- Avant qu’un bouchon de porte d’un avion Alaska Airlines ne se détache en plein vol le 5 janvier, des inquiétudes existaient déjà en interne chez Boeing sur la manière de fabriquer ses avions
- La question était de savoir comment préserver la qualité et la maîtrise technique alors qu’une part croissante des pièces aéronautiques complexes était externalisée
- L’ingénieur aéronautique de Boeing John Hart-Smith a présenté en 2001, lors d’un symposium technique interne, un livre blanc sur les risques de cette stratégie d’externalisation
- Le document avertissait que le risque pouvait augmenter si trop de travail était externalisé et si les fournisseurs ne recevaient pas un soutien qualité et technique sur site suffisant
- L’accident d’Alaska Airlines remet en lumière d’anciens avertissements internes sur les méthodes de fabrication, la chaîne d’approvisionnement et le contrôle qualité chez Boeing
Inquiétudes industrielles antérieures à l’accident d’Alaska Airlines
- Le 5 janvier, un incident s’est produit sur un avion Alaska Airlines, dont un bouchon de porte s’est détaché en plein vol
- Avant même l’accident, des inquiétudes persistaient déjà en interne chez Boeing concernant la manière de construire ses avions
- Boeing choisissait de confier de plus en plus de composants entrant dans ses avions complexes à des prestataires externes
Les risques de l’externalisation signalés par le livre blanc de 2001
- L’ingénieur aéronautique de Boeing John Hart-Smith a présenté en 2001, lors d’un symposium technique interne, un livre blanc consacré aux risques de la stratégie d’externalisation
- Le document avertissait en particulier que le risque augmentait dans les cas suivants
- lorsque Boeing externalise trop de tâches
- lorsque les fournisseurs ne reçoivent pas un soutien qualité sur site suffisant
- lorsque les fournisseurs ne reçoivent pas un soutien technique suffisant
- Ce livre blanc a été un document controversé au sein de Boeing
1 commentaires
Commentaires Hacker News
L’article écrit par le Dr. LJ Hart-Smith en 2001 est aussi intéressant que l’article lui-même : https://www.documentcloud.org/documents/69746-hart-smith-on-...
En forçant un peu le trait, certaines de ses observations semblent aussi applicables à l’industrie logicielle. Pour aller droit à l’essentiel, on peut sauter à la liste de recommandations de Hart-Smith à la fin du texte. Les idées principales que j’en ai retenues : continuer à considérer l’ensemble de l’activité au lieu de réduire les coûts par optimisation locale, conserver une capacité de production interne suffisante pour que les futurs ingénieurs puissent acquérir la compétence nécessaire au développement de nouveaux produits, comprendre que les méthodes de réduction des coûts de la production de masse conviennent souvent mal aux secteurs à faible volume comme l’aéronautique, et écouter davantage ses propres employés que des consultants externes
Elle n’a pas seulement externalisé le travail, elle a aussi coupé la transmission des connaissances et de l’expertise ; et les gens que je connais dans l’industrie manufacturière disent que les États-Unis ne récupéreront jamais ce qu’ils ont abandonné au fil des dernières décennies
Il est particulièrement frappant de lire que, sur le DC-10, ce sont les fournisseurs qui ont gagné de l’argent, pas le maître d’œuvre chargé de « l’intégration système », et que, pour le projet MD-12, la plupart des fournisseurs potentiels préféraient être des sous-traitants plutôt que des « partenaires » partageant le risque. Le DC-8 était presque entièrement fabriqué et assemblé à l’usine de Long Beach, mais après le rachat de Douglas par McDonnell, la politique a changé, sans amélioration de la rentabilité
Hart-Smith estimait que le sort de Douglas Aircraft Company, réduite au début des années 1970 à un simple intégrateur système à cause de l’externalisation excessive du DC-10, montrait ce qui attend une entreprise incapable de préserver les conditions nécessaires au lancement de nouveaux produits, et il espérait que Boeing éviterait le même destin. Finalement, Boeing a suivi le chemin sur lequel DAC a pratiquement disparu, et des milliers d’emplois ont été perdus. Il est peut-être encore possible de revenir en arrière, et le rachat de Spirit pourrait être une voie, mais je ne sais pas si la direction de Boeing, installée à Arlington, en Virginie, loin des pôles d’ingénierie et de production, en a pleinement conscience
Plus étonnant encore, tout cela figurait déjà dans le Seattle Times en 2003 : https://archive.seattletimes.com/archive/?date=20030309&slug...
