Google

• Contrairement au design des icônes d’applications de Google, 'Ceebo', la mascotte de Socratic, a été déclinée sous de nombreuses variantes en interne.
• L’amélioration de la recherche passe souvent par des revues manuelles, et dans les équipes IA, l’inspection manuelle des données est importante.
• Google consacre des efforts considérables aux problèmes importants qui correspondent à sa stratégie et à ses objectifs.

Réussites et défis chez Google

• Chez Google, des choses remarquables deviennent possibles lorsque les bonnes personnes continuent à s’y intéresser.
• Les Googlers veulent faire un excellent travail, mais en sont souvent empêchés par les obstacles liés aux reviews, les réorganisations fréquentes et les cicatrices institutionnelles laissées par les échecs passés.

La dette organisationnelle et procédurale

• Dans les organisations comportant de nombreux niveaux hiérarchiques, il est difficile d’avancer, et tout comme la dette technique, la dette procédurale existe bel et bien.
• Google a inventé des technologies comme ChatGPT, mais ne les a pas lancées en produit, et doit désormais résoudre la tension entre les builders et les reviewers.

L’avis de GN⁺

• Le plus important est que la réussite chez Google dépend de la capacité à jouer le bon jeu.
• Cet article est très intéressant et captivant, car il offre un éclairage sur la culture interne de Google, ses processus, et la manière dont une startup est intégrée dans un grand groupe.

[GN⁺]

Avis Hacker News

• Le phénomène du « badge rouge » existe réellement. En travaillant avec des membres de l’équipe TVC (temporaires et prestataires) qui ne sont pas salariés permanents, il arrivait qu’après la fin d’un projet, seuls les TVC soient exclus des célébrations. Il y avait des restrictions, car offrir une récompense aux TVC pouvait donner l’impression qu’ils étaient des employés permanents. Les TVC n’avaient pas accès à certaines réunions, installations ou sites internes. En travaillant avec eux, on recevait une formation sur la manière de leur réserver un traitement spécifique.
• Après le rachat de la société Socratic par Google, il lui a été demandé de réécrire son application à la manière de Google. Une équipe de recherche distincte a développé une nouvelle API. Pourtant, l’application Socratic by Google n’a plus été mise à jour depuis 2020 et semble avoir pratiquement disparu, car elle ne fonctionne plus sur les appareils Android récents.
• La leçon tirée d’une acquisition par Google est que, si l’entreprise est petite, tout le monde doit passer un entretien technique. Les managers recevaient pour consigne de mentir en disant qu’il s’agissait d’une simple rencontre. En réalité, c’était un entretien technique imprévu.
• À l’étranger, les employés de Google peuvent utiliser les espaces de bureau, la nourriture gratuite, la salle de sport et même les salles de répétition musicale.
• Chez Google, des choses étonnantes sont possibles, mais il faut que les bonnes personnes s’y intéressent. Le soutien des départements concernés et la compatibilité avec les objectifs de l’organisation sont essentiels. La moitié du travail d’un chef de produit consiste à naviguer dans un réseau complexe de parties prenantes. Il faut aussi obtenir l’aval des responsables de la protection de la vie privée, de la confiance et de la sécurité, ou encore de la capacité d’infrastructure. Il faut des dizaines de conversations pour comprendre si une idée est réalisable, et des centaines pour la concrétiser.
• Si Google est distancé par OpenAI, c’est parce que, malgré toute sa technologie, l’entreprise n’arrive pas à lancer des produits à cause d’un excès de bureaucratie, de red tape et d’un manque de leadership audacieux.
• En travaillant comme software engineer chez Maven, il y avait une forte aversion pour les réunions et les processus, avec un accent mis sur la capacité des employés à prendre des décisions et à demander des avis. Cette manière de travailler peut être plus difficile dans une grande équipe, mais il aimerait la conserver dans son prochain poste.
• Il y a une vision critique du fait que de grandes entreprises rachètent des startups puis détruisent leurs produits. Cela peut être positif pour ceux qui ont vendu la startup, mais si l’on pense à l’impact que le produit aurait pu avoir sur le monde, ce n’est pas une bonne chose.
• À l’échelle de Google, on a l’impression que le monde extérieur n’existe pas. Cela se comprend à travers des comportements comme le support utilisateur ou l’arrêt de produits.
• La logique des fusions-acquisitions menées en interne chez Google peut venir du département M&A. Pendant les périodes creuses entre de grosses opérations, il peut y avoir des départs, du mécontentement interne et un manque de pratique réelle, ce qui peut créer un besoin de petites acquisitions pour justifier la raison d’être du département.