- En 2019, Jacob Bartlett a rejoint Fixr, une marketplace de réparation automobile, comme conseiller mobile, avant de se retrouver pendant 11 mois dans le rôle de cofondateur quasiment non rémunéré, assumant la réécriture de l’app, son lancement et même la prospection
- Fixr voulait mettre en relation des clients avec des garagistes locaux vérifiés afin de proposer le MOT, des réparations et une assistance d’urgence, mais après près de 3 ans d’activité, l’entreprise n’avait toujours rien lancé, et le développement externalisé existant n’était pas prêt pour la production
- Bartlett et le développeur Android Gus ont reçu chacun 10 % du capital et ont créé le MVP de 2 apps iOS et 2 apps Android, mais les cofondateurs initiaux continuaient à demander davantage de fonctionnalités plutôt qu’un lancement
- Les apps ont été publiées sur App Store Connect et Google Play Store, mais il n’y avait ni liste d’attente de garagistes, ni utilisateurs, ni chiffre d’affaires, ni levée de fonds, révélant les limites d’une marketplace qui doit créer simultanément l’offre et la demande
- Bartlett est ensuite parti vers l’opportunité Carbn et en a tiré plusieurs signaux d’alerte : une équipe qui ne lance rien pendant longtemps, du capital lié à des prêts, des conflits entre cofondateurs, du travail gratuit et un recrutement sans validation
Comment il a rejoint Fixr
- En 2019, Jacob Bartlett travaillait comme développeur junior dans un grand cabinet de conseil et cherchait une occasion de participer à une startup
- Par l’intermédiaire de l’ami d’un ami, il a été présenté à Jimmy, cofondateur et CFO de Fixr, qui cherchait quelqu’un connaissant les apps mobiles
- Fixr se présentait comme un « système d’exploitation » pour l’automobile et visait à offrir un service tout-en-un permettant aux clients d’être mis en relation avec des garagistes locaux vérifiés pour leur MOT annuel, des réparations à la demande et une assistance d’urgence
- À l’époque, l’équipe de Fixr travaillait dessus à temps partiel depuis près de 3 ans
- Jimmy : innovation manager dans un cabinet de conseil et CFO
- Kim : juriste associée dans un cabinet comptable et CMO
- Mike : garagiste et COO
L’état avant le lancement et les problèmes de développement externalisé
- De l’extérieur, Fixr semblait avoir plusieurs réussites à son actif
- Financement du développement obtenu via un prêt bancaire personnel
- Victoire à un concours de pitch d’une université locale
- Intérêt de VC et d’accélérateurs, conditionné à l’obtention de traction
- Enregistrement au SEIS au Royaume-Uni
- Partenariat de recommandation permettant de toucher une commission si des garagistes changeaient de banque
- Étude de marché menée auprès de plusieurs centaines de garagistes
- Modèle financier prévoyant, grâce à un seed de 250 000 £, 3 millions de £ de chiffre d’affaires à l’échelle européenne en troisième année
- Page de landing statique tournant sur un serveur AWS EC2 Medium
- 4 apps iOS et Android pour clients et garagistes
- Le plus gros problème était ces 4 apps censées déjà exister
- La majeure partie du financement issu du prêt était partie chez un contractant offshore, licencié 2 ans plus tard pour incompétence
- Ensuite, une agence basée à Hyderabad avait été chargée de préparer les 4 apps pour le lancement
- Après les avoir testées lui-même, Bartlett a constaté que les apps étaient difficilement publiables en production
- Dans son rôle de conseiller, Bartlett communiquait avec l’agence et transmettait les bugs, mais celle-ci contestait en invoquant le périmètre convenu, la prise en charge ou non d’écrans plus grands que celui de l’iPhone 4s, ainsi que la responsabilité de l’intégration des paiements Stripe
- Même les cofondateurs n’avaient pas accès au dépôt de code ; Bartlett n’a pu y accéder qu’après un nouvel échange difficile avec l’agence
- Après avoir examiné le code, Bartlett a conclu qu’il faudrait une réécriture complète pour amener Fixr sur le marché
Passage au statut de cofondateur et conditions contractuelles
- Même si 20 000 £ avaient déjà été dépensées dans les 4 apps existantes, l’équipe n’a pas montré une forte résistance à l’idée d’abandonner ce coût irrécupérable
