Eric Ries, auteur de « The Lean Startup » et du nouveau livre « Incorruptible », répond à toutes vos questions
(news.ycombinator.com)- Depuis la rédaction de The Lean Startup, il a passé 15 ans à travailler avec de grandes entreprises, de petites startups, des ONG, des gouvernements et des organisations de presque tous les secteurs
- Il a aidé beaucoup de gens à bâtir de grandes entreprises, mais il a aussi vu de près le versant sombre dont on parle rarement dans l’industrie
- Les bonnes entreprises ne deviennent pas mauvaises du jour au lendemain par décision délibérée : elles s’éloignent peu à peu de leur mission fondatrice, attirées par la structure même sur laquelle elles ont été construites. Il appelle cela la financial gravity
- Beaucoup ont déjà vu une entreprise qu’ils aimaient ou respectaient se tordre et se dégrader jusqu’à devenir méconnaissable
- L’enjeu central est de comprendre pourquoi ce changement se produit, et ce qu’on peut faire pour l’empêcher
- Son nouveau livre Incorruptible tente d’expliquer les forces invisibles qui façonnent les organisations
- Certaines entreprises comme Costco, Patagonia ou Novo Nordisk sont des exemples de structures capables de résister à cette gravity et de prospérer pendant des décennies, voire des siècles
- Dans cette démarche, il a fondé le Long-Term Stock Exchange et cofondé avec Jeremy Howard le labo de R&D en IA Answer.AI
- Il a aussi contribué à la gouvernance de plusieurs entreprises très suivies, dont Anthropic
- Il ne prétend pas avoir tout compris parfaitement, mais il estime avoir passé beaucoup de temps sur la question : « Pourquoi les bonnes entreprises échouent-elles ? »
« Ask Me Anything »
Voici quelques points abordés par Eric Ries dans ses réponses
Les concepts clés d’Incorruptible
- La financial gravity est la force qui produit la corruption, tandis que la corruption n’en est que le symptôme
- Il l’explique par une analogie : si un pont s’effondre, répondre « à cause de la gravité » mettrait un ingénieur en colère, même si c’est techniquement vrai ; pour comprendre la cause, il faut examiner les boulons corrodés dans les décombres
- Il a écrit ce livre parce qu’il s’est lassé d’aider des gens à devenir riches tout en étant malheureux, et de voir de grandes entreprises détruites dès leur lancement
- Il voit les organisations comme des superorganismes vivants, une « intelligence émergente », et essaie d’aborder avec prudence les problèmes d’anthropomorphisation que cela implique
Le cas Costco — pas une question de leadership, mais de structure
- L’anecdote de Costco gardant le hot-dog à 1,5 dollar (« si tu augmentes le prix, je te tue ») est souvent citée comme un exemple de leadership, mais l’auteur reconnaît avoir lui-même longtemps entretenu ce malentendu
- Wall Street a tenté à plusieurs reprises de démanteler l’ethos de Costco, et à chaque fois ce n’est ni sa taille ni son leadership qui l’ont protégé, mais une structure singulière
- Costco est protégé par une « governance fortress », et c’est ce qui explique sa longévité depuis 40 ans
- Son prédécesseur spirituel, FedMart, avait le leadership et l’esprit, mais pas cette forteresse
- La structure agit comme une coquille : elle protège l’intérieur, sans pour autant le rendre sain en elle-même. La vraie question n’est pas de savoir si une structure est bonne ou mauvaise, mais si elle est forte ou faible
- Une structure peut se corrompre, ou être activement détruite de l’extérieur
Le test de succession
- La plupart des entreprises échouent au test de succession, mais ce n’est pas une fatalité : il est tout à fait possible de résister à la gravité ou de transformer une organisation qui y est déjà tombée
- Ce type de transformation exige souvent une crise ou un leader audacieux, et même des dirigeants dotés d’autorité ne savent pas toujours quels changements structurels demander
- Les dirigeants se concentrent sur les domaines habituels — business model, organigramme, stratégie, vision — tout en négligeant les couches plus profondes que sont la structure, la gouvernance, le conseil d’administration et la relation aux investisseurs
- Des structures à deux entités, comme chez Novo Nordisk où une fondation contrôle une filiale à but lucratif, combinent logique de stewardship et logique de performance, et conviennent bien à la longévité de la mission
- Il cite des données selon lesquelles ces entreprises ont une probabilité de survie à 50 ans 5 à 6 fois plus élevée que les entreprises commerciales standards
- Novo Nordisk a pu refuser en 2004 une offre de rachat de Serono grâce à sa gouvernance ; son action, alors autour de 2,5 $, vaut aujourd’hui encore environ 43,3 $ malgré une forte baisse récente
Ce que signifie vraiment mission-driven
- Pour lui, la plupart des entreprises dites « mission-driven » ne le sont pas vraiment ; au mieux, elles sont « mission-hopeful ». Il appelle mission drive le travail qui consiste à aligner à 100 % le business model et la mission, comme on installe et entretient un moteur
- Une grande mission combine trois éléments
- un engagement de long terme à maximiser un aspect de la prospérité humaine, qu’il considère comme la véritable définition d’une entreprise à but lucratif
- un système de valeurs visant à décider selon des principes, afin de garder de la cohérence dans toutes les décisions
- une capacité de résistance face aux tentations internes et aux pressions externes qui poussent à trahir ou abandonner l’objectif de long terme
- Il distingue la mission du mission statement, et ne considère pas que peaufiner un texte de mission soit très important
Critique de la primauté actionnariale
- Selon lui, la cause profonde de la perte de mission est que les organisations sont fondamentalement alignées sur la maximisation de la valeur actionnariale, quitte à sacrifier leur survie de long terme ; ce n’est ni naturel ni logique
- La primauté actionnariale n’est pas un pilier historique du système financier américain, mais une pratique relativement récente ajoutée sans réelle légitimité démocratique
- Une grande partie des « best practices » actuelles en gouvernance détruisent en réalité de la valeur, et les fondateurs devraient prendre la fuite dès qu’ils entendent cette expression
- Il cite une étude selon laquelle environ 80 % des fondateurs financés par le capital-risque ne sont plus CEO trois ans après l’IPO
IA et leadership
- L’IA est un amplificateur de valeurs : elle rend les bonnes entreprises meilleures et les mauvaises entreprises pires, en améliorant leurs bons côtés tout en aggravant les mauvais
- La plus grande force des LLM est la synthèse, et la question essentielle du leadership — « que fait réellement mon organisation en ce moment ? » — est au fond un problème de synthèse
- L’IA facilite la création de MVP, mais une partie des gains de vitesse est surestimée parce qu’on ne mesure que le temps de production de prototypes ou de démos ; le vrai goulet d’étranglement reste toujours la phase de learn
- L’apprentissage ne peut être sous-traité ni à un autre pays ni à une machine ; c’est un processus lent et douloureux qui se déroule dans la tête des gens
- Son conseil est de ne pas demander à l’IA de produire à votre place, mais de vous apprendre à produire, avec une approche « go slow to go fast »
- La plateforme Solve It d’Answer.AI, qu’il a cofondée, est conçue pour la création human-in-the-loop et la montée en compétence technique
Lean Startup à l’ère de l’IA
- Les principes de The Lean Startup restent pour l’essentiel valables tels quels ; dans une édition révisée pour l’ère de l’IA, il ne changerait surtout que les exemples et les conseils pratiques
- Dans MVP, l’élément central de « minimum viable » est viable ; certains le confondent avec « bare-minimum »
- La qualité est définie par le client ; si l’on ne sait pas qui est son client, on ne peut pas savoir ce que signifie la qualité
- Couper les coins pour fabriquer un produit médiocre n’aide pas à valider une hypothèse