https://news.ycombinator.com/item?id=38980098
Je soutenais qu’il fallait toujours conserver une connaissance interne des technologies clés, mais beaucoup d’entreprises semblent perdre de vue le long terme. Le conseil d’écouter ses employés plutôt que des consultants externes illustre bien la différence entre une entreprise pilotée par le management et une entreprise pilotée par les ingénieurs
Quand l’État n’a pas d’experts, des « consultants » rédigent les spécifications de façon à permettre à leurs amis de l’industrie de livrer des résultats médiocres, et l’administration se fait avoir sans même s’en rendre compte. Sans experts capables d’auditer le projet, personne ne détecte la médiocrité de ce qui est conçu, construit et livré avant que cela ne se transforme en échec massif. Même les projets miraculeusement menés à bien finissent par se dégrader faute d’experts en maintenance
C’est pareil dans le secteur privé. Il suffit de demander à des employés du Fortune 500 quelle a été la qualité du service, et à quel point la haute direction s’en souciait, lorsque leur entreprise a externalisé l’IT ou d’autres fonctions vers le prestataire le moins cher en Inde ou au Pakistan en disant que ce n’était « pas le cœur du métier », ou lorsqu’elle a externalisé le nettoyage et la gestion des installations. L’idéologie du « tout ce qui n’est pas cœur de métier doit être externalisé » est l’une des catastrophes les plus nuisibles du capitalisme hypermoderne
Le passage où le dirigeant de Boeing Alan Mulally dit qu’en vendant les usines à des fonds de private equity, Boeing pourrait se concentrer sur l’assemblage final et ainsi apporter le plus de valeur à l’avion mériterait d’être davantage discuté
J’ai l’impression qu’on a désormais appris qu’un produit fabriqué dans une usine détenue par le private equity devrait porter une étiquette d’avertissement. Ce sont des organisations structurellement opposées à la qualité, focalisées sur l’extraction rapide de cash plutôt que sur la valeur de long terme
À court et moyen terme, le cours de l’action monte, donc on passe pour un génie, puis on continue jusqu’à ce qu’il ne reste plus d’entreprise dont on puisse encore presser le cours via les rachats d’actions. C’est aussi comme ça que la culture d’ingénierie de GE a été détruite. Le private equity fait simplement la même chose beaucoup plus vite, avec encore moins de prétention à être du « management »
Contrairement à ce qu’ils affirment, je vois rarement de bons résultats en sortir
L’externalisation est un code de triche pour les managers, et au final elle cause de graves dégâts à l’entreprise tout en protégeant les dirigeants qui ont pris la décision de la responsabilité d’avoir détruit la boîte
J’imagine déjà deux vols entre Los Angeles et Las Vegas : Airbus à 100 dollars, Boeing à 5 dollars, mais avec une décharge à signer avant d’embarquer
Depuis la fin des années 1990 et le début des années 2000, ces inquiétudes, cette évolution culturelle désastreuse et ces erreurs stratégiques étaient connues, et au moment de l’arrivée du Dreamliner c’était presque devenu une évidence, même dans le grand public.
Puis quand le Max 8 s’est mis à s’écraser et à tuer des gens, tout le monde a de nouveau feint le choc et la surprise. Les « accidents » sont toujours présentés comme « différents et sans rapport », mais dans des systèmes très complexes, ils finissent par ramener aux mêmes causes profondes.
Même après le grand scandale de 2018/19, Boeing n’a rien appris, et après 2019 l’entreprise a encore fait du lobbying pour réduire davantage l’assurance qualité et les règles de sécurité, et obtenir plus d’exceptions. Dès les années 2000, il était déjà clair pour diverses raisons qu’un grand nombre d’avions Boeing n’étaient pas ce qui se faisait de mieux sur le marché, mais quelques coups de fil de hauts responsables du gouvernement américain ont aidé les clients à prendre la « bonne décision d’achat », et les commandes ainsi que l’argent ont continué d’affluer. Le cours de l’action et la rémunération des dirigeants se sont envolés, ceux qui soulevaient des inquiétudes ont été ignorés ou licenciés, et Boeing était déjà pourri de l’intérieur à l’époque.
J’espère seulement me tromper et que ces avions ne s’écraseront pas avant leur retrait du service, mais les nouveaux modèles ont l’air encore pires, donc je ne sais pas.
Tous les acheteurs essayaient d’obtenir des avions construits à Seattle, pas dans le sud.
Boeing a sciemment dispersé ses opérations dans autant d’États américains que possible afin de s’assurer certains privilèges auprès d’un grand nombre de responsables politiques des deux partis.
