Ce que Boeing a fait à tous ceux qui se souvenaient encore de comment on construit un avion
(prospect.org)- Le cas de John « Swampy » Barnett, responsable qualité chez Boeing, est au cœur d’un signalement interne affirmant que, dans la production du 787 Dreamliner, des personnels expérimentés en qualité et fabrication ont subi des pressions pour avoir soulevé des problèmes
- Sous la direction de Jim McNerney, Boeing a privilégié le cours de l’action, la réduction des coûts et l’externalisation au détriment des ingénieurs expérimentés et des mécaniciens qualifiés, et le développement du 787 a fini par dépasser le budget d’environ 50 milliards de dollars avec trois ans et demi de retard
- À l’usine 787 de Charleston, Barnett a documenté la politique Multi-Function Process Performer, qui transférait le travail d’inspection aux mécaniciens, ainsi que des défauts de masques à oxygène, la disparition de pièces non conformes et des risques de court-circuit électrique
- Après les crashs du 737 MAX, la FAA a examiné le programme 787 de plus près, révélant des problèmes de précision des shims et d’autres non-conformités, ce qui a entraîné des interruptions répétées des livraisons du 787
- Barnett est mort d’une balle alors qu’il témoignait dans son procès de lanceur d’alerte contre son ancien employeur, et le départ des personnels qualifiés ainsi que la fuite des savoirs restent un problème qui fragilise la capacité même de Boeing à se redresser
Les pressions subies par John Barnett et le point de départ du signalement interne
- John Barnett a travaillé 26 ans chez Boeing comme responsable qualité et ses collègues le surnommaient « Swampy »
- Son supérieur s’est moqué de lui en réunion, a chargé un autre manager de le surveiller, a fait circuler des rumeurs, puis l’a sanctionné pour avoir exigé la correction de défauts sur les avions ou pour avoir communiqué par e-mail
- Lors de son évaluation de performance, la note de Barnett a été abaissée de 40 à 15, avec le commentaire qu’il était trop méticuleux et entrait en conflit avec ses collègues
- D’anciens collègues se souviennent de Barnett comme d’un « formidable et drôle de chef », attaché à Boeing et généreux dans le partage de ses connaissances
L’érosion du savoir-faire industriel chez Boeing et l’exclusion des personnels expérimentés
- Boeing est présenté comme une organisation en train de perdre les capacités de fabrication accumulées sur 90 ans
- Avant de devenir CEO de Boeing en 2005, Jim McNerney dirigeait 3M, où il estimait que l’expérience était surévaluée et le leadership sous-évalué, et où il avait poussé des vétérans vers la retraite anticipée
- McNerney employait des termes méprisants pour désigner les ingénieurs anciens dans l’entreprise et les mécaniciens qualifiés, et qualifiait de « phenomenally talented assholes » ceux qui accordaient moins d’importance au cours de l’action qu’à la qualité des avions
- Au début du développement du 787 Dreamliner, presque aucun personnel expérimenté n’a été mobilisé, et l’essentiel du développement ainsi que de la conception d’ingénierie du nouvel avion gros-porteur a été transféré aux fournisseurs
- Certains fournisseurs n’avaient pas de département d’ingénierie
- Ce plan a été présenté aux investisseurs comme un moyen de réduire les coûts et d’affaiblir les syndicats
- Au final, cela a entraîné environ 50 milliards de dollars de dépassement budgétaire et trois ans et demi de retard
L’usine 787 de Charleston et l’affaiblissement du contrôle qualité
- Boeing avait confié une partie du fuselage du 787 à un fournisseur qui a ensuite sous-traité la conception à une entreprise israélienne ; lorsque cette conception a posé problème, Boeing a dû renflouer puis racheter le fournisseur
- En 2009, Boeing a envoyé des managers de l’État de Washington dans l’usine non syndiquée de Charleston, en Caroline du Sud, pour former les équipes locales à assembler correctement les avions
- Selon d’anciens collègues, après que la FAA a autorisé vers fin 2011 les premières livraisons du 787 aux clients, les personnels disposant d’expérience et de savoir ont commencé à devenir des cibles de harcèlement et de licenciement
- L’ingénieur qualité John Woods a été licencié après avoir insisté pour documenter rigoureusement les dommages et réparations sur les matériaux composites
- D’après un ancien manager, les responsables venus d’Everett prenaient très au sérieux les documents attestant qu’ils pouvaient être passibles d’amendes voire de prison en cas de problème sur un avion, contrairement à la direction de Charleston
