La motivation est une illusion : 5 théories de la motivation dans <High Output Management>
(stdy.blog)Il y a deux raisons à la faible performance d’un employé : un manque de compétence ou un manque de motivation.
La façon de distinguer les deux est simple. S’il n’y arriverait pas même si sa vie en dépendait, c’est le premier cas.
Le résultat d’un manager équivaut en fin de compte au résultat de l’équipe qu’il dirige ou sur laquelle il exerce une influence. Pour qu’une équipe produise de bons résultats, c’est-à-dire de bonnes performances, la synergie collective est importante, mais la performance individuelle de chaque employé l’est tout autant. En effet, la performance de l’équipe est fortement influencée par le nombre de collaborateurs qui disposent d’un haut niveau de compétence, sont pleinement motivés et obtiennent de très bons résultats.
Ainsi, la tâche la plus importante d’un manager est d’aider les employés à donner le meilleur d’eux-mêmes, autrement dit à élever à la fois leur niveau de compétence et leur motivation. Pour cela, un manager peut agir de trois grandes façons.
- améliorer les compétences des employés par l’éducation et la formation ;
- faire monter leurs besoins jusqu’au niveau de l’accomplissement de soi afin qu’ils se motivent eux-mêmes ;
- créer un environnement dans lequel des employés fortement motivés peuvent bien travailler.
Andy Grove pensait qu’il était impossible de motiver quelqu’un de l’extérieur, car la motivation vient de l’intérieur. Il croyait donc que le mieux qu’un manager puisse faire était de stimuler les besoins des employés pour qu’ils se motivent eux-mêmes, puis de les aider à entretenir cet état.
Comment un manager peut-il efficacement amener les besoins d’un employé au niveau de l’accomplissement de soi et les y maintenir ? Le livre ne l’explique pas clairement, mais en combinant son contenu avec mes propres réflexions, j’en ai tiré cinq éléments.
1. Éducation et formation
Le besoin d’accomplissement de soi peut se diviser entre le désir d’améliorer ses compétences et le désir d’accroître ses réalisations. L’éducation et la formation sont donc des outils d’amélioration des compétences, mais elles peuvent aussi, en même temps, devenir des outils pour renforcer le besoin d’accomplissement de soi.
2. Un environnement qui valorise et reconnaît des résultats concrets
Même si les connaissances s’accumulent grâce à la formation, cela ne signifie pas encore en soi qu’il y a eu performance. Pour que l’amélioration des compétences se traduise en résultats, il faut instaurer une culture qui pousse à produire des livrables, au lieu de s’arrêter à la simple satisfaction de la curiosité intellectuelle ou au fait d’essayer.
3. Proposer des objectifs ambitieux
Il faut fixer un niveau tel que, même en donnant le meilleur de ses capacités actuelles, la probabilité de réussite soit d’environ 70 %, afin de stimuler le désir d’accomplissement sans faire chuter le sentiment d’efficacité.
4. Définir des indicateurs pour se mesurer soi-même
Une personne parvenue au stade du besoin d’accomplissement de soi a besoin d’un moyen de mesurer ses propres réalisations, et la meilleure façon de le faire est de recevoir un feedback sur ses résultats. Si le manager définit des indicateurs de performance liés aux tâches importantes de l’équipe et fournit un feedback approprié sur cette base, les employés peuvent s’en servir comme ligne directrice pour évaluer leurs propres accomplissements.
5. Un environnement qui encourage l’expérimentation et l’échec
Le plus grand ennemi du besoin d’accomplissement de soi est la peur de l’échec, ou la peur qu’un échec entraîne une régression des compétences et une baisse des réalisations. Si le manager rappelle clairement que l’expérimentation et l’échec sont indispensables pour produire de meilleurs résultats à long terme, les employés seront moins enclins à adopter un comportement excessivement conservateur sous l’effet de ces peurs.
8 commentaires
Le fait que le premier paragraphe parle de vie ou de mort
me donne l’impression qu’on traite les êtres humains comme des outils.
