Un ex-employé, écœuré par les « plans PIP » qu’il a vus à l’œuvre en travaillant aux RH d’Amazon

Témoignage d’un employé des RH d’Amazon sur le programme Pivot

• Un employé travaillant au sein du service des ressources humaines (RH) d’Amazon gérait le programme Pivot, un plan d’amélioration des performances, avant d’en devenir lui-même la cible.
• Cet employé affirme avoir développé un PTSD (trouble de stress post-traumatique) à cause du programme Pivot et dénonce l’injustice de ce dispositif.
• Un porte-parole d’Amazon a contesté ces affirmations en déclarant qu’elles contenaient des informations inexactes, et a cherché à corriger ce qu’il considère comme des malentendus sur le processus de gestion de la performance de l’entreprise.

Objectifs et mise en œuvre du programme Pivot

• L’objectif de Pivot était de désigner de manière uniforme 6 % des employés comme relevant de la gestion de la performance, ce qui représentait une charge importante pour les équipes RH.
• Les vice-présidents du département RH insistaient pour vérifier les métriques au quotidien et chaque semaine afin d’identifier les personnes à placer sous gestion de la performance.
• Les managers détestaient le programme Pivot, et la plupart n’étaient pas réellement capables de mener correctement un suivi de la performance.

Fonctionnement réel du programme Pivot

• L’employé RH collaborait avec des consultants Pivot pour déterminer le moment approprié pour faire entrer un employé dans le programme.
• 80 % du temps de travail de cet employé RH était consacré à des tâches liées à Pivot, et le programme était conçu de façon à être très difficile à quitter.
• Les employés étaient classés selon leurs performances entre les 15 à 20 % supérieurs, le groupe intermédiaire, et les 20 à 30 % inférieurs, alors qu’en réalité seuls 1 à 2 % avaient réellement des performances insuffisantes.

L’expérience d’un employé RH ayant souffert de PTSD

• L’employé RH explique avoir souffert de PTSD à cause du processus Pivot, et affirme que celui-ci a eu un impact grave sur sa vie.
• Les employés bénéficiant d’un parrainage de visa risquaient, en cas de licenciement via le programme Pivot, de perdre leur autorisation de travailler aux États-Unis.
• Bien qu’il n’ait jamais eu de problème de performance, cet employé RH dit avoir été choqué de devenir soudainement la cible du programme Pivot.

L’expérience de cet employé RH avec le programme Pivot

• Pour la première fois dans son évaluation de performance, l’employé RH a reçu des critiques qu’il n’avait jamais entendues auparavant.
• Amazon répartissait ses employés en trois catégories : supérieurs, intermédiaires et au minimum efficaces, et l’employé RH s’est vu reconnaître comme appartenant à cette dernière catégorie.
• L’employé RH a dû choisir entre entrer dans le programme Pivot ou quitter l’entreprise immédiatement, et a finalement trouvé un autre emploi avant de démissionner.

L’avis de GN⁺

Le point le plus important de cet article est qu’il permet d’observer, à travers le témoignage direct d’un employé des RH, l’impact concret du programme de gestion de la performance Pivot d’Amazon sur les salariés. Ce texte offre un éclairage important sur les effets qu’un système de gestion de la performance peut avoir sur la santé mentale des employés ainsi que sur la culture d’entreprise. À travers un exemple réel de la manière dont ce type de gestion peut mal tourner, il propose un contenu riche d’enseignements pour les professionnels des RH et les managers.

[kallare]

On dit qu’aux États-Unis, les licenciements sont faciles... Pourquoi ne pas simplement les virer au lieu de les harceler comme ça... ?

[roxie]

Moi aussi, je me pose la question.

[kuroneko]

Un bureau devant les toilettes à l’américaine... ?

[xguru]

Histoire d’horreur autour du PIP chez Amazon

Les histoires de PIP chez Amazon sont toujours un peu…

[GN⁺]

Avis Hacker News

• L’un des problèmes des programmes de PIP (plan d’amélioration des performances) dans les entreprises FAANG est que, malgré une barrière d’entrée très élevée à l’embauche, 30 % des employés sont considérés comme peu performants et 6 % sont éliminés chaque année.