La politique qui a confié l’inspection aux mécaniciens
- Barnett a vu arriver une nouvelle politique appelée Multi-Function Process Performer
- Cette politique demandait aux inspecteurs qualité de transférer 90 % de leur travail aux mécaniciens qu’ils étaient pourtant censés superviser
- L’objectif était d’accélérer la production et d’économiser des millions de dollars en réduisant les milliers d’inspecteurs que Boeing voulait licencier
- Barnett considérait qu’un système dans lequel les mécaniciens inspectaient leur propre travail était non seulement anormal, mais aussi contraire aux règles de la FAA
- Le système de la FAA exige que, pour les avions commerciaux, les défauts constatés, les travaux effectués et les pièces installées soient documentés par des inspecteurs qualité dans une base de données centrale
- Barnett estimait être confronté à un dilemme du prisonnier : obéir revenait à enfreindre la loi, mais refuser risquait de permettre de licencier, pour non-respect des procédures de sécurité, celui-là même qui soulevait des problèmes de sécurité
Les défauts du 787 documentés par Barnett
- Barnett a géré ses inspecteurs comme il le faisait à Everett, en consignant méticuleusement les cas de non-conformité et de non-respect
- Parmi les principaux éléments consignés figuraient les cas suivants
- Des mécaniciens qui installaient les panneaux de plancher ont laissé de longs morceaux de titane dans des faisceaux de câbles et des boîtiers électriques, créant un risque de court-circuit
- Un peu plus d’un an après sa première livraison, le 787 a été immobilisé pendant plusieurs mois par la FAA à cause d’un incendie de batterie
- Sur 300 masques à oxygène destinés à être installés dans un avion, 75 ne fournissaient en réalité pas d’oxygène
- Son équipe a dressé une liste de 300 défauts sur un fuselage destiné à être livré
- Plus de 400 pièces aéronautiques non conformes ont disparu d’un dépôt de pièces défectueuses, et il estimait possible que des managers et mécaniciens les aient installées illégalement sur des avions, sans documentation
Une ambiance d’usine où les défauts étaient moins documentés
- Des documents internes de Boeing cités par le Seattle Times se vantaient d’une baisse de 20 % du taux de défauts de fabrication du 787 en un an
- Des inspecteurs anonymes affirmaient qu’il ne s’agissait pas d’une vraie baisse des défauts, mais du résultat d’un environnement de harcèlement où ils cessaient de les documenter systématiquement
- Qatar Airways s’est dite mécontente de l’état des avions reçus de Charleston et a refusé d’en prendre livraison
- Al Jazeera, propriété du Qatar, a produit un documentaire intitulé Broken Dreams
- Un employé équipé d’une caméra cachée y parle avec des mécaniciens et des inspecteurs
- Un mécanicien y affirme que certains collègues ont été recrutés dans la rue et travaillaient auparavant dans la restauration rapide ou chez Subway
- Un autre salarié affirme que des collègues viennent travailler après avoir consommé cocaïne, antidouleurs ou cannabis, et dit n’avoir jamais subi de test urinaire
- Sur 15 personnes, seules 5 ont répondu qu’elles accepteraient de voler à bord d’un 787 Dreamliner
Les accusations de représailles de Barnett et son départ
- Le lendemain de la diffusion de Broken Dreams, Barnett a reçu un e-mail l’informant qu’il figurait déjà depuis quatre semaines dans un plan de correction de 60 jours
- Le reproche était d’avoir communiqué par e-mail au sujet d’un non-respect de procédure, et même si son dossier RH indiquait que son supérieur en avait déjà discuté avec lui, Barnett considérait que c’était faux
- Barnett a écrit sur le document de correction que « la direction ne veut rien laisser dans les e-mails afin de préserver un déni plausible »
- Il a ensuite postulé à un poste de nuit, mais le poste a été attribué à un manager présent en assemblage final depuis seulement une semaine
- Deux autres propositions de mobilité interne ont également été retirées
- Un cadre supérieur a raconté qu’on lui avait dit que le fait qu’il souhaite vraiment recruter Barnett n’avait aucune importance, et que « John Barnett n’ira nulle part »
- Début 2017, Barnett a trouvé une impression d’une liste intitulée « 49 responsables qualité à licencier » et y a vu son nom en première position
- Il s’est mis en arrêt maladie, puis a pris sa retraite anticipée le 1er mars
- Il a ensuite engagé une procédure de lanceur d’alerte dans l’aérien, détaillant ses sept années passées à l’usine de Charleston
Les crashs du 737 MAX et la diffusion de la culture Boeing