- Bartlett a rapidement produit une démo moderne d’app iOS de cartographie ; avec des épingles de localisation de photos, des formulaires de saisie et une fonction photo, le résultat paraissait bien meilleur que ce que 3 ans de développement précédent avaient donné
- Pour pouvoir y consacrer davantage de temps, Bartlett est temporairement devenu cofondateur et CTO
- Son ami Gus a rejoint le projet pour le développement Android, et tous deux devaient recevoir 10 % du capital chacun
- Le contrat rédigé par Kim contenait une clause permettant à la direction, à sa discrétion, de réduire ou supprimer la participation des développeurs si les services de développement n’étaient pas jugés suffisamment remplis
- Après en avoir parlé avec son père, Gus a demandé à remplacer cette formulation par gross negligence
- Après modification, Bartlett et Gus sont officiellement devenus cofondateurs
Développement du MVP et périmètre qui ne cesse de s’élargir
- Pendant la période du COVID, Bartlett et Gus ont consacré presque tout leur temps libre au développement du produit Fixr
- Lors des réunions hebdomadaires sur Zoom, les deux développeurs montraient les derniers parcours, et Kim et Jimmy félicitaient les progrès tout en demandant constamment d’élargir le périmètre
- Le flux principal du MVP développé était clair
- Les utilisateurs de l’app client pouvaient publier une réparation locale, payer dans l’app et approuver en temps réel chaque élément facturé pendant la réparation
- Les utilisateurs de l’app garagiste pouvaient enchérir sur des interventions, effectuer l’inspection du véhicule, ajouter des éléments pendant le travail et automatiser le traitement des factures
- Ce flux fonctionnait correctement sur l’ensemble des 2 apps iOS et des 2 apps Android, mais les cofondateurs initiaux exigeaient aussi l’assistance d’urgence, le contrôle MOT annuel et toutes sortes de fonctionnalités liées à l’automobile
- Bartlett et Gus estimaient qu’il faudrait une équipe à temps plein pendant plusieurs années pour concrétiser cette vision, et ont poussé pour lancer le produit au lieu de prolonger encore le développement
Le marché vide révélé après le lancement
- Les apps étaient prêtes à être lancées sur App Store Connect et Google Play Store, et le bouton de publication a effectivement été pressé
- Le résultat a été une absence quasi totale de réaction
- Il n’y avait aucun garagiste en attente
- La « campagne de marketing viral » s’est effondrée avant même de commencer
- Utilisateurs, chiffre d’affaires et levée de fonds étaient tous à 0
- Bartlett et Gus ont commencé à se demander ce que les cofondateurs initiaux avaient fait jusque-là
- Il existait aussi des conflits entre cofondateurs au sein de l’équipe
- Jimmy et Mike ne s’aimaient pas
- Kim jouait souvent le rôle de médiatrice entre les deux
- Les 10 % de Bartlett et Gus provenaient essentiellement du tiers initialement détenu par Mike
- Jimmy avait l’habitude de redistribuer unilatéralement les parts selon sa propre appréciation des contributions
- Le problème plus profond, masqué par l’incompétence de l’ancien prestataire, concernait moins le produit lui-même que les opérations et l’entrée sur le marché
Tentatives commerciales de l’été et limites de la marketplace
- Pendant l’été, Bartlett a pris en charge plusieurs tâches pour tenter de sauver Fixr
- Avec Mike, il a contacté des garagistes afin de construire l’offre à petite échelle, zone par zone
- Avec Kim, il a configuré des publicités sur les réseaux sociaux pour développer la demande dans une ville donnée
- Jimmy a proposé à Bartlett de doubler sa participation en échange de sa cosignature d’un prêt professionnel ; Bartlett a répondu qu’il y réfléchirait
- Il a aussi participé à des prises de contact sur LinkedIn avec des angels, des VC et des partenaires commerciaux
- Dans ce processus, ils ont obtenu un rendez-vous avec le CTO de RAC, l’une des deux grandes sociétés britanniques d’assistance automobile d’urgence
- La démo produit montrait la simplicité et la profondeur de tout le flux de réparation côté garagiste, mais aux questions sur le nombre de garagistes inscrits et le nombre d’interventions quotidiennes, il fallait répondre 0 dans les deux cas
- Fixr ne pouvait pas convaincre les garagistes faute de demande, et ne pouvait pas transformer une demande potentielle en offre faute de garagistes