- Face à de grandes plateformes, il recommande une resegmentation du marché ou des stratégies inter-plateformes fondées sur la fidélité client
- Il utilise la métaphore de « ramasser des pièces devant un rouleau compresseur à vapeur » pour souligner que l’agilité est cruciale et qu’une seule erreur peut être fatale
Coopératives et structures alternatives
- Il dit ne pas aimer le mot « exit » : seuls les investisseurs partent, alors que tous les autres continuent à faire tourner la machine
- Il existe, selon lui, des preuves que des structures alternatives comme Mondragon (Espagne), John Lewis Partnership (Royaume-Uni), Vanguard ou les coopératives de crédit sont plus résilientes et plus stables que les best practices standard
- Il cite aussi dans son livre King Arthur Flour et l’Alibaba Employee Voting Trust
- L’idée reçue selon laquelle « les grands sont impitoyables et les petits éthiques sont condamnés à être détruits » n’est pas étayée par les faits ; l’orientation mission n’est pas une faiblesse, mais une source de force
Construire une structure de protection de la mission et Virgil
- Frustré par la difficulté pour les entreprises en phase initiale de mettre en place des structures protégeant leur mission, il a cofondé Virgil, un cabinet juridique appuyé sur l’IA
- Il ne confie pas le juridique à l’IA : il forme des avocats humains augmentés par l’IA, qui prennent aussi en charge la paie, la conformité, la finance et d’autres fonctions back-office
- Des guides d’implémentation, modèles et term sheets accessibles via les QR codes du livre ont été développés en collaboration avec Virgil
- Garder une petite taille est une façon d’élargir son périmètre de contrôle, mais une fois le product/market fit atteint, l’expansion devient inévitable, qu’on la souhaite ou non ; il faut donc une structure capable de l’absorber
Débat autour de la gouvernance d’Anthropic et d’autres cas
- Un ancien employé d’Anthropic a commenté que les résultats relevaient moins de la structure elle-même que de certaines personnes — l’équipe initiale, les équipes recherche et infrastructure, et une attitude refusant les compromis sur les valeurs — et s’est montré sceptique sur l’idée d’en faire un exemple positif de structure
- Selon lui, certaines parties de l’entreprise se dégradent régulièrement, et la défense passe par l’escalade des problèmes par des IC (individual contributors) et par les échanges de Dario avec ces IC pour faire bouger les choses
- En réponse, Eric Ries demande si le courage montré par Dario aurait été possible dans une structure relevant des « best practices » classiques
- Il pose ainsi la question de l’œuf et de la poule : qui a choisi cette structure au départ ?
- Dans les structures complexes, la différence vraiment importante est de savoir s’il existe un seul point de contrôle central ou plusieurs — autrement dit, s’il y a des checks and balances
- Il soutient, en s’appuyant sur les travaux de Steve Thompson de la Copenhagen Business School, qu’une structure est plus stable quand un conseil externe peut tenir un conseil lucratif responsable vis-à-vis de la mission
Autres points importants
- À propos de la dégradation de Disney, il dit avoir rencontré Abigail Disney, petite-fille de Walt Disney, et juge triste la façon dont l’esprit d’origine a été abîmé
- Sur Google, il se montre prudent par respect pour l’attachement de nombreux lecteurs, et préfère s’appuyer sur les écrits d’anciens salariés partis après plus de 10 ans ; il note aussi que Facebook voulait apparaître comme une entreprise centrée sur sa mission dans son S-1
- Il soutient que les entreprises mission-driven obtiennent en général de meilleures performances, mais que la financial gravity les détruit avant même que cela devienne un avantage concurrentiel
- Certains commentaires soulignent toutefois un possible biais de sélection à la Good to Great
