Ce que Boeing a fait à tous ceux qui se souvenaient encore comment fabriquer des avions

La mission suicide de Boeing

• John Barnett a travaillé 26 ans chez Boeing comme responsable du contrôle qualité, et son supérieur passait l’essentiel de son temps à le harceler et à le rabaisser.
• Selon son évaluation, ses connaissances et son obsession du détail provoquaient des conflits avec ses collègues.
• Mais en réalité, Barnett aimait Boeing, était passionné par le partage des connaissances et était respecté par ses collègues.

Redéfinir la connaissance

• Boeing est tombé dans un état où l’entreprise oubliait les connaissances acquises au fil de 90 ans de croissance.
• Le CEO Jim McNerney privilégiait un mode de gestion qui valorisait davantage le leadership que l’expérience, et poussait les employés les plus expérimentés vers la retraite anticipée.
• McNerney a confié le développement du 787 Dreamliner à des fournisseurs externes en promettant réduction des coûts et affaiblissement des syndicats, mais cela a finalement entraîné des dépassements de budget et des retards.

Les nettoyeurs du désastre

• Boeing a dû renflouer un fournisseur en crise financière à cause des erreurs d’une entreprise israélienne qui avait conçu une partie du fuselage du 787.
• Boeing a déplacé des managers expérimentés de l’État de Washington vers une usine non syndiquée en Caroline du Sud pour y assurer la formation.

Répression des employés expérimentés

• Après que la FAA a autorisé la première livraison du 787, les subordonnés de McNerney ont commencé à harceler et licencier les employés ayant de l’expérience et des connaissances.
• Des ingénieurs du contrôle qualité et de bons techniciens ont été licenciés pour des infractions douteuses, soupçonnés de soutenir le syndicat.

Externalisation du contrôle qualité

• Boeing a demandé aux inspecteurs qualité de sous-traiter 90 % de leur travail aux mécaniciens qu’ils étaient censés superviser.
• Barnett estimait que ces auto-inspections étaient illégales, mais les lanceurs d’alerte qui s’opposaient aux pratiques de sécurité étaient souvent licenciés.

La trace des problèmes

• Barnett a découvert que des techniciens installant les panneaux de plancher du fuselage jetaient de longs morceaux de titane entre des faisceaux de câbles et des boîtiers électriques.
• Il a consigné que 75 masques à oxygène sur 300 ne fournissaient en réalité pas d’oxygène.
• L’équipe de Barnett a dressé une liste de 300 défauts sur un appareil devant être livré, et a découvert que plus de 400 pièces aéronautiques non conformes avaient disparu et pouvaient avoir été installées illégalement.

L’isolement du responsable qualité

• Les responsables qualité obstinés comme Barnett étaient rares, et nombre d’inspecteurs qualité ne documentaient pas les défauts dans un climat de harcèlement.
• Barnett avait le sentiment d’être blâmé pour le pousser à cesser de signaler les problèmes, et considérait avoir été mis à l’écart par l’entreprise.

La chute de Boeing

• Barnett s’inquiétait de voir la valeur boursière de Boeing continuer à grimper même après son départ, y voyant à quel point l’entreprise avait été méthodiquement démantelée.
• Un crash en Éthiopie causé par des défauts du programme logiciel du 737 MAX a clairement montré que Boeing portait la responsabilité de toutes les victimes.

La perte du savoir

• Le savoir s’est épuisé chez Boeing, au point qu’il ne reste plus d’équipe capable de résoudre les problèmes.
• Stan Sorscher alerte depuis des décennies sur l’impact catastrophique de la fuite des cerveaux provoquée par la guerre menée par Boeing contre ses employés expérimentés.

L’avenir de Boeing

• Le plus grand syndicat de Boeing, celui des mécaniciens, réclame un siège au conseil d’administration pour sauver l’entreprise.
• Le SPEEA demande qu’un ingénieur aéronautique soit choisi comme prochain CEO, mais cela semble peu probable pour l’instant.

L’avis de GN⁺

• Cet article met en lumière les problèmes nés de la marginalisation des employés expérimentés chez Boeing et de la focalisation de l’entreprise sur la réduction des coûts et la maximisation des profits.
• Le cas Boeing montre les effets négatifs à long terme qu’une entreprise peut subir sur sa culture interne et sur la sécurité de ses produits lorsqu’elle privilégie les gains à court terme.
• Cela suggère que de tels problèmes peuvent survenir non seulement dans l’industrie aérospatiale, mais aussi dans d’autres secteurs exigeant un haut niveau de technologie et d’expertise.
• Lorsqu’on utilise les produits d’entreprises confrontées à des défaillances techniques ou managériales, des vérifications de sécurité supplémentaires peuvent être nécessaires.
• S’il existe d’autres entreprises ou projets confrontés à des problèmes similaires à ceux de Boeing, les consommateurs et les professionnels du secteur devraient s’appuyer sur ces informations pour rechercher des alternatives plus sûres et plus fiables.

