- Les points communs relevés par Marianne Jennings dans les scandales d’entreprise montrent qu’avant de s’effondrer, les organisations laissent déjà apparaître des signaux d’alerte récurrents
- Des objectifs de performance irréalistes et la peur des représailles empêchent les employés de parler même lorsqu’ils connaissent le problème, renforçant au final une culture du silence
- Un CEO autoritaire, un conseil d’administration faible et des conflits d’intérêts s’entremêlent et affaiblissent les mécanismes censés freiner les mauvaises décisions
- Le fait de se voir comme une entreprise innovante ou de mener des actions de contribution à la société ne justifie pas de faire exception aux principes de base de la comptabilité et de l’activité
- Pour prévenir l’effondrement éthique, il faut l’exemplarité des dirigeants, la protection de ceux qui signalent les problèmes, la divulgation des conflits d’intérêts, des sanctions équitables et une culture où l’on peut dire « non, on ne doit pas faire ça »
Même une bonne organisation peut franchir la ligne éthique
- Marianne Jennings tient depuis 2001 une liste d’entreprises ayant connu un effondrement éthique, où figurent notamment General Electric, Merrill Lynch, AT&T, Arthur Andersen et United Health Group
- Ces entreprises se sont retrouvées sur cette liste même en ayant « de grandes entreprises, de grandes organisations, de bonnes personnes », dès lors qu’elles avaient franchi la ligne éthique
- Les cas problématiques ne relevaient pas d’une zone grise, mais du franchissement d’une « ligne très nette »
- Jennings a identifié sept signes communs
- la pression pour tenir les chiffres
- la peur et le silence
- un CEO à la présence écrasante entouré de jeunes subordonnés
- un conseil d’administration faible
- des conflits d’intérêts négligés ou non traités
- le sentiment innovateur d’être différent des autres entreprises
- la croyance que de bonnes actions dans un domaine compensent de mauvaises actions dans un autre
La pression sur les chiffres et le silence bloquent le sens éthique du terrain
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La pression pour tenir les chiffres
- Beaucoup d’entreprises cherchaient à maintenir des niveaux de rentabilité élevés, comme une croissance à deux chiffres, et certaines pratiquaient même des rituels du type « Monday morning beatings », où les employés devaient expliquer pourquoi les résultats n’avaient pas été atteints
- Ce type d’attente peut être un signal annonciateur de violations éthiques
- Une chaîne de supermarchés située près de la trajectoire de l’ouragan Katrina a vu ses bénéfices bondir de 300 % après l’afflux de population vers sa zone de service, ce qui a aussi généré d’importantes primes d’intéressement pour les employés
- L’année suivante, la principale mission du CEO a été de faire accepter aux employés qu’il était impossible de reproduire de tels chiffres
- Des slogans comme « find a way », « whatever it takes » ou « sharpen your pencil » peuvent pousser les employés à privilégier les résultats de court terme au détriment de la durabilité, et à choisir des raccourcis contraires à l’éthique
- Une organisation doit être capable de distinguer si un employé a obtenu ses résultats grâce à des capacités exceptionnelles et à sa clairvoyance, ou s’il a eu recours à la fraude
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La peur et le silence
- Les employés de terrain ne passent généralement pas à côté des problèmes éthiques, et la frontière entre le bien et le mal est dans l’ensemble assez claire
- Le problème est que ces informations n’arrivent pas jusqu’aux personnes réellement capables d’agir
- Une entreprise avait mis en place un programme avec hotline éthique et système de signalement anonyme en ligne, mais les employés, craignant d’être tracés, ont rejeté à la fois la hotline, le signalement en ligne et même les lettres anonymes
- Ils redoutaient le traçage des appels, le suivi des adresses IP, voire l’analyse ADN des enveloppes
- Lorsqu’aucune mesure n’est prise après un signalement, l’entreprise envoie le message qu’elle n’écoute pas, et le lanceur d’alerte finit par se sentir stupide d’avoir parlé
- Les licenciements ou la stigmatisation nourrissent la peur et, même sans être licenciée, une personne qui soulève un problème peut être classée comme employé problématique et se retrouver en état de « flat-lined », c’est-à-dire pratiquement effacée de l’organisation
- Pour réduire la peur et le silence, il faut des échanges ouverts, des signalements anonymes sans représailles, des réponses rapides et un suivi, un examen par le conseil d’administration, des sanctions appropriées et des récompenses pour les lanceurs d’alerte