- Le mouvement de la SEC vers un reporting semestriel plutôt que trimestriel va dans le sens de ce que le LTSE réclamait à l’origine, et il cite une étude selon laquelle le reporting trimestriel coûterait environ 5 % de la capitalisation boursière des entreprises
- Selon lui, c’est parce que les entreprises finissent par fonctionner pour les rapports plutôt que pour les clients
- La promotion du livre a été très difficile à cause des barrières d’accès aux médias traditionnels et des caprices des algorithmes des réseaux sociaux ; la diffusion s’est donc surtout faite par le bouche-à-oreille
- Il explique qu’il ne suit aucun critère formel dans son travail, mais choisit des projets auxquels il pourra répondre avec satisfaction si, plus tard, ses enfants lui demandent : « Qu’as-tu fait à ce moment-là de l’histoire ? »
1 commentaires
Avis sur Hacker News
À propos de l’expression selon laquelle des entreprises comme Costco sont « structurées pour défier la gravité », l’anecdote du hot-dog maintenu à 1,50 dollar relèverait davantage du leadership que de la structure
Au moment où quelqu’un voulait augmenter le prix, c’est une personne tout en haut de la hiérarchie, avec l’autorité nécessaire, qui l’a bloqué en disant en substance : « si vous l’augmentez, je vous tue ». Autrement dit, il a quand même fallu un dirigeant capable de prendre la bonne décision. Il faut à la fois une bonne structure et un leadership idéaliste, précis et inébranlable
C’est une erreur de penser que Costco n’a tenu bon que grâce au leadership, à une éthique forte et à son immense taille. Aucune entreprise n’est trop grande pour que Wall Street n’y mette la main, et il y a bien eu plusieurs tentatives pour démanteler l’esprit de Costco, mais à chaque fois, c’est la structure particulière de Costco qui lui a permis de résister
Des clients qui se sentent respectés et croient sincèrement que l’entreprise est de leur côté deviennent extrêmement fidèles. Si l’on construit puis continue de respecter une telle base de clientèle, le reste tend à se résoudre de lui-même
Le moyen le plus solide de préserver des valeurs ressemble davantage à ceci : « garde soigneusement ton cœur pour ne pas oublier ce que tes yeux ont vu, et enseigne-le à tes enfants et aux enfants de tes enfants ». Le successeur n’a pas besoin d’être littéralement un enfant, mais si l’on remet l’entreprise à des inconnus fortunés, on ne peut pas être surpris qu’ils traitent leur nouvelle propriété comme bon leur semble
J’ai travaillé chez la NASA, ATT, IBM, HP, Amazon, Google, ainsi que dans quelques startups que j’ai créées, et à part les startups, aucun de ces endroits n’a réussi à rester fidèle à sa mission d’origine jusqu’au bout
Je pense que c’est parce que le fondateur part, puis que l’équipe dirigeante suivante ne partage plus de la même manière la vision et les valeurs du fondateur. Une entreprise est un collectif de collaboration constitué de personnes qui veulent contribuer ; quand les personnes changent, l’entreprise change aussi, et cela semble difficile à éviter. S’il existe des archétypes qui ont échappé à cela, comme Costco, Patagonia ou Novo Nordisk, je voudrais savoir non pas comment créer de nouvelles entreprises de ce type, mais comment transformer les entreprises où j’ai déjà travaillé en organisations qui résistent à la gravité. Ou alors peut-être est-il déjà trop tard
Mais il n’est pas nécessaire que ce soit la réalité dans laquelle nous devons vivre. Il est tout à fait possible, à 100 %, de créer des organisations qui résistent à la gravité, comme de transformer des organisations déjà prisonnières de cette force. Le fait que ce soit rare en dit long sur la conception des incitations et les valeurs de notre système financier actuel ; ce n’est pas une loi de la nature. La deuxième partie du livre, « The Blueprint », traite des outils de gouvernance et de leadership permettant de faire de telles organisations des lieux de travail durables, centrés sur la mission et incorruptibles