- Lors d’une réunion de famille, en expliquant Fixr à son cousin, Bartlett s’est entendu demander : « pourquoi fais-tu tout ça sans être payé ? »
Départ vers Carbn et fin de Fixr
- À l’automne, Fixr n’avait toujours pas progressé, et Bartlett, également écarté d’une promotion dans son cabinet de conseil, voulait changer de poste
- Par l’intermédiaire d’un recruteur, il a découvert Carbn
- Carbn était une app destinée à créer des habitudes écologiques et à compenser les émissions
- Elle était portée en bootstrap par un primo-fondateur spécialiste de stratégie commerciale, capable de verser un salaire à temps plein au bon cofondateur
- Elle avait validé un créneau de marché à fort potentiel aux États-Unis, avec des clients prêts à dépenser
- Après validation, 10 000 £ avaient été dépensées auprès d’un bon contractant pour créer un ensemble complet de designs et établir la feuille de route initiale ainsi que les bases de la marque
- Le modèle financier avait été construit en quelques heures et servait à montrer la runway et le plan de dépenses plutôt qu’à justifier un chiffre d’affaires imaginaire
- Le contrat a été réglé sur SeedLegals autour d’une bière
- Bartlett a annoncé sa démission aux cofondateurs de Fixr et a renoncé à ses parts
- Gus l’a suivi peu après et est devenu ingénieur dans le secteur bancaire
- Privés de développeurs, Fixr et son équipe ne pouvaient plus maintenir l’apparence d’une activité, et se sont rapidement dissous
Les signaux d’alerte tirés de l’expérience
- Bartlett ne considère pas son expérience chez Fixr uniquement comme un récit d’avertissement
- Même si c’était difficile, il était réellement en train de « faire » une startup, en construisant quelque chose sans être protégé des conséquences
- Les apprentissages tirés de Fixr ont mené à l’opportunité Carbn
- Il estime que, tôt dans sa carrière et sans enfants, une aventure startup irréfléchie peut même être recommandable
- Les Top 10 Red Flags qu’il en tire sont les suivants
- Une startup active depuis longtemps mais qui n’a pas lancé doit faire douter du sérieux de l’équipe
- Si la participation est liée à une implication dans un prêt professionnel, c’est une demande d’investir son propre argent
- S’il existe des luttes politiques entre cofondateurs, il faut se demander si ce sont des personnes avec lesquelles on veut être juridiquement lié pendant des années
- Le travail d’une startup consiste à construire et à vendre ; si l’on ne sait pas ce que font les cofondateurs, il faut faire confiance à son intuition
- Construire simultanément sur plusieurs plateformes natives avant le product-market fit est inefficace, et créer 2 apps par plateforme est encore pire
- Parler aux utilisateurs et itérer compte davantage pour la validation que les concours de pitch
- Le fait de n’avoir jamais rencontré Kim et Mike en personne, et que toute la communication soit à distance, n’était pas non plus un bon signal
- Les startups de marketplace doivent créer deux marchés en même temps, et fonctionnent mieux avec des transactions fréquentes et peu coûteuses
- Quand un VC dit « revenez nous voir quand vous aurez de la traction », cela signifie plutôt : nous pourrons l’examiner si vous prouvez l’opportunité de marché et la capacité d’exécution de l’équipe
- Si une entreprise valide très peu les personnes qui la rejoignent, vous avez peut-être été choisi non pour vos compétences, mais parce que vous étiez le premier ingénieur prêt à travailler gratuitement
1 commentaires
Avis sur Hacker News
Si des fondateurs non techniques n’ont même pas réussi à correctement externaliser le travail, c’est un énorme signal d’alarme. S’il n’y a personne en interne capable de transformer le produit en réalité, et que je fais 100 % du travail, alors je devrais évidemment recevoir 100 % du capital. Le simple fait « d’avoir une idée » ne vaut aucune part
Si l’idée était excellente, c’était au contraire une opportunité évidente. Eux ne peuvent pas en faire un produit, mais moi si. Si l’idée est médiocre, une rémunération en parts revient en pratique à être payé avec quelque chose qui ne vaut rien
Le seul cas où il est acceptable de travailler avec une organisation aussi complètement dysfonctionnelle, c’est quand elle paie beaucoup ; et au moindre retard de paiement, il faut arrêter tout travail jusqu’à être payé