- L’application des règles doit être absolue, claire et égale pour tous
- Dans un cas où un manager avait emporté trois bouteilles de vodka de l’entreprise un vendredi soir avant de les remplacer le lundi, un étudiant a fait remarquer que « si un agent d’entretien avait pris l’alcool, il aurait été licencié »
- Ce qui est inacceptable pour l’agent d’entretien l’est aussi pour le CEO
Un CEO puissant et un conseil faible affaiblissent les contre-pouvoirs
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Un CEO à la présence écrasante entouré de jeunes subordonnés
- Dans les entreprises en difficulté, il arrivait souvent que le CEO ait plus d’une génération d’écart avec ses subordonnés directs
- Des subordonnés peu expérimentés peuvent manquer d’audace pour remettre en question un supérieur devenu une figure symbolique
- Jennings cite l’ancien CEO de Tyco, Dennis Kozlowski : « J’embauche des gens intelligents comme moi, pauvres comme moi et désireux de devenir riches »
- À ceux qui disent que GE s’est dégradée après Jack Welch, Jennings répond que GE était déjà sur une mauvaise pente à l’époque de Welch, mais que personne ne regardait les chiffres tant que le CEO était adulé
- Le problème n’est pas nécessairement l’existence d’un CEO à forte présence en soi, mais le fait que l’organisation doit pouvoir questionner ses icônes et aider des subordonnés directs peu expérimentés à jouer leur rôle de contrepoids
- L’éthique exige un effort quotidien, du renforcement et de la formation, car chacun se croit naturellement éthique et peut sinon glisser facilement
- N’importe qui dans l’organisation doit pouvoir dire : « Attendez, est-ce vraiment ce que nous devons faire ? »
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Un conseil d’administration faible
- Un conseil faible compte souvent de nombreux membres peu expérimentés, y compris de jeunes administrateurs qui, comme dans les entreprises de l’époque de la bulle internet, n’avaient jamais traversé un cycle économique complet
- Les contrats de conseil, les transactions entre parties liées et les gros dons à des organisations caritatives soutenues par des membres du conseil peuvent conduire à des conflits d’intérêts
- Pour compenser un conseil faible, il faut chez la direction « un bon jugement et une colonne vertébrale solide »
- Jennings estime qu’au-delà des idées reçues de gouvernance — détention d’actions, limite de 10 ans, retraite obligatoire, recommandations des actionnaires — il faut examiner beaucoup plus en profondeur les conflits d’intérêts
- Les avantages en nature (
perks), les normes comptables du secteur et la gestion qui consiste à aller directement sur le terrain pour parler face à face avec les employés comptent aussi- Sans tomber dans la microgestion, le simple fait de rencontrer directement les employés peut les amener à parler
Les conflits d’intérêts et l’exceptionnalisme de l’innovation brouillent les principes de base
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Une culture de conflits d’intérêts
- Après Sarbanes-Oxley, une enquête de la SEC en 2003 a mis en évidence diverses pratiques liées aux conflits d’intérêts dans les entreprises
- 47 % achetaient ou vendaient des produits ou services à des initiés
- 39 % accordaient des prêts à des dirigeants
- 35 % achetaient des services juridiques ou bancaires à des administrateurs
- 21 % réalisaient des achats, ventes ou investissements avec des sociétés détenues par des initiés
- Les conflits d’intérêts influencent les décisions des membres du conseil, consciemment ou non
- Il n’existe que deux façons de traiter un conflit d’intérêts
- ne pas le faire
- le divulguer
- Dans des régions comme la Silicon Valley, les conflits d’intérêts peuvent rapidement se multiplier avec le temps, et il peut devenir difficile de trouver un candidat au conseil qui n’ait absolument aucun lien avec l’entreprise
- Les relations passées et la connaissance du terrain peuvent être des atouts, mais il faut divulguer ces relations et activités, puis évaluer si la personne peut encore être un conseiller et un superviseur valables en se récusant sur les sujets concernés
- Après Sarbanes-Oxley, une enquête de la SEC en 2003 a mis en évidence diverses pratiques liées aux conflits d’intérêts dans les entreprises
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Le sentiment innovateur d’être différent des autres entreprises
- Beaucoup d’entreprises ayant connu un effondrement éthique se considéraient trop innovantes pour être soumises aux standards ordinaires
- L’ancien CEO de Computer Associates, Sanjay Kumar, affirmait que les règles comptables standards n’étaient pas la meilleure façon de mesurer les résultats de CA, car l’entreprise avait adopté un nouveau modèle économique offrant plus de flexibilité aux clients ; il a ensuite plaidé coupable de fraude