Ça me rend triste T_T
Ah, c’est donc ainsi que vous l’avez ressenti. Pour ma part, je trouve en réalité que ce livre est assez chaleureux et profondément humain. J’ai peut-être trop condensé le premier paragraphe.
À mon avis, ce texte ne dit absolument pas quelque chose comme : « Même si ta vie en dépend, il y a des choses que tu ne peux pas faire ? Fais-le, c’est tout. » Par exemple, l’auteur dit : « Si on me demandait soudain de jouer du violon, même si ma vie en dépendait, j’en serais incapable. »
Je l’ai donc compris dans le sens où le manager doit bien évaluer s’il confie des tâches adaptées aux compétences de la personne.
Comment savoir si la probabilité d’atteindre un objectif est d’environ 70 % ? Il faut pouvoir la mesurer pour fixer un objectif, mais est-ce vraiment possible dans le développement logiciel ?
Je pense qu’il faut partir de quelques hypothèses.
Évidemment, pour les nouveaux arrivants, ou pour les employés qui découvrent ce type de processus, il est difficile de définir correctement des objectifs.
Même pour un manager, si c’est la première fois qu’il encadre cet employé, cela ne se fait pas facilement et repose en partie sur l’intuition.
On met en place des sprints, on examine le taux d’atteinte des objectifs à chaque sprint et on fait une rétrospective, ou bien on fixe des objectifs mensuels ou trimestriels puis on observe en continu les indicateurs d’atteinte.
Ensuite, selon les résultats, on décide s’il faut relever ou abaisser un peu les objectifs suivants. C’est en répétant ce processus qu’on finit par trouver une moyenne de référence.
(Bien sûr, dans une entreprise qui dispose déjà d’énormément de données de ce type, ce processus serait réduit au minimum.)
Évidemment, même à la baisse, il faut garder une limite raisonnable. Si quelqu’un n’atteint manifestement même pas le minimum, il y a un problème, donc il faut le recadrer ou prendre une mesure quelconque.
J’ai aussi l’impression que la définition de ce genre d’objectifs demande beaucoup de formation et d’entraînement, mais dans la réalité, la plupart des entreprises n’aiment pas dépenser de l’argent pour ce genre de choses, hélas.
Parmi les entreprises où j’ai travaillé, il n’y en avait qu’une qui gérait vraiment bien ce type de suivi. Dans toutes les autres, on parlait d’OKR ou de je ne sais quelle méthode de management, mais en pratique chacun devait définir ses objectifs, ses indicateurs et même sa propre évaluation par lui-même...
C’est un aveu un peu honteux même pour moi, mais d’après ce que j’ai vu dans mon travail, il était presque impossible de trouver des managers techniques capables de comprendre le travail concret, de le découper et de prendre des décisions en conséquence. En général, on se retrouve à faire du management à cause de l’expérience et de l’ancienneté, et il arrive qu’une personne sans aucun background technique gère l’ensemble des développeurs. Un manager issu du back-end finit aussi par gérer jusqu’aux développeurs front-end sur un projet, et sans conception ni consignes à un niveau de détail adéquat, il se contente de créer mécaniquement des tickets et de lancer seulement le nom de la fonctionnalité aux opérationnels (le plus souvent à des développeurs juniors)..
Je me demande désormais si la culture des organisations de développement dans notre pays changera un jour ; il ne me reste plus que des doutes.
Bien sûr, je pense qu’il serait difficile de le mesurer quantitativement.
Chaque manager a sans doute sa propre méthode, mais pour ma part, je ferais une évaluation qualitative à partir du niveau de confiance des participants.
Par exemple, on pourrait demander à chaque participant d’évaluer lui-même sa confiance vis-à-vis de la tâche :
Je confierais alors des tâches que la personne a autoévaluées en niveau 2,
et si c’est du niveau 1, je les rendrais plus difficiles (ajout d’une contrainte de temps, de contraintes supplémentaires, etc.)
et si c’est du niveau 3, je les rendrais plus faciles (ajout de coaching, d’outils, réduction du périmètre, etc.)
C’est probablement comme ça que je procéderais.
Un excellent article, et d’excellents commentaires en plus… Merci.
Je vous mets un double pouce levé. :)