- Après le départ de Barnett, l’action Boeing a presque triplé et, neuf jours après avoir atteint un sommet à 440 dollars, un nouveau 737 MAX s’est écrasé près d’Addis Ababa, en Éthiopie, faisant 157 morts
- Le crash du 737 MAX est attribué à un logiciel qui faisait piquer l’avion en réaction à la lecture d’un seul capteur d’angle d’attaque
- Le même logiciel avait déjà causé un autre crash de 737 MAX en Indonésie, qui avait fait 189 morts
- Barnett n’avait pas d’expérience directe du 737 MAX, mais estimait que la culture qui animait l’usine du 787 s’était aussi infiltrée dans ce programme
- Il a raconté son histoire dans des interviews, et l’enquête pénale du ministère de la Justice sur les crashs liés au système de contrôle de vol MCAS s’est ensuite étendue au programme Dreamliner
Le réexamen du 787 par la FAA et les interruptions répétées des livraisons
- Pendant l’immobilisation du 737 MAX, la FAA a commencé à examiner de plus près le programme 787, déjà visé par de nombreuses plaintes de salariés et de compagnies aériennes
- Boeing a fortement insisté auprès de la FAA pour obtenir l’autorisation d’utiliser un échantillonnage aléatoire lors du contrôle de précision des shims reliant plusieurs pièces de l’avion
- Un examen plus approfondi a montré que les shims n’étaient pas aussi précis que Boeing l’affirmait
- La FAA a immédiatement immobilisé huit avions et suspendu les livraisons de Boeing pendant la poursuite de l’enquête
- L’accumulation de non-conformités et de violations des procédures a transformé un problème de quelques semaines en crise de plusieurs années
- En décembre 2022, Aviation Week a publié un schéma issu d’un audit signalant les zones les plus problématiques de l’avion, avec des flèches rouges partout, de l’extrémité du nez au stabilisateur horizontal
- En 2023, les livraisons ont été suspendues en janvier, février et août à cause de problèmes liés aux shims, au stabilisateur horizontal et à d’autres éléments
La disparition des équipes capables de « régler les problèmes par la force »
- Stan Sorscher, physicien chez Boeing et ancien dirigeant de la SPEEA, explique qu’il faut résoudre environ 20 000 problèmes pour faire décoller un nouvel avion
- Selon lui, la compétence clé historique de Boeing consistait à empiler des personnes et de l’argent sur les problèmes pour les écraser jusqu’à leur résolution
- Sorscher avertit la direction de Boeing depuis des décennies des risques liés à l’hémorragie de personnel qualifié
- Une analyse statistique présentée en 1997 par des managers de McDonnell Douglas comparait l’ancienneté moyenne des managers et la productivité, et montrait que des équipes moins expérimentées étaient nettement moins productives
- D’après une règle empirique interne à Boeing, il faut quatre ans pour qu’un salarié devienne pleinement productif
- Un dirigeant de longue date chez Boeing a indiqué que l’ancienneté moyenne des salariés affectés au programme 737 n’était que de cinq ans
- À titre de comparaison, celle des équipes du programme 777 était de 15 à 20 ans
- Aujourd’hui, l’ingénieur ou le mécanicien typique chargé de corriger les 20 000 problèmes chez Boeing n’a jamais connu une entreprise Boeing hors crise
Des 737 MAX qui s’accumulent et une direction fragilisée
- Des centaines de 737 MAX sont stationnés à Moses Lake Municipal Airport, dans l’État de Washington, et à Southern California Logistics Airport, à Victorville en Californie, en attente de réparations avant livraison
- Même sur des avions Boeing déjà en service, les incidents de pièces se détachant en vol se multiplient
- Alors qu’une enquête pénale est en cours, Dave Calhoun, l’un des CEO les plus attachés au cours de l’action, est sur le départ
- Le syndicat Machinists, principal syndicat de Boeing, cherche à obtenir un siège au conseil d’administration, et un responsable syndical régional déclare qu’il faut « sauver l’entreprise d’elle-même »
- La SPEEA demande que le prochain CEO soit un ingénieur aéronautique
- Aucun des candidats évoqués n’est ingénieur aéronautique, et Larry Culp, de GE, souvent cité comme favori, ne l’est pas non plus
La mort de Barnett et les procédures restantes
- Barnett a été retrouvé mort d’une balle dans la tempe droite le troisième jour prévu d’une déposition de trois jours dans son affaire de lanceur d’alerte contre son ancien employeur
- Son décès a été décrit comme « apparemment » auto-infligé
- Une plainte amendée rendue publique par son avocat constitue une source majeure d’une grande partie du contenu de l’article
- D’anciens collègues de Barnett disent ne pas croire qu’il se soit ôté la vie