- Le même travers est illustré par l’attitude de certaines entreprises dot-com qui, malgré de lourdes pertes, disaient qu’« elles auraient gagné de l’argent sans ces coûts »
- La réponse consiste à comprendre l’histoire de l’activité et les cycles économiques, à maintenir les coûts bas, à élever la qualité et à se concentrer sur le service client
- Les fondamentaux du business et de la comptabilité ne changent pas, et même si les innovateurs pensent être immunisés contre les cycles économiques, l’histoire enseigne le contraire
- Parmi les entreprises ayant survécu à des périodes comme la Grande Dépression de 1929 ou la ruée vers l’or, Jennings cite Levi’s
- L’entreprise vendait des pantalons aux chercheurs d’or ; ce n’était ni glamour ni particulièrement innovant, mais la qualité et des coûts bas ont assuré sa pérennité
Les bonnes actions ne compensent pas les mauvaises, et la culture naît des comportements individuels
- Beaucoup d’entreprises mettent en avant des actions liées à la diversité, à la sécurité, au bénévolat ou à la conscience environnementale comme preuve de leur éthique globale, mais cela ne peut pas servir à compenser des fautes commises ailleurs
- Jennings cite John Rigas lorsqu’il disait qu’« il faut rendre à la communauté qui vous a soutenu », tout en soulignant que, lorsqu’il dirigeait Adelphia, il a aussi « rendu » à d’autres personnes avec lesquelles lui et sa fille faisaient des affaires
- Plus une entreprise met fortement en avant l’éthique et la responsabilité sociale, plus cela donne envie d’examiner de près ce qui s’y passe réellement
- Il faut être très sceptique face à l’idée de « doing well by doing good », et les entreprises doivent plutôt s’appuyer sur l’éthique des vertus — vérité, honnêteté, équité, égalitarisme — ainsi que sur la simplicité
- Pour éviter l’effondrement moral, le leadership et l’exemplarité sont essentiels
- La culture joue dans l’entreprise le rôle que le caractère joue chez l’individu
- La culture naît des comportements et réactions collectifs des dirigeants et dépend en fin de compte du caractère individuel
- L’organisation dépend de la capacité de chaque personne à dire : « Non, nous ne pouvons pas faire cela »
- La corruption d’entreprise s’est répétée au fil du temps, mais ce n’est pas un problème sans solution
- De même qu’« une pomme pourrie » peut faire s’effondrer toute une entreprise, de bonnes personnes peuvent aussi l’orienter dans la direction opposée
1 commentaires
Avis sur Hacker News
L’idée que, pour les employés de terrain, la frontière entre le bien et le mal soit très nette, mais qu’elle devienne plus floue à mesure qu’on monte dans le management, ne me paraît pas très mystérieuse
D’après mon expérience, plus on monte dans le management, plus on quitte le domaine des choix clairs pour entrer dans le monde brouillon des arbitrages
À force d’y être confronté, et de se faire constamment bousculer par des arbitrages qu’il faut traiter tout de suite sans savoir comment s’y prendre, on développe une sorte d’« insensibilité aux arbitrages »
On considère généralement que les entreprises grossissent pour des raisons d’efficacité ou d’autres facteurs, et que la corruption morale est un effet secondaire, mais dans certains cas ce pourrait être l’inverse
Comme tout le monde veut se voir comme fondamentalement bon tout en voulant gagner de l’argent et faire du profit, il se peut qu’on se déplace vers des couches hiérarchiques supplémentaires qui permettent de nier et de brouiller de manière plus plausible les décisions moralement douteuses
Dans une organisation où les employés subalternes sont récompensés lorsqu’ils enfreignent la loi ou agissent de façon non éthique, la frontière entre le bien et le mal devient aussi floue pour les employés de terrain que pour les managers
Dans les entreprises, plus on monte, plus les récompenses liées aux comportements non éthiques augmentent, et les personnes éthiques sont écartées de l’échelle des promotions
Je n’ai jamais fait de management, donc j’aimerais savoir à quoi cela ressemble ; j’imagine qu’un choix entre prendre soin des employés et soutenir la croissance de l’entreprise en est un, mais je n’en suis pas sûr
J’ai fait une vérification de réalité rapide avec trois exemples
SBF correspondait assez bien, et son escroquerie comportait tous ces éléments. L’Effective Altruism a fourni un exemple extrême de l’idée selon laquelle le bien dans un domaine peut expier le mal dans un autre
Le président de Stanford, Marc Tessier-Lavigne, a démissionné après qu’il a été révélé que sa réputation reposait sur des recherches frauduleuses, et, d’après ce qu’ont décrit les personnes de son laboratoire, on y voyait la plupart de ces éléments