Certaines personnes apprennent vite et deviennent assez bonnes dans quelque chose, mais elles n’arrivent pas à le rendre industrialisable. Pour cela, il faut être capable de l’expliquer ; or elles-mêmes ne comprennent pas vraiment ce qu’elles font, elles y arrivent juste. Elles ne peuvent donc pas en faire une entreprise et, faute de bases et d’éthique de travail, elles ont aussi du mal à atteindre le sommet dans leur domaine
Avec de simples idées, n’importe qui peut parler jusqu’à en lasser tout le monde, mais très peu passent réellement à l’exécution. Je n’imagine pas à quel point une vie avec une seule idée doit être triste. Cela dit, c’est utile pour le mentorat : il y a toujours quelque chose de brillant sur l’étagère, et on peut laisser les gens regarder ce qui leur plaît
Je dirais même qu’il y a une chance sur deux que ce profil soit plus efficace qu’un ingénieur pur jus issu de l’informatique théorique, qui n’a jamais managé d’équipe ni lancé et vendu de produit
Bien sûr, dans l’immense majorité des cas, comme dans cet exemple, ce n’est pas de cela qu’il s’agit, donc ce n’est qu’un petit indice. Mais le fait d’avoir externalisé la construction n’est pas en soi le signal d’alarme ; le vrai signal d’alarme, c’est qu’une personne sans expérience de création et de lancement de logiciels utiles dirige le projet
J’ai vécu quelque chose de similaire quand j’étais jeune. Un produit manifestement inadapté, un premier prototype fait par un prestataire bas de gamme, des cofondateurs qui ne savaient pas coder, pas de salaire, pas d’utilisateurs
Heureusement, je n’y ai passé que quelques mois et je n’ai même pas travaillé si dur
Mais cette phrase me parle : « Je faisais une startup. J’exécutais, et pour la première fois de ma vie professionnelle, je n’étais pas protégé des conséquences. Je n’ai pas accompli le destin grandiose qui m’attendait, mais j’ai construit quelque chose »
Ma carrière a vraiment démarré dans ma deuxième startup ; elle n’est allée que jusqu’au pre-seed, mais ça a été deux excellentes années. Sans cette expérience, je ne serais pas devenu quelqu’un d’aussi bien adapté à ce que je fais
Je suis actuellement dans une startup dont l’app a été développée à l’étranger, et je vis exactement la même chose. Mon conseil : ne le faites pas. Ce n’est qu’un flot interminable de bullshit et un processus pénible pour obtenir quoi que ce soit. Au final, on s’est retrouvé avec une app comme celle de cette personne, avec même le ratio d’écran figé
Si le produit d’une startup est une app et qu’elle n’arrive même pas à recruter un développeur local pour la construire, je prendrais immédiatement la fuite. Je ne comprends pas pourquoi on externaliserait son produit cœur
Avec de la chance, on peut tomber sur quelqu’un d’intelligent qui ne connaît pas encore sa propre valeur, mais neuf fois sur dix, on en a pour son argent
Il faut créer un autre modèle d’incitations et partager aussi une partie du capital. Il faut leur vendre le rêve
Ce manque de compétence signifie aussi qu’ils n’ont même pas une compréhension de base du fonctionnement d’un projet logiciel, ce qui les rend incapables de le gérer
L’app n’est alors qu’un coût nécessaire à minimiser pour cocher une case dans le modèle de business
Cela me rappelle une fois où quelqu’un voulait que je développe son idée de startup. L’idée était tellement géniale que j’allais forcément la voler, disait-il, donc il voulait que je signe un NDA avant de m’en parler, et j’ai refusé.
Tout ce qu’il m’a dit, c’est que ce serait « le prochain Twitter » et, d’après ce que j’ai compris, il gardait la majeure partie du capital, je faisais tout le travail, et lui lançait juste des idées d’en haut.
Les signaux d’alerte étaient tellement évidents que j’ai refusé, mais je peux tout à fait imaginer que je me serais laissé aspirer si la situation avait été plus subtilement abusive.
Un NDA peut être nécessaire si vous avez déjà été embauché en tant que salarié W-2 dans une entreprise qui manipule des données sensibles. Même chose si vous avez déjà reçu une offre contractuelle. Et même dans ce cas, il faut vérifier que c’est vraiment nécessaire et le faire relire par un avocat.
