La chute d’Intel : l’échec du conseil d’administration et du court-termisme
(fabricatedknowledge.com)- Les 1 386 jours de mandat de Pat Gelsinger se sont officiellement achevés par un « départ à la retraite », mais cela est interprété dans les faits comme un licenciement ; Intel perd ainsi un CEO centré sur la technologie au moment crucial de la transition vers le 18A et IFS
- Le conseil d’administration compte de nombreux membres ayant peu d’expérience dans les semi-conducteurs, et plusieurs administrateurs en poste depuis 2016 à 2018 sont restés à des fonctions influentes malgré la longue période de déclin d’Intel
- Le solide parcours de Frank Yeary, nouveau président, en matière de fusions-acquisitions, combiné aux rumeurs de rachat par Qualcomm, de vente d’Altera, à la possibilité d’une cession de la participation dans Mobileye, ainsi qu’à une tribune d’anciens administrateurs en faveur d’une scission, est interprété comme un mouvement vers l’abandon d’IDM 2.0
- Pat voyait IFS et IDM 2.0 comme le pari stratégique de long terme, mais le conseil exigeait une amélioration du ROIC sur les investissements dans la fonderie, tandis que les subventions du CHIPS Act imposent aussi des contraintes sur une vente de l’activité de fabrication
- Dans une structure où les trois plus gros investisseurs passifs disposent d’environ 30 % des droits de vote et suivent les recommandations de Glass Lewis et d’ISS, le conseil est resté longtemps en pilote automatique, et l’intervention active est arrivée tardivement
Le renvoi de Pat Gelsinger et le choc à l’approche de la phase finale du 18A
- Pat Gelsinger a dirigé Intel pendant 1 386 jours avant que l’entreprise n’annonce son « départ à la retraite », mais selon Reuters et l’interprétation du texte, il s’agit en réalité d’un licenciement de fait
- Il était considéré comme l’un des CEO récents d’Intel les plus compétents sur le plan technique, mais son mandat a été relativement court
- Les critiques envers Pat subsistent aussi
- Il a poursuivi un pari majeur sur IFS visant des centaines de milliers de wafers, alors qu’en pratique même sécuriser des dizaines de milliers d’unités était déjà un défi considérable
- Lors d’un événement UBS, il a été dit que le conseil souhaitait constater un ROIC incrémental sur les investissements dans la fonderie, ce qui suggère une possible frustration du conseil face au plan de Pat
- Le mérite de Pat tient au fait qu’il voulait assumer la tâche difficile de redresser Intel
- Le texte critique aussi les CEO précédents, jugés à la fois restés plus longtemps que Pat et plus inadaptés encore, alors qu’ils ont contribué à mettre Intel en difficulté
- La décision de licencier Pat au dernier stade du 18A est comparée à l’abandon du dernier cycle d’un traitement contre le cancer
- Cela peut correspondre à une logique de maximisation de la valeur actionnariale à court terme, mais pourrait produire un résultat pire pour Intel comme pour les États-Unis
Critiques sur la composition du conseil d’administration d’Intel
- L’analyse du conseil d’Intel repose sur trois critères : l’expérience dans les semi-conducteurs, les expériences dans d’autres entreprises ou fonctions, et la durée de présence au conseil d’Intel
- Frank Yeary siège au conseil d’Intel depuis 2009 et en est devenu président en 2023 ; il est managing member de Darwin Capital et a accumulé 25 ans d’expérience en M&A chez Citigroup
- Son expérience des semi-conducteurs semble limitée, il a siégé au conseil pendant l’ensemble de la crise d’Intel et préside le comité M&A
- Il a aussi siégé aux conseils de PayPal et Mobileye, et chez PayPal il est resté administrateur pendant toute la durée des mandats des CEO Schulman et Donahoe
- Barbara Novick est cofondatrice de BlackRock depuis 1988 et a rejoint le conseil d’Intel en décembre 2022
- Elle n’a quasiment pas d’expérience dans les semi-conducteurs, mais comme son arrivée est récente, elle est considérée comme relativement moins responsable
- Risa Lavizzo-Mourey a rejoint le conseil en mars 2018 ; elle est docteure en médecine de Harvard et a siégé à plusieurs conseils, dont GE Healthcare et Merck
- Elle n’a pas d’expérience dans les semi-conducteurs et est décrite comme une administratrice professionnelle ayant participé à une partie de la période de crise d’Intel