- Un ancien collègue, tout en disant craindre de parler publiquement, a affirmé n’avoir aucune intention suicidaire et a demandé que, s’il était retrouvé mort, même dans ce qui semblerait être un accident de la route, l’hypothèse d’un homicide soit envisagée
- Diane Johnson, l’épouse de Barnett, a travaillé 28 ans chez Boeing et est morte fin 2022 à 60 ans d’un cancer du cerveau
- Un ancien dirigeant de longue date chez Boeing a déclaré à propos de la mort de Barnett et du contentieux : « Avec ces gens-là, on n’est jamais trop cynique »
1 commentaires
Commentaires Hacker News
Le fait que l’ancienneté moyenne des employés affectés au programme 737 soit de 5 ans, alors qu’elle était de 15 à 20 ans pour le programme 777, est un état de fait terrible et triste qu’on ne soulignera jamais assez
Je n’ai jamais vu d’organisation composée majoritairement de jeunes ingénieurs dans l’aérospatial ou la défense ne pas rencontrer de problèmes. Les ingénieurs intermédiaires et seniors sont irremplaçables, et pourtant Boeing a activement cherché à les pousser dehors ; il n’y a pas grand-chose à ajouter
Il est fort possible que les C*O sans formation d’ingénieur n’en aient pas vu la valeur, et même s’ils l’ont vue, ils ne s’en seraient probablement pas souciés. Les profils juniors sont plus dynamiques et bien moins chers, donc les chiffres ont l’air meilleurs, mais les conséquences n’apparaissent pas tout de suite et finissent par être laissées à d’autres. Ceux qui ont pris la décision sont probablement partis avec de gros bonus
Quand j’ai commencé comme jeune ingénieur dans l’aérospatial à la fin des années 1990, cette tendance existait déjà, mais il y avait encore des jeunes qui voulaient construire une carrière et une réputation. Cette culture a complètement disparu, remplacée par une culture où l’on va vite, on casse tout, puis quand les problèmes arrivent on repart ailleurs recommencer sans vraiment en payer le prix. Ça ne veut pas dire que l’ancien monde était forcément meilleur ni que je veuille revenir aux années 1980, mais on a perdu quelque chose d’important et on n’a toujours pas trouvé de remplacement
Avant, les vendeurs à découvert de Tesla se moquaient du turnover en disant que toute l’expérience quittait l’entreprise, mais Tesla semble aussi le maîtriser dans une certaine mesure. Cela dit, si la direction lâche la barre, les chances que cela fonctionne sont faibles, et c’est apparemment ce qui s’est produit ici
Je comprends que « Prince Jim » McNerney soit au centre des critiques dans l’article, mais il n’est plus CEO
Il a piloté le développement du 737 MAX, mais a pris sa retraite avant le scandale ; son successeur, Dennis Muilenburg, était un ingénieur présent chez Boeing depuis plus de 30 ans, mais il a été licencié à cause des problèmes de qualité du 737 MAX. L’actuel CEO, Dave Calhoun, est un dirigeant de longue date issu de GE, d’où venait aussi McNerney ; j’aimerais croire qu’il est différent de Jim, mais il est difficile d’y compter. Contrairement à Muilenburg ou aux CEO de Boeing d’avant la fusion, il n’a pas de parcours direct dans l’aéronautique, et j’espère qu’après son départ à la retraite en fin d’année, son successeur ressemblera davantage aux CEO d’avant la fusion qu’aux récents CEO centrés sur la comptabilité
Il vaudrait peut-être mieux vendre une assurance-vie avec chaque billet sur un avion Boeing
Boeing semble avoir réduit la « connaissance » à un mélange de propriété intellectuelle, de secrets industriels et de données, en considérant que la pensée, la compréhension et le raisonnement complexe des personnes qualifiées et expérimentées ne valaient même pas le coût supplémentaire de leur couverture santé
Au final, ils ont dévalorisé la sagesse et les anciens, et tout s’est effondré. Cela ressemble à un schéma qui se répète partout dans le monde moderne
Le fait que Swampy ait été placé sous plan correctif de 60 jours pour avoir discuté par e-mail d’écarts de procédure paraît assez suspect
On dirait qu’ils ne voulaient pas laisser de traces par e-mail sur les violations, afin d’éviter qu’elles soient découvertes au tribunal ou lors d’une enquête de la FAA. Le passage où un ancien dirigeant de Boeing dit « on n’est jamais assez cynique avec ces gens-là » est aussi glaçant. Vu les milliards en jeu, il est presque surprenant que les dirigeants ne commanditent pas plus souvent des assassinats, et il est même possible qu’ils s’y prennent de façon très subtile pour faire passer cela pour des crises cardiaques ou des accidents
https://www.chinadaily.com.cn/a/202403/22/WS65fd50dea31082fc...