Enron est un exemple tellement emblématique qu’il est difficile de l’écarter, et on y retrouvait également tous ces éléments
Il faut regarder combien de ces éléments ne sont que des pratiques d’entreprise qui s’appliquent à la plupart des sociétés au-delà d’une certaine taille. Ils peuvent aussi concerner des entreprises qui n’ont pas de grave problème éthique, et l’un des points commence par dire que 47 % des entreprises présentent un type de conflit d’intérêts
Le fait que le CEO soit plus connu et d’une génération au-dessus de certains employés est, franchement, une situation d’entreprise assez banale, et cela ne semble vraiment problématique que lorsque les problèmes éthiques viennent du CEO
Techniquement, cela ne s’applique pas à SBF, mais ses subordonnés avaient moins d’expérience et le vénéraient davantage
La RSE, les initiatives de diversité et les autres messages d’entreprise vertueuse sont aussi pratiqués, dans une certaine mesure, par la plupart des sociétés. Les entreprises qui n’essaient même pas de redorer leur image ne sont pas forcément plus propres ; elles sont souvent simplement trop cyniques pour même faire semblant de s’en soucier
Il est vrai que les KPI et des objectifs commerciaux serrés peuvent pousser à de mauvais comportements et au mensonge, mais ils sont aussi très courants et peuvent être utiles s’ils sont bien conçus
Je me demande si l’autre sens, c’est-à-dire les faux positifs, a aussi été testé
Pour cela, il faudrait que ses subordonnés aient 10 ans
D’un côté, l’article et la conférence insistent sur la gravité des dérives morales : ils emploient des expressions comme « effondrement moral », « a vraiment franchi une ligne très nette », « effondrement éthique »
Mais de l’autre, les implications de cet échec moral pour le statut moral de l’entreprise et de ses employés sont reléguées dans un coin
On lit des formulations du type « de grandes entreprises, de grandes organisations, de bonnes personnes », « des entreprises mal orientées », « de bonnes personnes dans une grande entreprise »
La liste qui suit peut s’appliquer a posteriori à quantité de scandales d’entreprise, mais elle produit en même temps énormément de faux positifs et de faux négatifs
Des milliers d’entreprises ne correspondent pas à ces critères tout en étant moralement corrompues, comme Cargill par exemple. À l’inverse, des milliers d’entreprises correspondent à ces critères, mais l’auteur ne les qualifiera pas d’« effondrées sur le plan éthique » tant qu’un problème n’aura pas été révélé et largement reconnu comme un échec
Les sept signes d’un effondrement éthique sont les suivants
On pourrait aussi énumérer de façon similaire les 14 signes du fascisme selon Umberto Eco
Chaque liste contient des symptômes d’une organisation en régression. Mais il est facile de trouver des contre-exemples d’organisations qui réussissent tout en présentant une ou plusieurs de ces caractéristiques, et qui ont peut-être même réussi grâce à elles
Comprendre le monde de cette façon est totalement puéril et inadapté comme cadre d’évaluation
Ce n’est pas une façon puérile de comprendre les choses, c’est la seule façon rationnelle. Plus précisément, ce n’est pas tant une façon de comprendre qu’un des outils qui accélèrent la compréhension
Les systèmes sociaux sont extrêmement complexes, on ne peut donc pas utiliser un algorithme d’évaluation du type « mesurez ceci et cela, puis appliquez cette formule ». Ce genre de chose ne fonctionne pas. Il faut comprendre comment le système tourne, et pour cela il faut enquêter
Dans cette enquête, ces 7 signes peuvent être très utiles au départ. Ils permettent de formuler rapidement des hypothèses à partir de données qui ne sont pas totalement sans rapport
De plus, ces 7 signes ne sont pas une procédure de mesure produisant un seul chiffre, mais plusieurs aspects d’une organisation à étudier séparément
Pour être plus sûr, il vaut mieux chercher aussi d’autres cadres d’évaluation et examiner en parallèle les aspects de l’organisation que ces cadres jugent importants
C’est comparable aux tests psychologiques. Ils ne posent pas de diagnostic, mais permettent de regarder le patient sous plusieurs angles. Les tests sont relativement bon marché et fournissent des pistes à explorer
Le fait qu’une organisation qui réussit puisse présenter une ou plusieurs de ces caractéristiques n’est pas une réfutation. Personne n’a dit que c’étaient des signes d’organisations en échec. On peut être complètement contraire à l’éthique tout en ayant un succès considérable