- Gregory Smith, ancien CFO de Boeing et EVP des opérations, siège au conseil d’Intel depuis 2017 et a aussi assuré l’intérim du poste de CEO chez Boeing en 2020
- Il n’a presque pas d’expérience dans les semi-conducteurs, a été présent pendant toute la période de crise d’Intel et préside le comité d’audit et finances
- Dion Weisler a rejoint le conseil en 2020 ; il a été CEO de HP de 2015 à 2019 et possède une formation liée à l’informatique
- Son expertise ne correspond pas exactement aux semi-conducteurs, mais il est classé parmi les profils relativement qualifiés et n’était pas au conseil pendant l’essentiel de la crise d’Intel
- James Goetz, partner chez Sequoia, a rejoint le conseil en novembre 2019 ; il a une expérience d’administrateur centrée sur le networking et un diplôme d’ingénierie électrique
- Il semble avoir une certaine compréhension technique, mais on estime qu’il siège depuis assez longtemps pour porter une part de responsabilité
- Andrea Goldsmith a rejoint le conseil en septembre 2021 ; ancienne professeure de Princeton en génie électrique et informatique, elle a aussi une expérience de CTO et de cofondatrice d’entreprises technologiques
- Son arrivée est relativement récente, mais elle est considérée comme un profil qualifié dans le domaine des semi-conducteurs
- Alyssa Henry a rejoint le conseil en 2020 et a été CEO de Square pendant neuf mois, de février à octobre 2023 ; elle a aussi travaillé autour d’Amazon, Confluent et Unity
- Elle est jugée inadaptée au secteur des semi-conducteurs, et son bref passage comme CEO est présenté comme un point négatif
- Omar Ishrak siège au conseil d’Intel depuis 2017 et en a été président de 2020 à 2023 ; il est l’ancien CEO de Medtronic
- Il n’a pas d’expérience dans les semi-conducteurs et est désigné comme largement responsable, du fait de sa présence pendant toute la crise d’Intel et de sa fonction de président
- Tsu-Jae King Liu a rejoint le conseil en 2016 ; professeure d’ingénierie à Berkeley, elle siège aussi au conseil de MaxLinear
- Elle possède une forte expérience en semi-conducteurs, mais pas d’expérience industrielle, et elle était au conseil pendant toute la période de crise d’Intel
- Stacy Smith a rejoint le conseil en mars 2024 pour remplacer Lip-Bu Tan ; il est président de Kioxia et président du conseil d’Autodesk
- Il fait partie du petit nombre de profils ayant une expérience de l’industrie des semi-conducteurs, mais celle-ci est limitée par son passé interne chez Intel
- Autodesk subit la pression d’investisseurs activistes, et sa présence aussi au conseil de Wolfspeed ne donne pas non plus une image positive de ses autres expériences d’administrateur
- Les nouveaux arrivants Eric Meurice et Steve Sanghi sont considérés comme très solides techniquement, mais le texte se concentre sur le conseil qui porte la responsabilité historique
Un président issu du M&A et la possibilité d’un abandon d’IDM 2.0
- Le conseil d’Intel est qualifié de désastreux, en raison de son manque d’expertise technique et du fait que beaucoup de ceux qui ont contribué à la situation actuelle d’Intel y siègent encore
- Depuis que Frank Yeary est devenu président en 2023, il a pu paraître plus crédible de proposer un plan de rupture qu’un simple prolongement de la stratégie existante
- Son parcours en M&A peut naturellement conduire à des idées centrées sur la vente d’actifs ou la scission de l’entreprise
- Dans une interview accordée à Stratechery en 2022, Pat disait que si l’on voulait couper l’entreprise en deux, il fallait recruter non pas lui mais un « PE kind of guy »
- La stratégie portée par Pat était IDM 2.0, et il avait aussi déclaré que le conseil soutenait cette stratégie à 100 % avant sa nomination comme CEO
- La stratégie au sommet a désormais changé, et cela conduit à l’interprétation selon laquelle le président veut désormais aller vers la direction du « PE kind of guy » que Pat refusait
- Intel mène une campagne de défense contre les investisseurs activistes, et les rumeurs de rachat par Qualcomm comme de vente d’Altera sont lues comme des signes d’une recherche d’acheteurs extérieurs
- Le récent accord de subventions du CHIPS Act comporte de fortes restrictions sur une vente de l’activité de fabrication d’Intel, ce qui complique aussi une stratégie centrée sur les cessions
- Quatre anciens administrateurs d’Intel ont signé une tribune affirmant qu’il faut scinder l’entreprise en deux
- Cette dynamique s’articule avec l’abandon d’IDM 2.0, et Pat est alors classé comme un CEO qui ne correspond pas à ce scénario
Le choc entre valeur actionnariale de court terme et base industrielle de long terme
- Une stratégie de démantèlement d’Intel peut être jugée favorable à la valeur actionnariale à court terme
- La vente d’Altera et l’accélération de la cession de la participation dans Mobileye sont citées comme des mesures évidentes
- Une logique de sum-of-the-parts permet de soutenir que la valeur combinée de Mobileye, Altera, IFS et de l’activité design pourrait dépasser la capitalisation boursière actuelle
- Mais cette issue est critiquée comme étant orientée court terme, et potentiellement la pire à long terme pour les actionnaires, les partenaires industriels et les États-Unis
- Pat a été CTO à l’âge d’or d’Intel, architecte principal de l’i486 qui a sauvé l’entreprise, et il est présenté comme l’un des ingénieurs électriciens les plus brillants du secteur
- À l’inverse, le conseil est dominé par des profils sans expérience des semi-conducteurs, dont certains sont liés à des exemples de mauvaise gouvernance comme Boeing, Autodesk ou PayPal
- Le président Frank Yeary a été impliqué depuis 2009 pendant toute la période où les problèmes se sont accumulés ; le texte suggère aussi qu’il aurait peut-être pu choisir Pat comme CEO dès 2009 à la place de Brian Krzanich
- Il est également reproché au conseil d’avoir continué, année après année, à obtenir des votes quasi unanimes en sa faveur malgré les secousses graves traversées par l’entreprise
Actionnaires passifs et conseil en pilote automatique
- La longévité du conseil d’Intel s’explique aussi par la structure de son actionnariat
- Beaucoup de grands investisseurs suivent les recommandations de vote de Glass Lewis et d’ISS
- Ces recommandations GL/ISS sont décrites comme ayant tendance à soutenir les conseils d’administration sauf événement extrême
- Le conseil d’Intel est ainsi resté longtemps en pilote automatique, et le texte estime qu’une intervention plus précoce d’investisseurs activistes aurait été nécessaire
- Du point de vue d’un investisseur activiste, Intel est difficile à redresser ; même en cas de succès, le gain boursier pourrait se limiter à maintenir l’entreprise à flot, avec un rapport risque/rendement peu attractif
- Les investisseurs assez intelligents pour vraiment comprendre Intel auraient plutôt tendance à l’éviter, ce qui laisse une base d’actionnaires majeurs largement passive
- Les trois principaux actionnaires ont un profil passif et détiennent environ 30 % des droits de vote
- En ajoutant Charles Schwab, Invesco et VanEck, on approche d’un bloc minoritaire d’environ 33 %, jugé difficile à contourner
- Dans cette structure, le « capitaine » que sont les actionnaires dort, le conseil présente chaque année ses recommandations, et Glass Lewis comme ISS les suivent, ce qui a permis le maintien d’un conseil inadapté
- Intel a licencié un dirigeant technologique, mais les critiques à l’égard de Pat restent valables : son optimisme pouvait aussi sembler naïf, voire illusoire
- Il est jugé ne pas avoir pleinement reconnu l’ampleur des problèmes et être resté attaché à l’image passée d’Intel
- Mais il a au moins voulu entreprendre cette tâche, et le texte souligne que peu de gens auraient accepté de le faire
- Intel a désormais nommé à son conseil l’ancien CEO d’ASML et l’actuel CEO par intérim de Microchip ; c’est présenté comme un pas dans la bonne direction, mais comparé au fait d’appeler un chirurgien et un oncologue quand le cancer est déjà au stade 4
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Avis de Hacker News
Il est étrange de parler du conseil d’administration d’Intel sans mentionner une seule fois Andy Bryant.
L’une des principales raisons pour lesquelles Pat Gelsinger a quitté Intel la première fois était Andy Bryant ; il a été président du conseil d’administration à partir de 2012, et avait longtemps été vice-président du conseil auparavant. La stratégie et l’orientation des CEO d’Intel pendant les dix années précédant le retour de Pat peuvent en grande partie lui être attribuées, et tous les CEO après Paul Otellini ont été choisis par lui.