C’est une histoire sur Boeing, mais cela semble aussi faire un épitaphe parfait pour la fin des élites de la Valley actuellement en déclin
Ce que Boeing a fait en 20 ans, les FAANG l’ont fait en un an. Jim McNerney a rejoint Boeing en 2005 après avoir déclaré chez 3M qu’ils « surestimaient l’expérience et sous-estimaient le leadership », puis avoir poussé les seniors vers la retraite anticipée
Qualifier la situation de Swampy de dilemme du prisonnier ne semble pas très juste
Ce n’est pas une interaction où il faut coopérer avec un lanceur d’alerte ou le trahir, mais plutôt un simple dilemme avec deux mauvais choix : enfreindre la loi, ou être licencié pour s’être opposé à des violations des procédures de sécurité
Si vous attendez de cet article des révélations nouvelles ou surprenantes, vous risquez d’en trouver peu
Le fait que Boeing ait brutalement décliné juste après la fusion avec McDonnell Douglas, puis ait commencé peu après à harceler ses employés les plus expérimentés jusqu’à les pousser dehors, n’a rien de nouveau. En revanche, cet article montre concrètement comment Boeing s’est exactement autodétruit, ce qui est arrivé à certains employés, quels incidents de qualité ont été étouffés, et à quel point l’expertise institutionnelle nécessaire pour construire correctement des avions a été méthodiquement détruite. À lire, sauf si vous devez bientôt prendre un avion Boeing
https://www.thefp.com/p/boeings-dead-whistleblower-spoke-the...
The Free Press
J’ai entendu des histoires similaires à propos d’IBM, et il doit y avoir d’autres exemples. C’est triste. Ça vaut le coup de lire sur Boeing et Tex Johnston : https://en.wikipedia.org/wiki/Alvin_M._Johnston#Boeing_Compa...
IBM a inventé le PC : https://en.wikipedia.org/wiki/IBM_Personal_Computer
Je ne sais plus très bien à quoi sert la FAA désormais
Le passage expliquant que laisser un mécanicien inspecter lui-même son propre travail est non seulement insensé mais aussi illégal m’a rappelé les changements survenus dans l’industrie logicielle ces 10 à 20 dernières années
On demande de plus en plus aux ingénieurs de tester eux-mêmes leur logiciel, de gérer les plannings de projet et d’assumer d’autres tâches hors de l’ingénierie. Dans le logiciel, les gens ne meurent généralement pas ; on obtient surtout des logiciels bancals qui tombent en panne en permanence et nécessitent une mise à jour tous les deux jours. Il y a là une tendance à sous-estimer la difficulté de l’ingénierie, puis à attendre davantage des ingénieurs, ce qui produit au final de la mauvaise ingénierie. Sans surprise, les responsables sont des profils non techniques en position de pouvoir, et la solution pourrait être un changement culturel remettant au centre le respect de ceux qui veulent se spécialiser pleinement dans la compétence technique
Dans le discours actuel sur l’IA qui dévore les emplois, on ne parle jamais vraiment du fait que les postes de management pourraient être visés eux aussi. Ce n’est pas étrange ? Pourquoi les grands modèles de langage ne pourraient-ils pas faire ce travail suffisamment bien ? Ce n’est pas justement un travail fondé sur les données ?
J’ai déjà vu un manager qui fonctionnait comme ça évoquer l’histoire de Challenger, et il en tirait exactement la leçon inverse de celle du rapport. Il soutenait que le problème n’était pas qu’un manager incapable de comprendre l’ingénierie avait balayé les objections des ingénieurs et créé un environnement dangereux, mais que les ingénieurs n’avaient pas écouté le manager ni suffisamment bien communiqué. C’était sidérant de rester assis là à entendre la leçon exactement opposée tirée de cette tragédie
Cela peut être vrai pour certains logiciels, mais certaines personnes développent aussi des produits logiciels où la sécurité publique est un enjeu crucial
Les entreprises américaines ont un problème de management
Dans la plupart des métiers, l’aboutissement de carrière signifie « management ». