- Article qui explique, à partir du système de recrutement sophistiqué de DESCO, comment une startup en forte croissance peut faire évoluer ses recrutements tout en préservant sa culture et sa qualité
- La moitié du succès d’un recrutement se joue dans l’embauche et la motivation d’excellents recruteurs, la clarté du processus et de la JD, ainsi qu’une structure rigoureuse de screening et d’entretien
- Les entretiens doivent combiner enregistrement vidéo, premier screening basé sur un script, entretien en panel et mise en situation sur un travail réel, sans jamais supprimer la rencontre en présentiel
- Notation à l’aveugle, vérification des références, négociation pilotée par le recruteur permettent de garantir cohérence et équité
- Même après l’embauche, il faut améliorer en continu le processus grâce à une boucle de feedback à 3 mois
Présentation de DESCO
- DESCO(D. E. Shaw & Co) est une organisation pionnière de l’investissement quantitatif, souvent citée comme exemple emblématique d’une entreprise à très forte densité de talents
- Des doctorants du MIT et de Harvard, ainsi que des médaillés d’olympiades de mathématiques, s’y sont réunis pour créer une culture où l’on résout des problèmes financiers complexes à l’aide des mathématiques et de l’informatique
- Sa particularité réside dans sa capacité à maintenir la qualité des talents pendant sa croissance grâce à des standards de recrutement extrêmement élevés et à des entretiens à plusieurs niveaux avec une évaluation centrée sur la culture
- Il est bien connu que Jeff Bezos s’est directement inspiré de la manière dont DESCO maintenait son niveau d’exigence sur les talents lorsqu’il a conçu le système de recrutement initial d’Amazon
- Par la suite, plusieurs entreprises technologiques ont repris la structure de DESCO, fondée sur « maintien d’un niveau d’exigence élevé + entretiens multi-étapes + recrutement centré sur la culture », pour passer à l’échelle
- Encore aujourd’hui, l’entreprise est souvent citée comme un modèle qui préserve ses standards de talent, tout en conservant une culture organisationnelle discrète et studieuse, centrée sur la recherche quantitative et l’ingénierie
La méthode de sélection des talents chez DESCO
- Dès ses débuts, DESCO a mis en avant le principe suivant : « aucun compromis en dehors de talents de classe mondiale »
- En partant du constat que la qualité des employés détermine la réputation et le succès de l’entreprise, elle a maintenu un niveau d’exigence très élevé en matière de recrutement
- Les profils recherchés étaient des personnes dotées de capacités exceptionnelles et d’un fort potentiel de croissance à long terme, le recrutement étant considéré comme un élément central du maintien de la culture
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Un processus de recrutement centré sur des recruteurs internes
- Le recrutement commençait toujours par une étape où des recruteurs internes sélectionnaient les CV et contactaient les candidats
- Les recommandations d’employés étaient hautement prioritaires, avec des primes de cooptation élevées, de 5 000 à 10 000 dollars
- Les recruteurs n’étaient pas de simples profils administratifs, mais des personnes très brillantes issues des meilleures universités comme Harvard ou Columbia
- De bonnes performances en recrutement ouvraient une trajectoire de carrière vers des équipes clés comme le trading, ce qui renforçait fortement leur motivation
- Le premier échange prenait la forme d’un entretien de 20 minutes basé sur un script, conçu pour pouvoir enchaîner rapidement trois entretiens de suite
- L’objectif était de vérifier les éléments clés du parcours : établissement, expérience, centres d’intérêt, etc.
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Une structure de panel à 5 personnes et un système d’évaluation à l’aveugle
- Le recruteur et le manager composaient ensemble un panel en choisissant au hasard quatre pairs du même métier — des ingénieurs pour un ingénieur, des quants pour un quant
- Au total, 5 personnes (1 manager + 4 pairs) menaient l’entretien, chacune posant de manière indépendante des énigmes complexes et des questions techniques
- Les questions n’étaient pas partagées, de sorte que le candidat faisait l’objet de 5 évaluations indépendantes
- Après l’entretien, chaque évaluateur soumettait une note à l’aveugle de 1 à 4
- 1 : Strong No Hire
- 2 : Inclined Not to Hire
- 3 : Inclined to Hire
- 4 : Strong Hire
- Si toutes les évaluations étaient en Strong Hire, le candidat passait rapidement à l’étape références puis offre ;
si plusieurs personnes donnaient un No Hire, il était immédiatement écarté
- En cas de mélange de 3 et de 4, le panel se réunissait pour discuter avant de prendre une décision
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La structure d’offre très agressive de DESCO
- DESCO faisait partie des entreprises offrant les rémunérations les plus compétitives de Wall Street,
et utilisait activement une proposition du type : « quel que soit le montant proposé par une autre entreprise, nous ajoutons 10 000 dollars (15 millions de wons) par-dessus »
- L’entreprise attirait les meilleurs talents non seulement via le salaire de base, mais aussi grâce à une structure de bonus très généreuse
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Ce que les startups modernes peuvent en retenir
- Il est difficile d’appliquer tel quel le système de DESCO,
mais plusieurs éléments peuvent servir de modèle puissant pour une startup en forte croissance qui veut préserver sa densité de talents
- Par exemple : évaluation multi-étapes, participation des pairs, notation à l’aveugle, maintien d’un haut niveau d’exigence, attentes élevées quant aux compétences des recruteurs