Pendant la période Brian Krzanich puis ensuite, on a demandé à plusieurs reprises à Pat de revenir comme prochain CEO chargé de sauver Intel, mais il a refusé à chaque fois. Ce n’est qu’après l’annonce du départ à la retraite d’Andy Bryant début 2020, et la transmission à son ami Omar Ishrak, qu’il a accepté de remplacer Bob Swan comme CEO.
Si Pat n’a pas pu couper le dividende dès son retour, c’était aussi à cause de la structure de l’actionnariat ; au final, les actionnaires et Wall Street ont distribué des sièges au conseil à leurs réseaux, jusqu’à abîmer l’entreprise.
À tort ou à raison, ils ont conclu il y a longtemps qu’un déclin d’Intel serait plus rentable, et ce jugement est devenu autoréalisateur.
Quand il a été annoncé que Gelsinger partait soudainement à la retraite, ce qui m’a frappé, c’est que le conseil d’administration avait très peu de compétences techniques ou produit.
Il ne semblait pas avoir les capacités pour être le conseil de crise dont Intel avait besoin, et il est fort possible qu’il n’ait même pas su juger si Gelsinger était sur la bonne voie ou s’il poursuivait un rêve chimérique. Je pense que Gelsinger était la bonne personne, mais pas le conseil, ni à l’époque ni aujourd’hui. C’est aussi le conseil qui a approuvé son plan, donc il aurait dû savoir à quoi il donnait son accord.
Cela dit, Gelsinger lui-même a probablement trop sous-estimé la finance et la psychologie des marchés pour pouvoir conserver longtemps son capital politique.
Au bout du compte, une entreprise est une machine qui transforme le travail de ses employés en chiffre d’affaires, et Intel était depuis des années un navire en train de couler. Quels types de personnes travaillent dans une entreprise en perdition, et quels types de personnes siègent à son conseil ? L’allure de ce conseil n’est pas très différente de celle d’autres entreprises en échec.
Une personne comme ça devrait plutôt répondre de négligence criminelle que siéger à un conseil d’administration.
Intel a besoin dès maintenant des meilleurs profils au monde, mais Qualcomm a fait une offre de rachat ; je ne connais pas les conditions, mais le nouveau CEO devra obtenir un résultat meilleur que ces conditions. C’est peut-être cela qui a porté le coup fatal.
AMD a déjà lancé assez récemment l’Opteron A1100, une puce ARM, et des rumeurs disent qu’un projet ARM interne pourrait être prêt rapidement. Tous les autres fournisseurs de composants misent tout sur ARM. Intel est une île isolée, et si l’on ajoute les conceptions sur mesure de Microsoft et d’AWS, les perspectives sont très difficiles sans quelque chose de magique dès demain.
Intel ressemble exactement à ça aujourd’hui. Personne ne sauve Intel : ils sont en train de la dévorer.
La principale conclusion que j’ai tirée après avoir conseillé de grandes opérations de M&A à Wall Street pendant près de dix ans, c’est que les investisseurs activistes jouent un rôle central sur les marchés de capitaux.
Je pense qu’une grande partie des critiques dont ils font l’objet a été fabriquée par les pouvoirs en place dans une guerre de communication. Si je revenais au M&A, ce serait au tout premier rang de mes options.
Mais, franchement, je suis surpris que les investisseurs activistes ne se soient pas encore levés pour exiger le remplacement de ce conseil d’administration. Peut-être qu’il est déjà trop tard pour Intel, et que personne n’a le cran ni la persévérance nécessaires pour tenter un redressement alors qu’il existe des moyens plus faciles de gagner de l’argent. Ou bien c’est encore à un stade précoce, et un investisseur activiste accumule lentement une participation sans avoir encore atteint les seuils de déclaration.
Cela dit, le cours est si bas que quelque chose finira sans doute par se produire. Un scénario plausible serait qu’un fonds de private equity la retire de la cote pour mener un redressement de long terme sur 5 à 10 ans.
Comme pour Yahoo, un fonds de private equity pourrait l’acheter, puis scinder ou vendre les activités périphériques les plus dispersantes, et se concentrer sur le cœur de métier pendant les cinq prochaines années sans la pression des résultats trimestriels publics.