[GN⁺]

Avis Hacker News

• Résumé du premier commentaire sur l’article :

  • Le texte n’apporte aucune information nouvelle sur le fait que Boeing a entamé un déclin rapide après sa fusion avec McDonnell Douglas.
  • L’article fournit des exemples concrets de la manière dont Boeing s’est méthodiquement démantelée elle-même.
  • Il détaille comment Boeing a poussé des employés expérimentés à quitter l’entreprise, comment elle a dissimulé des problèmes de qualité et comment elle a systématiquement détruit les connaissances institutionnelles nécessaires pour fabriquer correctement des avions.

• Résumé du deuxième commentaire :

  • Le cas d’un manager qui harcèle et surveille un employé, fait courir des rumeurs sur son manque de coopération et le sanctionne pour avoir utilisé l’e-mail et demandé la correction de défauts sur des avions ressemble au comportement typique d’un manager intermédiaire dans une entreprise technologique.
  • Ce type de comportement est une conséquence malheureuse des déséquilibres de pouvoir au sein des structures d’entreprise : les managers ont du pouvoir, mais il existe très peu de moyens de les tenir responsables.

• Résumé du troisième commentaire :

  • L’avis de « Swampy », selon lequel il est insensé et illégal qu’un mécanicien inspecte lui-même son propre travail, rappelle les évolutions survenues dans l’industrie du logiciel.
  • Les ingénieurs doivent non seulement faire de l’ingénierie, mais aussi tester eux-mêmes leur logiciel, gérer le calendrier des projets, etc. ; dans le logiciel, cela ne tue pas des gens, mais produit simplement des logiciels médiocres qui tombent souvent en panne et nécessitent des mises à jour.
  • On retrouve un thème général : une sous-estimation de la difficulté réelle de l’ingénierie, qui conduit à attendre toujours plus des ingénieurs, sous l’impulsion de personnes au pouvoir dépourvues de connaissances techniques.

• Résumé du quatrième commentaire :

  • Jim McNerney devrait être contraint d’expliquer devant le Congrès ce qu’il a fait à une entreprise essentielle pour les États-Unis.
  • Il faut résister de manière appropriée à la théorie de la valeur actionnariale, et l’humiliation en est un élément sous-estimé.

• Résumé du cinquième commentaire :

  • La baisse de qualité chez Boeing est un fait connu, mais l’attitude envers l’ingénierie et surtout envers les mécaniciens est particulièrement stupide.
  • Il est difficile de trouver des mécaniciens expérimentés, et c’est encore plus vrai pour les outilleurs.
  • Le salaire de départ des mécaniciens n’est pas très élevé, et comme de nombreux ateliers ont subi l’externalisation tandis que les employés expérimentés partaient à la retraite, un énorme vide s’est créé.

• Résumé du sixième commentaire :

  • « Prince Jim » McNerney est critiqué dans l’article, mais il a déjà quitté son poste de CEO.
  • Il a dirigé le développement du 737 MAX, mais a pris sa retraite avant le scandale, et son successeur Dennis Muilenburg a été licencié en raison de la faible qualité du 737 MAX.
  • L’actuel CEO, Dave Calhoun, vient de GE, a le même parcours que McNerney et n’a pas d’expérience directe dans l’aéronautique.
  • Calhoun doit prendre sa retraite plus tard cette année, et l’on espère que son successeur ressemblera davantage aux CEO d’avant la fusion qu’aux récents dirigeants centrés sur la comptabilité.

• Résumé du septième commentaire :

  • Les indicateurs de performance permettent à de mauvais employés de se retrouver sur un pied d’égalité avec les bons.
  • Nulle part on ne suit un indicateur montrant quantitativement que « Swampy » a obtenu une meilleure augmentation grâce à son expertise, qui a pourtant permis à l’entreprise d’éviter une lourde amende.

• Résumé du huitième commentaire :

  • Partage d’un lien vers un article selon lequel le lanceur d’alerte interne de Boeing disait la vérité.

• Résumé du neuvième commentaire :

  • L’incident du 737 Max MCAS s’est produit alors que l’auteur travaillait dans une filiale de Boeing.
  • L’entreprise essayait d’affecter autant d’employés que possible à des contrats de défense facturés au temps passé et aux matériaux, comparables à des « câbles USB à 9 000 dollars ».
  • Un employé qui était architecte Java senior a été « reconverti » dans les tests de composants HIL en langage C ; cela semblait être une mesure destinée à améliorer la trésorerie, mais en pratique cela l’a améliorée surtout parce que presque tous les employés logiciels ont fini par quitter l’entreprise.
  • La filiale lutte encore, des années plus tard, pour reconstruire son équipe logicielle.

• Résumé du dixième commentaire :

  • Boeing a été influencée par une nouvelle théorie fascinante de la connaissance, qui réduit le savoir à la propriété intellectuelle, aux secrets commerciaux et aux données, et considère pratiquement comme sans valeur la « pensée », la « compréhension » et le « raisonnement complexe » détenus par une main-d’œuvre qualifiée et expérimentée.
  • Cela conduit à sous-estimer la sagesse et l’expérience des personnes chevronnées, et au final tout s’effondre.