  Les processus d’entretien des entreprises FAANG sont extrêmement compétitifs, et bien qu’elles cherchent à attirer les meilleurs talents grâce à une rémunération élevée, licencier ensuite chaque année autant d’employés jugés peu performants ressemble à un ajustement après sur-embauche.

• Le modèle de Wall Street, qui consiste à licencier d’un coup avec une indemnité de départ, est plus humain que de vivre toute l’année sous la menace d’un PIP avec un fort risque de licenciement.

  Certaines entreprises ont besoin de réductions d’effectifs annuelles, mais licencier chaque année des employés jugés peu performants malgré un processus de recrutement aussi compétitif risque à terme d’épuiser le vivier de talents.

• D’après une expérience chez Amazon, les systèmes de gestion de la performance et de rémunération sont durs, et beaucoup de personnes partent puis reviennent afin d’éviter une baisse de leur rémunération.

  Dans des entreprises comme Amazon, il existe des programmes d’incitation financière censés encourager les longues carrières, mais ils peuvent en pratique pousser les employés à partir juste avant de toucher des récompenses importantes.

• En tant que développeur CRUD ordinaire de 46 ans, une personne a reçu une offre d’Amazon, mais a choisi un poste en télétravail chez AWS Professional Services en tenant compte de la préparation aux entretiens de code, d’un déménagement à Seattle et de la réputation d’Amazon.

  Après une courte expérience chez Amazon, cette personne a été mise en PIP puis licenciée, mais se dit satisfaite d’avoir trouvé ensuite un nouvel emploi moins stressant.

• En travaillant dans la finance haut de gamme, il était courant que 3 à 5 % des employés soient licenciés tous les 1 à 2 ans, avec une annonce soudaine suivie d’une indemnité de départ.

  Faire porter aux employés, via un système comme le PIP, une charge relevant de la gestion financière de l’entreprise plutôt que de leur performance individuelle s’apparente à de la torture psychologique.

• Une entreprise qui doit placer chaque année un certain pourcentage de ses employés en PIP n’est pas une bonne entreprise, car cela peut viser même des salariés qui n’ont en réalité aucun problème.

  Si l’entreprise impose chaque année qu’un pourcentage fixe des employés passe en PIP, même des personnes sans problème réel peuvent se retrouver concernées.

• Il est normal de comprendre qu’un employé peut être licencié selon la politique de l’entreprise, et de quitter l’entreprise dans son propre intérêt.

  Qu’un employé parte pour défendre ses propres intérêts est perçu comme faisant partie normale du monde des affaires.

• Les nombreux récits négatifs sur les mauvaises conditions de travail chez Amazon suscitent de l’hésitation à l’idée d’y travailler.

  La technologie d’Amazon est intéressante, mais l’environnement de travail fait craindre des problèmes de santé mentale.

• Après avoir travaillé longtemps aux RH d’Amazon, il est difficile de comprendre qu’on exprime seulement ensuite sa surprise face aux aspects négatifs de l’entreprise.

  L’expérience chez Amazon a permis de gagner beaucoup d’argent, mais s’accompagne aussi de critiques sur les mauvais traitements infligés aux employés au cours du processus.

• En tant que manager, avoir dû appliquer à son équipe le processus de PIP a été une expérience terrible, et dans la plupart des cas, un PIP mène au licenciement.

  Forcer l’entrée en PIP d’employés jugés faibles pour respecter un budget annuel est profondément injuste.

• Les entreprises tech devraient normaliser l’attribution mensuelle d’actions ; sinon, cela ressemble à une arnaque donnant l’impression que les salaires ne sont pas réellement bons.

  Les startups doivent garder une table de capitalisation resserrée, mais les grandes entreprises pourraient améliorer leur système de distribution d’actions aux employés.