- Dans "Do things that don't scale", écrit par Paul Graham en 2013, il soutient que si les entreprises logicielles ont de la valeur grâce à leur scalabilité, paradoxalement, il faut faire des choses qui ne passent pas à l’échelle pour faire grandir une entreprise
- Exemple : Airbnb a fait du porte-à-porte pour recruter des hôtes
- Les stratégies non scalables permettent d’aller plus vite, de gagner sur un marché local, d’enthousiasmer les clients et de maintenir un haut niveau d’excellence
- Une stratégie "unscalable" n’est pas utile uniquement au tout début d’une startup ; elle peut créer un avantage concurrentiel à n’importe quel stade de l’entreprise
- À l’inverse, si l’on ne poursuit que l’efficacité à tout prix, on peut perdre ce qui rend une entreprise spéciale
Aller plus vite
- Uber s’est concentré avant tout, pendant ses 5 à 10 premières années, sur la croissance et la conquête de parts de marché
- Comme l’équipe produit ne pouvait pas suivre le rythme de création des fonctionnalités nécessaires, l’équipe opérations a mis au point des solutions peu efficaces mais agiles
- Exemple : chez UberEats, l’équipe opérations résolvait les problèmes avec des solutions temporaires, en traçant manuellement les geofences et en configurant les incitations
- Deel, Airbnb et d’autres entreprises en hypercroissance se sont elles aussi appuyées, au début, sur des processus opérationnels rapides mais inefficaces
- À terme, l’automatisation est nécessaire, mais s’y mettre trop tôt peut faire prendre du retard face à des concurrents focalisés sur la croissance
Dominer les marchés locaux
- Uber a proposé dans tous les pays une expérience produit uniforme, centrée sur les États-Unis, pour gagner en échelle, mais cela a laissé une opportunité à des concurrents mieux localisés
- Grab a adapté les moyens de transport, les modes de paiement, les algorithmes, l’onboarding, etc. à chaque marché, a pris des parts de marché à Uber puis l’a racheté
- Netflix a également investi massivement dans la production de contenus locaux ainsi que dans le doublage et les sous-titres, ce qui lui a permis de réussir sur des marchés fragmentés comme l’Europe
Enthousiasmer les clients
- Zappos est célèbre pour consacrer du temps à chaque client et dépasser les attentes, comme dans ce cas d’un appel de 10 heures. 75 % de ses clients sont des acheteurs récurrents
- L’outil BI Looker disposait d’une équipe "Department of Customer Love" qui aidait directement les clients à construire leurs modèles de données. Après son rachat par Google, cette fonction a été externalisée, et l’entreprise a perdu cet élément différenciateur
- Le CEO de Rippling résout lui-même les problèmes clients via Twitter ou e-mail. Ce n’est pas scalable, mais l’effet bouche-à-oreille est puissant
Maintenir l’excellence
- Plus l’entreprise grandit, plus il devient difficile de maintenir des standards élevés partout. Pour l’éviter :
- Dogfooding - Les employés d’Uber effectuent eux-mêmes des livraisons, le CEO de Rippling gère la paie de sa propre entreprise, et le VP jeux chez Meta joue lui-même à des centaines de jeux
- Aller au fond des sujets importants - Zuckerberg s’implique dans les détails, de l’orientation stratégique jusqu’au pixel près. Il est impossible de tout faire, mais il faut investir un temps disproportionné sur les 1 ou 2 sujets les plus importants
Conclusion
- "Doing things that don't scale" n’est pas réservé aux startups en phase de démarrage
- Au contraire, cela peut aussi permettre à des entreprises comptant des centaines d’employés et des dizaines de millions de dollars de chiffre d’affaires d’aller plus vite
- Pour certaines entreprises, les stratégies non scalables deviennent un avantage concurrentiel durable
- Avec les progrès de l’IA, la touche humaine deviendra un facteur de différenciation encore plus fort. Il ne faut pas abandonner ce qui rend une entreprise spéciale au nom de l’efficacité et de l’automatisation
2 commentaires
Au début d’Internet, c’était un océan bleu et il y avait beaucoup de domaines susceptibles de passer à l’échelle,
mais maintenant tout est déjà occupé, donc j’ai l’impression que ce qui compte davantage, c’est de savoir qui rencontre le plus ses clients.
J’ai l’impression qu’il y a là quelque chose qui rejoint l’idée que la voie la plus facile est semée de mines.
On dirait aussi qu’il est question de « toucher légèrement davantage de clients » vs « avoir moins de clients, mais les traiter avec sérieux »,
et j’ai l’impression que, dans la plupart des cas, la seconde stratégie est la voie difficile et celle qu’il est le plus dur de choisir.