Mais si quelqu’un vous demande de signer un NDA pour entendre son idée ou parler de son business, ou comme condition préalable à un entretien, il faut toujours refuser. Les fonds de capital-risque ne signent pas de NDA, et vous n’avez pas besoin de le faire non plus. Vous ne faites qu’assumer un risque sans contrepartie.
https://blog.jpl-consulting.com/2012/04/why-i-wont-sign-your...
https://www.markwelchblog.com/2009/08/26/why-i-dont-sign-nda...
https://blog.hartleybrody.com/wont-sign-nda/
Dès que les gens entendaient ce que je faisais et que j’étais à la retraite, donc que je le faisais pour m’amuser, on aurait dit qu’ils entendaient une caisse enregistreuse quelque part et leurs yeux se mettaient à briller.
Pourtant, des gens comme nous, il y en a à la pelle.
On aurait dit une parodie, mais c’était sincère.
Comme Jacob est en Europe/au Royaume-Uni, il manque un élément dans l’histoire : d’après mon expérience, ce niveau d’incompétence de l’équipe de lancement est particulièrement courant de l’autre côté de l’Atlantique.
Bien sûr, il existe d’excellentes startups venues du Royaume-Uni et d’Europe. Spotify, Deepmind, Raspberry Pi me viennent à l’esprit. Mais du point de vue de l’investissement, par principe, je reste toujours très sceptique.
La structure du capital est inévitablement moins bonne, les investisseurs voient leur rôle différemment de ceux des États-Unis ou d’Asie, et l’infrastructure startup est bien moins développée que dans des endroits comme la Silicon Valley, Singapore ou Shanghai : c’est un monde complètement différent.
Ironiquement, cette structure s’auto-renforce. Les investisseurs considèrent les startups comme de mauvaises affaires et exigent davantage, les bons fondateurs partent vers de meilleurs endroits, et le cycle se répète.
On était à quelques étapes à peine avant le prêt bancaire.
J’ai dirigé une activité de prestation pendant un moment, et je peux confirmer : 99 % des gens qui paient pour du développement ne savent pas ce qu’ils font, ni comment vendre ce qu’ils font développer.
À moins que l’équipe externe ne construise un produit trois fois meilleur qu’un concurrent disposant de 100 fois plus de financement, c’est voué à l’échec.
Les réussites que j’ai vues impliquaient toujours un client extrêmement impliqué. Le client devenait une partie de l’équipe et aidait les développeurs à créer un bon produit. Et cela coûtait toujours beaucoup plus de temps et d’argent. Si vous pensez pouvoir créer un produit commercialisable avec un contrat à coût fixe et périmètre fixe, détrompez-vous.
Je vois cet article moins comme une mise en garde que comme une expérience chaotique que tout le monde devrait peut-être vivre une fois. On apprend énormément sur le monde réel dans une startup ratée où rien ne fonctionne correctement. En tout cas, c’est mon cas.
Le début de la vingtaine est le moment parfait pour traverser ce genre de choses, parce que les risques sont faibles. Ça laisse beaucoup de souvenirs douloureux dont on finit par rire plus tard. Je recommande vivement.
Si une entreprise met en avant son enregistrement SEIS comme indicateur de performance, fuyez immédiatement. Au Royaume-Uni, pratiquement n’importe quelle société nouvellement immatriculée peut l’obtenir en passant 60 minutes à remplir un formulaire qui dit en substance : « notre entreprise est risquée et nous avons l’intention de lever de l’argent auprès de capital-risqueurs ».
« Les startups de marketplace sont considérées comme faisant partie des plus difficiles à construire parmi les startups logicielles, parce qu’il faut créer deux marchés à la fois. Elles fonctionnent le mieux lorsque les transactions sont fréquentes et peu coûteuses, de sorte qu’il est raisonnable de prélever 20 % de commission. »
Les marchés bifaces démarrent en achetant l’un des deux côtés du marché. C’est pourquoi ce modèle est très coûteux à lancer sur fonds propres.
En général, on commence par proposer le service gratuitement ou avec une forte remise aux consommateurs, tout en versant la différence aux producteurs. Une fois les consommateurs captés, les producteurs finissent par payer pour les transactions.
Pendant ce temps, il faut constamment limiter la possibilité pour les producteurs de contacter directement les consommateurs en dehors de la plateforme de marché afin de contourner l’intermédiation.