Ce serait une opération de private equity d’une ampleur énorme, mais pas impossible ; si le cours baisse encore de quelques pourcents, elle deviendra plus réaliste.
Des capacités de fonderie de semi-conducteurs et de conception de puces de ce niveau mettent énormément de temps à atteindre la maturité. Avoir une seule génération de retard peut demander trois ans pour rattraper son retard, comme le montre le cas d’Intel, et même cela n’a rien de garanti.
Cette entreprise n’est pas Sears, un détaillant parmi tant d’autres, ni TGI Fridays, une quelconque chaîne de restaurants qui vend des pelures de pommes de terre, des onions blooms et des nachos.
Intel est un fabricant de puces de premier plan, dans un contexte géopolitique où les chaînes d’approvisionnement du Pacifique et les routes maritimes sont menacées, où la Chine, le Japon et la Corée connaissent un effondrement démographique, et où un président veut lancer une guerre tarifaire.
Pour des raisons de sécurité nationale, Intel compte. Ce n’est pas une casse que le private equity peut découper au tableur. S’il faut la scinder, il faut des entreprises fonctionnant autour d’une mission.
Intel possède environ une douzaine de fabs. Je pense qu’on pourrait les répartir par lignes d’activité que chaque nœud de procédé peut servir : embarqué et industriel, chipsets de cartes, etc.
Il faut identifier les nœuds de procédé indispensables pour protéger l’économie d’une Chine hostile ou en train de s’effondrer. Il faut de la pointe, donc les fabs les plus récentes et n-1 doivent être regroupées, mais il y aura très probablement aussi un besoin énorme de production sur des nœuds de deuxième et troisième rang.
Je pense que les fabs d’Intel en nœuds n-2 et n-3 pourraient être réparties entre deux entreprises concurrentes. Ce dont les États-Unis ont besoin, ce n’est pas d’un monopole, mais de concurrence ; c’est ce qui maximisera l’usage des subventions et accélérera l’indépendance de production vis-à-vis de la périphérie asiatique.
J’ai du mal à croire qu’Intel ait échoué aussi longtemps sur les graphiques intégrés. Il faut un autre concurrent à Nvidia, en plus d’AMD.
Une telle organisation en filiales fonctionnelles n’arrivera jamais avec une logique de casse de private equity menée par les illusionnistes de la finance qui ont abîmé Intel et Boeing.
Mais les oligarchies ne fonctionnent pas ainsi. On aura plutôt les incompétents qui gèrent Intel aujourd’hui cherchant à concentrer au maximum les chèques de subventions, et ces subventions seront gaspillées.
Je n’arrive pas à croire qu’une personne venue de Boeing soit devenue CEO par intérim. Cela ne peut pas bien finir ; ce sont des lézards survivalistes qui ne pensent qu’à leur carrière, à leurs stock-options et à leur parachute doré. Il est même très probable que cette personne de Boeing ait orchestré l’éviction, et elle ressemble à un survivant glissant du machiavélisme d’entreprise.
J’espère qu’il me prouvera que mon jugement est faux. Le pays en a besoin.
L’article semble partir du principe implicite que Gelsinger était techniquement compétent et qu’avec suffisamment de temps, il serait devenu un excellent CEO.
Personnellement, tout ce que j’ai entendu chez Intel pendant le mandat de Gelsinger était négatif. Il avait de grandes idées, mais il ne semblait pas exécuter correctement sur le cœur de métier d’Intel.
Je ne sais pas non plus si un bon ingénieur fait toujours un bon manager. Le management repose avant tout sur la délégation, et la compétence nécessaire consiste à savoir reconnaître les talents et à leur faire confiance au point de ne pas avoir à se soucier des détails. C’est presque l’exact opposé de l’ingénierie, qui consiste à creuser le fonctionnement détaillé des choses, et lancer un produit implique beaucoup d’autres éléments que l’ingénierie.
Le point central est plutôt : « les CEO qui ont mis Intel dans cet état sont restés bien plus longtemps que Pat et étaient encore moins adaptés, et le conseil d’administration a laissé l’essentiel des actions de ses prédécesseurs dériver vers la catastrophe ».
L’esprit de l’article est que les responsables ultimes de la dégradation d’Intel sont toujours au pouvoir et commencent maintenant à paniquer. Il ne dit pas tant que Gelsinger aurait été un excellent CEO parce que c’est un technicien, mais apporte plutôt la preuve que le conseil d’administration est mauvais et n’a pas changé.