À mon avis, la question de savoir si l’éthique est corrélée au succès est presque idéologique. En théorie, on pourrait l’étudier de façon relativement objective, mais au bout du compte l’idéologie gagnera. Soit l’auto-endoctrinement prendra le dessus, soit l’endoctrinement des autres poussera le débat vers des idées du genre « nos péchés seront forcément punis ». Il est difficile de trouver des penseurs immunisés contre cela, et il y a beaucoup de pensée magique
Un ou deux signes ne sont pas un verdict, mais une invitation à regarder de plus près. De même, zéro signe n’est pas un verdict, mais une situation très suspecte. Dans une organisation ayant un certain succès, je serais assez surpris qu’aucun de ces signes ne soit présent
Il en va de même pour le fascisme et le succès
L’un des problèmes de ce type d’analyse, c’est qu’a posteriori tout paraît toujours évident
On peut penser que son entreprise est transparente et dispose d’excellentes procédures pour gérer les conflits d’intérêts. Puis, une fois que tout s’effondre, des gens surgissent de partout et racontent les drames internes
Si un système de peur et de répression fonctionne correctement, vous n’entendrez jamais ce genre d’histoires
Mais les gens à l’intérieur de l’entreprise le savent, et si l’on a connu à la fois des endroits qui gèrent les conflits de manière saine et d’autres qui ne le font pas, on comprend assez clairement en quelques jours où se situe son lieu de travail
Cet article, en particulier le point 2, la peur et le silence, est une excellente réfutation des failles du cadre Radical Candor/Manipulative Insincerity
Ce cadre considère l’indifférence aux problèmes au travail comme quasiment équivalente à une insincérité manipulatrice, sans tenir compte des raisons pour lesquelles les gens agissent ainsi
Il n’est pas facile pour un employé seul de changer des comportements organisationnels négatifs profondément enracinés. Du point de vue de l’employé, il peut donc être préférable de viser la maximisation de sa rémunération en se concentrant sur la rémunération totale et l’atteinte des chiffres, et de faire semblant de ne pas voir, ou de ne pas signaler, les problèmes qui franchissent une ligne éthique
Un tel signalement peut au contraire se retourner contre lui et lui créer des problèmes. En pratique : licenciement, attaques contre sa réputation, procès, etc.
Les incitations sont vraiment une drogue puissante
Dans mon ancien poste, l’entreprise avait un CEO doté de la vision et du caractère nécessaires pour mener la transformation requise. C’était une entreprise avec une activité de longue traîne
Les opérationnels étaient intelligents, expérimentés et bien intentionnés
Mais il y avait une rupture totale entre le sommet et la base, et les individus comme les équipes étaient mus par des incitations qui les récompensaient pour des choses qui n’aidaient pas l’entreprise dans son ensemble
Ce n’est pas rare dans les grandes organisations, mais c’était vraiment frustrant
En particulier, l’équipe opérations essayait sans cesse d’ajouter des garde-fous pour empêcher l’équipe commerciale rémunérée à la commission de décrocher des contrats non rentables
Cela commence probablement par les incitations de ses collaborateurs directs, puis descend progressivement en les coachant pour qu’ils fassent de même avec leurs propres subordonnés, mais je suis curieux
C’est la version Homo sapiens du problème d’alignement
En général, les personnes en position de le savoir ont de fortes chances d’appartenir aussi à la couche intermédiaire désignée comme cause du dysfonctionnement de l’entreprise
D’après le snapshot de 2018 de la WayBack Machine <https://web.archive.org/web/20181008124103/https://www.scu.e...>, cet article semble dater de 2007
Cela ne me paraît pas du tout évident à identifier. Sept signaux subjectifs différents ?
On dirait de l’astrologie, où 10 des 12 signes du zodiaque s’appliquent plus ou moins à la plupart des gens
Avant d’adhérer à ce genre de chose, il me faudrait des données solides sur la fréquence de chaque signal dans un échantillon aléatoire d’entreprises. Idéalement, avec une ventilation par secteur
« 4. Un conseil d’administration faible »
Un conseil d’administration faible tend à compter beaucoup de membres peu expérimentés, souvent trop jeunes pour avoir traversé un cycle économique complet. C’était fréquent dans les entreprises de l’époque de la bulle Internet.
Il arrive aussi souvent qu’il existe des conflits d’intérêts éthiques, via des contrats de conseil, des transactions avec des parties liées, etc.
Ça ne vous semble pas familier ?
3. Des employés jeunes et un CEO à la présence surdimensionnée
6. Une innovation incomparable avec celle des autres entreprises
7. La croyance selon laquelle le bien accompli dans un domaine rachète le mal commis dans un autre