Beaucoup de personnes qui construisent des choses sont désillusionnées par le degré de « corruptibilité » du secteur technologique
Dans un billet autrefois arrivé en tête de Hacker News, « Revenue Model is More Important than Culture », l’auteur écrivait que pour éviter la corruption, il faut que le business model lui-même ne soit pas vulnérable à cette influence. Mais à lire cette discussion, l’idée que la structure est le terme dominant paraît encore plus convaincante
À mon avis, l’expression « mission-driven » utilisée par la plupart des entreprises est en pratique un mensonge presque total ; au mieux, elles sont simplement « pleines de bonnes intentions vis-à-vis de la mission ». J’ai créé un nouveau terme, mission drive, pour désigner les systèmes de management, les techniques de leadership et les éléments structurels nécessaires pour aligner à 100 % le business model sur la mission. C’est un peu comme un moteur qu’on peut installer et maintenir
Il est difficile de juger quand le fait qu’une entreprise « se dégrade » coïncide non seulement avec des incitations financières, mais aussi avec des changements qui créent plus de valeur pour davantage de monde
Par exemple, quand Spotify est passé de « permettre de créer et partager facilement des playlists » à « nous allons les créer pour vous, alors écoutez en continu comme une musique de fond », ce qui est mauvais pour les power users du début peut être positif pour les utilisateurs arrivés plus tard. Je me demande si l’on peut interpréter la plupart des cas comme un changement du public, du client ou du marché principal, et s’il est possible d’obtenir un plus grand succès financier tout en faisant des choses que le public principal déteste
Il existe toujours une tension entre power users et débutants, et il est impossible qu’une bonne UI satisfasse parfaitement les deux. Ainsi, au fil de la vie d’un produit, à mesure que sa base d’utilisateurs gagne en compétence, l’UI tend à devenir plus complexe et plus difficile à comprendre ; les produits Adobe sont souvent cités comme exemple. Cela peut compliquer l’onboarding et l’acquisition de nouveaux utilisateurs, et donc limiter la croissance. À l’inverse, cela crée de l’espace pour que des produits plus simples ciblent le marché des débutants, et certaines entreprises finissent par supprimer des fonctionnalités ou par les rendre plus difficiles à utiliser afin de s’adapter à une population moins exigeante. Si la part de marché de Spotify stagne, je me demande s’ils continueront à viser la base d’utilisateurs de playlists automatiques, ou si l’utilisateur moyen deviendra plus sophistiqué avec le temps
Je pense qu’il est très rare que ce type de changement résulte d’une évolution réelle de ce que veulent les clients. Quand les gens parlent de « marché », ils confondent souvent le marché des clients avec les marchés financiers. Honnêtement, ce genre d’ajustement vient bien plus souvent de la pression des marchés financiers que de n’importe quelle autre source prise isolément
Pour celles et ceux qui veulent approfondir Incorruptible, j’ai donné des centaines d’interviews et participé à des événements ces derniers mois, en abordant de nombreux sujets
J’ai demandé à Claude Code d’en résumer l’avancement sur https://howisincorruptiblegoing.com/. On peut aussi y voir les éloges, critiques et récompenses reçus jusqu’ici.
En revanche, je reste sceptique sur la possibilité que la régulation et les réformes puissent réellement réorienter l’ensemble de la structure d’incitations de l’investissement public, de l’exploitation vers la responsabilité de gestion. Je me demande comment vous comptez résister à cette « gravité financière » entre le rêve et la réalité. Et Claude Code semble avoir mal compris la demande de résumer les interviews et événements : au lieu d’un résumé, il a fabriqué un site web marketing et promotionnel.
J’ai travaillé chez Anthropic, mais quand on cite cette entreprise comme exemple positif, je ne lui attribuerais pas tant de mérite à la structure elle-même.