Ce comportement de conseil d’administration est un schéma courant dans les échecs d’entreprises et en politique. Quand les choses tournent mal, les responsables ne reconnaissent pas leurs erreurs, ou bien tout le monde estime qu’il est déjà trop tard pour redresser la situation, tout en conservant le pouvoir.
La question est donc la suivante : existe-t-il quelqu’un de meilleur que Pat Gelsinger qui ait réellement envie de faire ce travail ?
Sous son mandat, il y a eu beaucoup d’absurdités comme l’architecture P4 Netburst, l’affaire RAMBUS et des activités périphériques sans résultats. Si ma mémoire est bonne, Otellini a pris la suite et a redressé la situation en passant à l’architecture Core.
À mon avis, qu’un bon ingénieur devienne un bon manager, surtout à haut niveau, est l’exception plutôt que la règle.
Contrairement à la plupart des entreprises, Intel publie des feuilles de route produit relativement détaillées plusieurs années à l’avance.
Après l’arrivée de Pat Gelsinger au poste de CEO, ces feuilles de route ont été respectées dans les délais. Si les produits n’ont pas été aussi bons qu’espéré, c’est à cause de problèmes comme les faibles fréquences d’horloge au lancement de nouveaux procédés de fabrication, un problème qui a tourmenté Intel pendant toute la dernière décennie. La forte latence de communication des premiers CPU multi-tuiles comme Sapphire Rapids et Arrow Lake s’explique aussi en partie par un manque d’expérience inévitable, dû au fait que la direction précédente avait trop longtemps retardé cette transition de conception tout en se moquant des CPU « collés » de la concurrence.
D’après les feuilles de route publiées il y a quelques années, les dernières années étaient une période de transition, et les produits Intel réellement compétitifs n’étaient en fait prévus que pour le second semestre 2025. Ce n’est qu’à ce moment-là qu’on aurait pu juger correctement si Pat Gelsinger avait été un bon ou un mauvais CEO.
Les observateurs extérieurs ne disposent pas d’assez d’informations sur ce que Pat Gelsinger a fait. Les feuilles de route étaient raisonnables, et la principale critique possible est qu’il y avait trop d’étapes intermédiaires avant d’atteindre les produits souhaités. Mais il est très probable qu’Intel n’aurait pas pu supporter financièrement une transition plus brutale. Même avec une transition lente comprenant de nombreux lancements de produits intermédiaires destinés à empêcher l’effondrement du chiffre d’affaires, les pertes ont été importantes, et ces pertes ont servi de justification à l’éviction de Pat Gelsinger.
Pat Gelsinger ne semble pas avoir réellement eu le pouvoir de faire le ménage parmi les managers d’Intel, en particulier côté fabs. Beaucoup d’entre eux ont très probablement menti pendant des années à la fois aux autres divisions d’Intel et dans les annonces publiques, et aucune information publique n’indique qu’ils aient subi les conséquences appropriées de ce comportement.
La coopération interne entre les différentes divisions d’Intel ne semble pas non plus s’être améliorée. Une certaine concurrence interne est une bonne chose, mais cacher des informations et refuser de coopérer est néfaste. Chez Intel, trop de produits donnent l’impression d’avoir été développés indépendamment par des équipes différentes, plutôt que partagés sur la base de conceptions communes.
Parfois, les équipes en dessous compensent et cela ne se voit pas, mais quand les problèmes éclatent, cela devient évident.
Cet article montre avec force que même un géant comme Intel peut se faire complètement couper les jambes par son conseil d’administration en plein redressement.
Le point clé, en particulier, est qu’il n’y a pratiquement aucun administrateur ayant une expérience des semi-conducteurs.
https://news.ycombinator.com/item?id=42321673
Comme contre-exemple positif, on peut penser au mandat de Louis V. Gerstner, Jr. chez IBM lorsqu’elle était en difficulté (1993-2002).
Intel sans activité de fonderie n’a aucune valeur stratégique pour les citoyens américains.
Intel dépend aujourd’hui clairement de subventions des contribuables, et donc l’idée serait de supprimer la fonderie ? Sacré plan.
Ce qu’il faut produire — x86, ARM, RISC-V, GPU, NPU, RAM, FPGA, PLA, etc. — dépend de ce que demande le marché. La propriété intellectuelle x86 n’a pas de valeur fondamentalement supérieure ; ce n’est que de l’inertie.
