Retour d’expérience sur l’échec de Sprig, son propre service de livraison de repas

• Dans la Silicon Valley, on parle peu des échecs, mais 90 % des startups échouent

• Gagan Biyani, cofondateur d'Udemy et ex-Growth Advisor chez Lyft, a raconté dans un autre thread Twitter les 4 années de succès et d'échecs de Sprig, la startup qu'il avait fondée

1. Tout a commencé en 2013, alors qu'il travaillait chez Lyft, avec l'idée : et si on faisait un Lyft pour la nourriture ?

2. À l'époque, la livraison de repas était médiocre et les restaurants ne s'y intéressaient pas. Il fallait plus d'une heure et c'était cher

3. Après plusieurs itérations produit, ils ont trouvé la « magie »

→ pouvoir se faire livrer un repas sain en 15 minutes, avec 3 tapotements sur l'écran et 15 $

4. Pour rendre cela possible, il a fallu exploiter directement des restaurants. C'était coûteux, mais cela apportait autant de valeur

5. Le lancement a été un succès immédiat. Le buzz a été incroyable, au point qu'en quelques mois il semblait possible d'atteindre 1 million de dollars de chiffre d'affaires annuel

6. La série A a suscité un fort engouement, avec 4 rendez-vous investisseurs par jour. 10 millions de dollars ont été levés

7. L'équipe s'est lancée avec de bons investisseurs et une bonne équipe

8. Deux défis sont apparus

a) Le gouvernement. Les services de santé et d'urbanisme de San Francisco leur ont compliqué la tâche, et il a fallu faire du lobbying auprès des fonctionnaires

b) Les gross margins (marges brutes). En grandissant, le burn rate augmentait aussi, et chaque repas vendu faisait perdre de l'argent. Il fallait atteindre une masse critique

9. Avec une croissance énorme du chiffre d'affaires, le burn rate a lui aussi explosé. Ils ont vite commencé à brûler 1,5 à 2 millions de dollars par mois

10. Ils étaient toujours « en retard d'un à deux mois » sur leur burn rate

11. Ils ont finalement obtenu un léger progrès sur la rentabilité, mais cela signifiait une baisse de la qualité du produit : la nourriture est capricieuse

→ quand moins d'argent entre, la nourriture devient moins bonne

12. Malgré cela, c'était une fusée. La croissance était plus rapide que celle d'Udemy et la rentabilité s'améliorait, au point de ne plus perdre « que » 1 dollar par repas

13. Le pic a été atteint en février 2016

→ 4 500 repas par jour (le plus grand restaurant de SF)

→ 22 M$ de run-rate (San Francisco + Chicago)

→ 1 300 employés

→ 60 M$ levés au total

14. Tout allait au mieux. Il débordait de confiance et recevait de bons retours de l'équipe

15. Le public le traitait comme une star, ce qui était à la fois inconfortable et génial

16. Puis, soudain, tout a commencé à changer

17. Le 22 février 2016, la courbe de croissance s'est inversée. On est passé de +2 % par semaine à -2 % par semaine

18. Ils ont commencé à chercher le problème. Était-ce saisonnier ? Le prix ? La qualité de la nourriture ?

19. Finalement, le problème était UberEATS, lancé la semaine précédente

20. Foutu Uber... Après avoir entendu toutes les histoires de concurrence autour de Lyft, il a compris qu'ils ne pouvaient pas ne pas devenir un concurrent

→ ils avaient beaucoup d'argent, ils étaient impitoyables et intelligents

21. Les réunions du conseil d'administration étaient tendues.

→ Fallait-il tout recommencer ? Alors qu'ils faisaient encore 15 millions de dollars de chiffre d'affaires ? Si on ferme, on perd tout ça

→ Et si on vendait ? Mais avec des licenciements, impossible de vendre quoi que ce soit

→ Ils ont décidé de pivoter en mettant l'accent sur la qualité des repas

22. Tout s'est effondré

→ tout le monde (famille, amis, investisseurs) pensait que tout allait bien, mais impossible de leur dire que non

→ lancement de Sprig 2.0, fermeture de l'activité à Chicago et licenciement d'un tiers du personnel du siège

23. Gérer les personnes en interne et en externe a été difficile

→ en externe, ils ont réduit les apparitions publiques pour ne pas devenir un Theranos

→ en interne, ils se sont appuyés sur l'équipe dirigeante et sont restés honnêtes et bienveillants avec les employés. Une seule personne est partie

24. Sprig 2.0 n'a pas suffi

→ la rentabilité était à 0 $, et la traction ne s'améliorait pas non plus

→ le conseil a demandé : de quoi aurait-on besoin pour devenir totalement rentable ?

25. Ils exploitaient un restaurant générant 6 millions de dollars de revenus, mais payaient pour un site qui nécessitait 20 millions de dollars de revenus

26. L'équipe s'est battue avec acharnement, mais ils étaient complètement épuisés

→ après 3 pivots et de nombreux licenciements, ils ont fait face à la décision finale. Il est devenu clair qu'il fallait soit repartir avec les 8 millions de dollars restants, soit rendre l'argent

27. Les dirigeants ont pris leur décision, et Sprig a arrêté son service le 27 juin 2017

28. Trois raisons à cet échec

1. Ils se sont trompés sur l'avenir en 2013. Les apps de livraison se sont peu à peu améliorées, tandis qu'eux se dégradaient

2. Échec dans le calcul de la rentabilité. La taille du marché de SF était trop petite par rapport à la taille de leur cuisine.

3. Cap table + burn-out. Après 5 M$ de pertes, il était difficile de recommencer

29. Il est reconnaissant pour ces 4 années chez Sprig, au cours desquelles il a plus appris que chez Udemy ou à l'école.

30. Tout cela s'est produit en 4 ans

→ « Si vous devez échouer, échouez vite ; si vous voulez réussir, avancez lentement. »

→ « Dans une startup, il faut aussi observer les côtés. Le concurrent n'est pas le concurrent direct, mais l'ensemble du marché. »

[xguru]

Article de TechCrunch sur la fermeture de Sprig

https://techcrunch.com/2017/05/…