1. Recruter les meilleurs recruteurs et savoir les motiver
- DESCO faisait des recruteurs intelligents et motivés un atout clé, déterminant pour la qualité du recrutement
- Toutes les entreprises ne peuvent pas promettre un poste de trader, mais elles doivent traiter les recruteurs comme un rôle central de l’organisation et reconnaître leurs résultats
- Il faut considérer le recrutement non comme un centre de coûts, mais comme un centre de profit
2. Définir un processus de recrutement clair et l’imposer
- Quel que soit le système utilisé, l’essentiel est de le documenter, le partager et l’appliquer dans la durée
- La responsabilité finale du processus de recrutement revient conjointement au responsable du recrutement et au fondateur
- La culture commence avec le recrutement ; il est donc essentiel de maîtriser le processus
3. Mettre en place une prime de cooptation
- C’est bien moins coûteux qu’un recruteur externe et cela a aussi un effet culturel très fort
- Comme chez DESCO, il faut donner la priorité aux recommandations pour inciter toute l’organisation à participer au recrutement
4. Rédiger une JD claire pour chaque poste
- La JD doit être rédigée conjointement par le recruteur et le hiring manager, avec une définition claire du rôle et des compétences requises
- Une JD claire améliore fortement la qualité des recommandations et du sourcing
5. Enregistrer en vidéo tous les entretiens
- Ce n’était pas possible autrefois, mais aujourd’hui conserver les entretiens en vidéo augmente considérablement l’efficacité du processus
- Obtenir l’accord du candidat et enregistrer autant de rendez-vous que possible
- Le hiring manager n’a plus besoin de se fier uniquement à l’impression du recruteur
6. Faire décider la sélection des candidats par le recruteur et le hiring manager
- Le recruteur source et qualifie les candidats correspondant à la JD, puis décide avec le Hiring Manager de ceux qui passeront en entretien
- Même pour le recrutement de dirigeants, le CEO peut jouer le rôle de Hiring Manager et appliquer la même structure
7. Mener le screening initial à l’aide d’un script
- Pour gagner du temps, le screening initial doit impérativement être réalisé d’abord par le recruteur
- Il inclut des questions liées à la culture et au poste, et l’enregistrement vidéo permet aussi au manager de vérifier directement
8. Faire du recrutement l’affaire de toute l’entreprise
- DESCO a réussi à bâtir une culture forte en faisant participer tous les employés aux entretiens
- Conserver ou adapter la structure de panel à 5 personnes (1 manager + 4 pairs), en gardant toujours une composante de sélection aléatoire pour éviter l’approbation automatique par inertie
- Comme la personne est choisie par l’ensemble de l’entreprise, l’adéquation culturelle s’en trouve renforcée
9. Faire participer le conseil d’administration au panel pour les recrutements exécutifs
- Le CEO peut inclure des membres du conseil dans le panel lorsqu’il recrute des dirigeants clés
- Cela peut s’intégrer naturellement dans le même système
10. Faire réaliser un travail réel pendant l’entretien
- Cela prolonge la tradition DESCO des énigmes et exercices de code sous une forme plus moderne
- À l’ère de l’IA, les exercices take-home risquent davantage d’être biaisés,
il est donc indispensable d’avoir des entretiens techniques en live et de la résolution de problèmes en direct
- Se limiter à poser des questions sur l’expérience passée ne suffit pas
11. Ne jamais recruter sans rencontre en présentiel
- Même en télétravail, une rencontre offsite est indispensable
- Les personnes peuvent apparaître différemment dans la réalité ; il ne faut donc jamais supprimer un entretien en face à face d’une journée ou d’une demi-journée
- Les frais de déplacement constituent un investissement pleinement justifié
12. Mettre en place un système de scoring à l’aveugle
- Il est possible de reprendre tel quel le système de notation de 1 à 4 de DESCO
- 1 Strong No
- 2 No
- 3 Yes
- 4 Strong Yes
- Exiger en plus de la note une évaluation qualitative, ce qui permet aussi de vérifier la capacité d’évaluation des employés
- La collecte structurée peut se faire à l’aide de formulaires (Google Form, etc.)
13. Ne jamais sauter la vérification des références
- Des références faibles, trop anciennes, ne venant pas de collègues récents, ou insuffisamment positives sont toutes des signaux d’alerte
- Pour être efficace, cela doit impérativement être fait directement par téléphone
- Exemples de questions standardisées utilisables
- La relation avec le candidat et la durée de collaboration
- Les 3 plus grandes forces du candidat
- 3 points où il n’était pas excellent ou devait s’améliorer
- Dans un rôle similaire, dans quel top % situer le candidat (1 %, 5 %, 10 %, 25 %)
- Seraient-ils prêts à le réembaucher ou à retravailler avec lui
- Serait-il l’une des premières personnes qu’ils contacteraient en cas de changement de poste
- Qu’apprendrons-nous sur lui d’ici 6 mois
- Y a-t-il autre chose que nous devrions savoir
14. Confier la négociation au recruteur
- L’offre est présentée conjointement par le manager et le recruteur,
mais il est préférable que le recruteur prenne en charge toute la négociation pour faciliter la construction de la relation
- Cela évite les négociations financières au moment où commence la relation manager-employé
15. Créer une boucle de feedback après 3 mois
- Trois mois après l’embauche, envoyer au candidat un questionnaire sur l’évaluation des intervieweurs, les bonnes questions posées et les pistes d’amélioration du processus
- Cela permet d’améliorer en continu le processus de recrutement
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