En revanche, la fabrication locale est protégée en cas de guerre commerciale. En cas de conflit réel, elle devient nécessaire. La propriété intellectuelle, elle, se fait simplement voler et copier.
Pat va bien ? Tout le monde dit qu’il est terrible qu’on ait poussé Pat dehors, mais depuis août cette année, il a commencé à publier sur Twitter des versets bibliques quasiment sans contexte, et il continue de le faire.
Il n’a pas été question de problèmes de santé personnels, mais cela ressemblait à un changement soudain.
James Goetz est associé chez Sequoia et a rejoint le conseil d’administration en novembre 2019. Il siégeait auparavant dans un conseil centré sur les réseaux, possède un diplôme en génie électrique et il y a de bonnes chances qu’il ait un profil assez technique et comprenne le secteur.
Du coup, l’article est étrange quand il affirme qu’il n’a « probablement pas de bagage technique ». Chez Accel, j’ai eu des liens avec Jim Goetz à cause de Vital Signs, qu’il avait fondée, et il avait clairement un bagage technique.
Je ne sais pas si, avec les seules informations publiques disponibles aujourd’hui, on peut porter un jugement ferme sur cette décision.
Par exemple, il semble y avoir des avancées technologiques, comme 18A, qui sont centrales dans le bilan de Gelsinger, mais elles ne valent rien sans clients pour IFS. Il n’est pas forcément nécessaire d’avoir un bagage technique pour évaluer si Intel parvient réellement à attirer des clients pour IFS.
Les progrès techniques se poursuivront-ils sans Gelsinger ? Probablement. Mais le nouveau CEO pourra aussi s’attaquer aux problèmes de coûts et à l’abandon de produits sans avenir, que Gelsinger a clairement traités trop lentement.
Ces dix dernières années, Intel a été une entreprise incapable de tenir ses promesses en ingénierie et incompétente sur ce plan. C’était une guerre typiquement américaine façon MBA contre le travail : d’énormes bonus et rémunérations pour les dirigeants financiers, des baisses de salaire et de la pingrerie pour les salariés.
Le fait de ne pas réussir à sortir un GPU, qui est fondamentalement un grand réseau de traitement vectoriel, était depuis longtemps un signe de l’incompétence d’Intel. Apple avait un processeur vectoriel, et Intel aurait déjà dû en avoir un il y a environ 25 ans, quand les premiers accélérateurs 3D entraient dans l’univers du jeu PC.
Les talents intellectuels ont quitté Intel depuis longtemps, et l’entreprise n’a pas non plus investi dans des talents de remplacement. Les MBA ne respectent pas le « talent ». Ils ne le tolèrent que dans les limites d’une certaine fonction d’acceptabilité, et quand les personnes talentueuses partent, on observe un « effet mer Morte » où les managers laissent la structure pourrir au lieu de la réparer.
Gelsinger n’a pas eu le temps de corriger l’effondrement des compétences intellectuelles et des talents. Il aurait sans doute fallu commencer par supprimer trois niveaux de vice-présidents.
L’approche de cet article est vraiment bienvenue. On explique que la rémunération des CEO a explosé parce que leur poste est important, public et central, mais cela ne s’accompagne pas d’un examen détaillé de qui est réellement responsable et des effets de ses décisions.
Pourquoi les dirigeants clés des compagnies pétrolières, des cigarettiers et d’autres structures de management peuvent-ils ruiner leur entreprise ou le monde en restant anonymes derrière des organigrammes privés ?
Cela peut sembler étrange, mais je pense que le CHIPS Act a incité Intel à trop s’étendre. Paradoxalement, l’entreprise s’en serait peut-être mieux sortie sans cet argent.
À mon avis, le problème n’était pas un manque de capacité de production. Le problème, c’était la technologie de procédé.
Donc l’argent gratuit du gouvernement les a poussés à investir dans des capacités sur d’anciens nœuds qui n’étaient pas essentielles à leur mission, alors que ce dont ils avaient vraiment besoin, c’était de R&D.
Globalement, les fonds du CHIPS Act ont eux aussi été très peu distribués.
La voie choisie par Pat Gelsinger n’est peut-être plus la plus rentable à court terme. Si l’on s’attend à ce que le nouveau gouvernement bloque les concurrents et permette simplement de tenir quatre années de plus, pourquoi investir et restructurer ?