Jobs, Wozniak, Cook (Build, Sell, Scale)

Une startup a besoin de trois types d’archétypes pour grandir : Build/Sell/Scale.

Il est déjà difficile de trouver quelqu’un qui excelle à 10x dans une seule chose, mais il est encore plus rare de trouver une personne qui cumule deux ou trois de ces qualités.

En général, ces rôles sont répartis entre trois personnes ou plus, chacune excellente dans une fonction clé.

Archetype 1 : Ability to Sell - la capacité à vendre, Steve Jobs

Quelqu’un qui sait très bien vendre est indispensable à toute startup.

Ce fondateur convainc les gens de rejoindre l’entreprise, décroche les premiers clients, conclut des partenariats qui paraissaient impossibles, et réussit même des levées de fonds improbables. Sans ce profil vendeur, il est difficile de recruter, d’acquérir des clients et de lever de l’argent.

Archetype 2 : Ability to Build - la capacité à construire. Steve Jobs et Wozniak

Wozniak pouvait construire n’importe quoi. Il était connu pour pousser de façon spectaculaire les possibilités du hardware et pour des conceptions qui permettaient aux premiers Mac de faire des choses impossibles pour d’autres machines comparables.

Plus tard, avec Jobs, qui était un Product Visionary (pionnier du produit, autre nom possible pour Product Manager), il a contribué à porter d’excellents produits et une supériorité technique.

Archetype 3 : Ability to Scale - la capacité à faire passer à l’échelle, Tim Cook

Dans la phase plus avancée d’une entreprise, quelqu’un doit faire grandir l’organisation, renforcer la gestion et faire passer la société de quelques centaines ou milliers de personnes à des dizaines de milliers. Certains fondateurs deviennent d’excellents opérateurs, mais il faut souvent recruter une personne complémentaire capable de prendre ce sujet en main, ou de l’apprendre. Ces managers professionnels sont habiles sur les sujets humains, mais moins adaptés pour prendre des décisions audacieuses ou controversées, ou pour préparer la prochaine vague d’innovation. C’est à la fois pour cela qu’ils peuvent travailler avec des fondateurs tenaces et déterminés, et aussi pourquoi ils ne sont généralement pas eux-mêmes fondateurs.

• Fondateurs et archétypes

Beaucoup d’excellents fondateurs sont à l’aise avec 1 et 2 (vendre et construire), mais pas avec 3 (passer à l’échelle).

La plupart des fondateurs n’ont pas d’expérience passée dans la gestion d’organisations de plusieurs milliers de personnes, et cela tient aussi à leur personnalité.

Certains fondateurs savent seulement créer un prototype de produit, et peuvent n’exceller dans aucun des trois archétypes. Dans ce cas, ils ne montrent pas de véritable potentiel.

Les fondateurs qui possèdent au moins un, ou deux, de ces archétypes bâtissent les entreprises au plus grand potentiel.

Certains fondateurs finissent par apprendre à passer à l’échelle, ou recrutent des personnes très fortes dans ce domaine.

Les fondateurs accordent généralement une grande valeur aux personnes qui les complètent et aident l’entreprise à se développer.

Quand ce type de dirigeant compétent et expérimenté est recruté tôt, cela peut sembler magique,

mais plus tard, le fondateur se retire et un opérateur professionnel prend le poste de CEO (le timing est essentiel).

Mais ces CEO issus du management professionnel ont tendance à éviter l’innovation ou les nouveaux produits audacieux,

si bien que l’entreprise se maintient dans une certaine mesure, puis finit par être frappée et détruite par une nouvelle disruption ou par une société de ce type.

La plus grande erreur que commettent les fondateurs à succès est

de promouvoir au poste de CEO non pas quelqu’un comme eux,

mais une personne avec un archétype différent du leur.

Au moment de quitter l’entreprise qu’on a bâtie toute sa vie, un profil Build & Sell peut être préférable à un profil Scale.

Ou au minimum, il faut trouver quelqu’un qui cumule Build & Scale.

[xguru]

Quoi qu’il en soit, je pense que le choix de Jobs de nommer Tim Cook comme prochain CEO était le bon.

En général, je traduis rarement des billets de blog personnels, mais comme l’auteur a écrit celui-ci pour faire la promo de son livre ci-dessous (?), j’ai décidé de le traduire.

High Growth Handbook : Scaling Startups From 10 to 10,000 people

https://amazon.com/High-Growth-Handbook-Elad-Gil/dp/…

Je fais aussi partie de ceux qui pensent qu’il faut la bonne personne selon la phase de vie de la startup.

Il y a la personne qui construit le produit au début, celle qui fait croître le produit, celle qui fait grandir l’organisation, celle qui stabilise le business et l’organisation. Bien sûr, ce serait idéal si le fondateur pouvait tout faire lui-même, mais en réalité c’est extrêmement difficile. Il me semble donc important d’avancer en recrutant de bons dirigeants au bon moment et en leur déléguant les responsabilités.

En revanche, la remarque finale de l’auteur — « chercher, si possible, quelqu’un qui vous ressemble » — diffère un peu de ce que je pensais jusque-là, et c’est ce qui m’a amené à réfléchir sur plusieurs points. Je crois que je vais devoir lire ce livre.