Il y a évidemment des inconvénients à fragmenter ainsi la production, mais cette décision n’a pas été prise pour des avantages d’ingénierie. Boeing est un navire qui coule, mais personne ne veut le secouer de peur que davantage d’eau n’entre de son côté.
Les sénateurs étaient chargés d’approuver toutes sortes de budgets publics liés à Boeing, et ne voulaient pas les valider si Boeing ne créait pas d’emplois dans leur État.
Au final, les dirigeants de Boeing pourraient bien décider qu’il revient moins cher d’acheter des avions Airbus avec « Boeing » gravé bien en vue sur diverses pièces.
Le management à l’américaine voue un culte au marketing comme source de tout chiffre d’affaires, et considère l’ingénierie, la conception et la fabrication comme des coûts à minimiser et à contrôler. En ce moment même, la direction de Boeing est probablement en train de chercher avec acharnement un bouc émissaire crédible du côté de la production, et quand elle l’aura trouvé, quelqu’un perdra sa tête. Bien sûr, les dirigeants prétendront n’avoir eu absolument rien à voir avec tout cela. Quelle impression chaleureuse, rassurante et sûre.
La compétence clé de Boeing, c’est l’arbitrage réglementaire et l’obtention de contrats publics, donc externaliser des tâches non essentielles comme la construction d’avions a du sens. C’est similaire à la NASA.
Boeing a sous-traité la construction réelle des avions pour se concentrer sur sa compétence clé, donc l’entreprise a fait ce qu’il fallait. C’est le conseil standard de l’industrie tech.
En plus, même si ces compétences clés peuvent sembler adaptées à Boeing, elles ne sonneront pas de la même façon pour les clients. Les clients paient pour des avions et du support, pas pour une société de négoce qui va voir cinq entreprises, sous-traite chaque tâche à une société différente et rejette la responsabilité sur les autres.
À l’époque, le représentant de l’État de Washington Reuven Carlyle était un acteur central dans la négociation d’un allègement fiscal de 11,4 milliards de dollars apparemment destiné à Boeing. Il y avait des conditions non contraignantes comme la création d’emplois, et quand Carlyle a voulu introduire un amendement raisonnable, par exemple de la transparence sur la valeur financière réelle de cette réduction d’impôts pour le public, l’équipe de négociation de Boeing a complètement explosé.
Cela ressemble aussi aux récits de l’intérieur du sénateur Al Franken quand il se battait avec les entreprises à propos des fusions dans les télécoms et le câble. Les entreprises exigeaient tout, ne cédaient sur rien et n’avaient aucune intention de tenir leurs promesses ; quand Franken essayait de mettre par écrit leurs engagements futurs, elles devenaient folles de rage.
Les États-Unis sont un régime dominé par les entreprises. La partisanerie, les guerres culturelles, les paniques morales et le chaos servent tous à masquer ce fait central.
https://www.documentcloud.org/documents/69746-hart-smith-on-...
Ce qui me surprend, c’est qu’Alan Mulally ait été brièvement évoqué comme candidat au poste de CEO de Microsoft à la place de Satya. Quand on pense à quel mauvais choix cela aurait été, c’est stupéfiant.
https://www.businessinsider.com/alan-mulally-as-microsoft-ce...
À l’époque, il y avait beaucoup trop de décisions stupides prises tout en haut.
Et mieux encore, j’aimerais voir ce que cela aurait donné s’il avait été CEO d’Apple.
Il est peu probable que quoi que ce soit change tant que le comité de rémunération de Boeing n’aura pas réduit les salaires et bonus des dirigeants. Même dans ce cas, les dirigeants partiront vers leur prochain poste, et les nouveaux négocieront leurs bonus sur la base de l’amélioration d’indicateurs faciles à manipuler
Pendant ce temps, les compagnies aériennes restent liées à des avions Boeing qu’une partie du public considère comme de véritables bombes à retardement. Il y a probablement déjà beaucoup d’appareils dans lesquels des sommes considérables ont été investies. Plus vraisemblablement, pour des raisons fiscales, la maison mère d’une compagnie détient une société propriétaire des avions, qui les reloue ensuite à la compagnie exploitante. Même si cela semble réduire la pression sur la compagnie aérienne, la maison mère ne voudra sans doute pas renoncer à cet investissement
Lors du précédent problème avec le 737-900 MAX, Alaska a commencé à faire voler des Airbus. Cette fois, le vol SEA → SJC que je prends chaque mois est assuré par un Embraer. À part pour Airbus et Embraer, cela ne peut être bon pour personne. Il serait peut-être temps que les entreprises américaines prennent enfin au sérieux le fait de ne verser de grosses sommes au C-suite que lorsqu’il ne détruit pas simplement l’entreprise