En réalité, ce sont des personnes précises qui ont compté, en particulier une grande partie de l’équipe initiale, les recrutements côté recherche et infrastructure, ainsi que les relations personnelles étroites en interne. Cette dynamique, et la volonté de ne pas céder à des choses contraires à ces valeurs, ont produit quelques décisions et résultats anormalement bons [1]. Plusieurs parties de l’entreprise se « corrompent » régulièrement, et il est difficile de grandir sans importer la culture des grandes entreprises tech. Parfois, la défense passait par un contributeur individuel qui remontait un problème, puis Dario parlait directement avec ce contributeur individuel et secouait les choses. Mais ce processus prend du temps et n’aboutit pas non plus à un retour complet en arrière. Les mauvais recrutements, ou les recrutements inadaptés, laissent des traces. Il reste encore beaucoup de personnes guidées par des valeurs, mais la dynamique de croissance semble évoluer comme dans d’autres organisations, simplement avec plus d’employés et plus de chiffre d’affaires. Je fais confiance à certaines personnes qui travaillent chez Anthropic, mais je ne fais pas confiance à Anthropic en tant qu’organisation. C’est une organisation susceptible de changer, indépendamment de sa structure.
[1]: https://news.ycombinator.com/item?id=47174423
J’ai vu un seul mauvais recrutement ruiner une startup de 20 personnes, et j’ai aussi vu une entreprise de 5 personnes obtenir des résultats exceptionnels non pas comme 5 individus, mais comme si elle travaillait à 5x5 personnes.
Si on ne peut pas l’éviter, alors dans une entreprise légère d’IA hypothétique où l’encadrement intermédiaire ne serait composé qu’à 1 % d’humains et à 99 % de tokens, l’avantage clé serait sans doute l’alignement sur les objectifs. Si la plupart des décisions ne sont pas aspirées par la politique interne, le rapport entre ressources investies et production s’améliore bien mieux à l’échelle.
En revanche, si vous pensez que le courage montré de façon constante par Dario aurait été possible dans une structure conventionnelle de « bonnes pratiques », vous vous racontez une histoire.
Je n’ai pas encore lu le nouveau livre, mais je suis curieux de connaître votre point de vue sur la trajectoire de Disney au cours des vingt dernières années environ.
À cause des actions de Bob Iger, on a l’impression que l’entreprise s’est beaucoup éloignée de la vision originelle de Walt. Il a transformé une entreprise portée par la créativité en une machine d’extraction de valeur qui exploite la propriété intellectuelle comme dans une mine à ciel ouvert. L’achat d’IP comme Pixar, Lucasfilm, Marvel ou Fox était une stratégie de réduction du risque pour obtenir des marques existantes immédiatement exploitables, mais ce faisant, j’ai l’impression qu’il a tué l’âme de Disney, qui s’était construite sur de grands paris créatifs.
J’ai pris beaucoup de plaisir à lire The Lean Startup.
Vous avez employé l’expression « notre secteur », mais personnellement je n’aime pas beaucoup l’idée de « secteur technologique ». Beaucoup de startups ne relèvent pas du logiciel ou de l’informatique, et les nouvelles technologies non plus, pas nécessairement. Cela dit, je comprends ce que les gens veulent dire en l’utilisant. Des exemples comme Costco et Patagonia ne sont pas des entreprises de la tech ; je me demande donc si le nouveau livre contient des cas montrant comment éviter la corruption même face aux effets de réseau qui poussent aux monopoles dans la tech. Ou si vous avez aussi vu des moyens pratiques de répartir les effets de réseau entre des affiliés interconnectés afin de disperser le pouvoir de marché.
Il y a aussi quelques histoires côté tech, comme Anthropic, GitLab et Cloudflare. Si vous voulez voir l’ensemble des cas d’horreur, lisez Cory Doctorow. Si j’ai inclus des récits variés issus de nombreux secteurs, c’est pour montrer à quel point les forces contre lesquelles nous luttonons sont répandues. Il y a des choses propres au secteur tech, mais je pense que nous avons plus en commun que ce qui nous sépare. Personnellement, j’aimerais qu’on appelle ce que nous faisons le mouvement startup plutôt que le « secteur technologique », mais j’ai l’impression que ce navire a déjà quitté le port.
Je suis fan de The Lean Startup, qui a influencé plusieurs des startups que j’ai créées autrefois, et j’ai même réalisé une sortie réussie.
Ces dernières années, en voyant la Silicon Valley se corrompre, j’ai perdu une partie de ma motivation et de mon enthousiasme à lancer une nouvelle entreprise, mais j’espère que ce nouveau livre ravivera l’idée qu’il est possible de créer une startup avec une éthique juste. Je me demande si vous avez étudié la trajectoire de corruption d’OpenAI, passée d’une organisation à but non lucratif à une structure étrange qui ressemble de fait à une entreprise commerciale assez ordinaire, et quelles leçons on peut tirer de cette structure d’entreprise complexe.
Beaucoup d’entre nous se sentent aussi déprimés à cause d’eux, mais il est peu probable qu’ils restent longtemps. Quand on essaie de juger la situation au beau milieu d’un cycle de surchauffe, il est difficile de savoir ce qui est réel, et il vaut mieux y revenir quelques années plus tard. OpenAI est une entreprise bien trop complexe et confuse pour en tirer facilement des leçons. Des personnages hors norme, dotés d’ego gigantesques, y font beaucoup de choses absurdes, et de nombreux détails internes n’ont pas encore été rendus publics. À mon avis, nous ne savons tout simplement pas vraiment ce qui s’est passé en coulisses. Il y a aussi eu pas mal de luttes de factions, et quand autant d’argent est en jeu, on peut trouver des comportements douteux de tous les côtés. Dans le livre, je traite de structures qui paraissent stables sur le long terme, et il m’a été plus facile d’illustrer cela avec le cas d’Anthropic, dont je connais mieux les détails. Dans ce type de structure complexe, la différence vraiment importante semble être de savoir s’il existe un seul centre de contrôle ou plusieurs, autrement dit s’il y a des contre-pouvoirs. Lorsque le conseil externe de fiduciaires a le pouvoir de tenir le conseil lucratif responsable de sa mission, on semble obtenir des résultats plus stables. Je vous recommande de consulter les travaux de Steve Thompson, de la Copenhagen Business School, un pionnier qui a fait progresser les données sur lesquelles repose cette conclusion.
J’aimerais connaître votre avis sur le bootstrapping d’un SaaS à l’ère de l’IA.
Est-ce devenu plus gérable parce qu’une seule personne peut accomplir davantage, ou plus difficile parce que les besoins en ressources et les attentes des clients ont augmenté ? Je me demande aussi comment cela joue sur la création d’une entreprise “incorruptible” aujourd’hui.
D’un côté, cela permet de créer un nouveau MVP bien plus facilement, et de déployer plus simplement les nombreux mécanismes qu’exige le lean startup, comme la distribution et la connexion avec les clients. De l’autre, les mêmes capacités se retrouvent aussi entre les mains de milliers, voire de millions de personnes qui créent des startups concurrentes, ainsi que dans celles des entreprises établies que vous cherchez à bouleverser. Savoir si, pour une technologie donnée, ce qu’on appelle l’avantage de l’attaquant l’emportera sur l’avantage du défenseur reste toujours une question ouverte. Du point de vue d’Incorruptible, je pense en particulier que les LLM peuvent être très favorables aux managers et aux dirigeants qui cherchent à créer de l’alignement et de la cohérence au sein d’une entreprise. Car les LLM excellent tout particulièrement dans une chose : le résumé. Une grande partie du défi du leadership moderne consiste à répondre à la question : « Que fait réellement notre organisation en ce moment ? », et c’est un problème de synthèse.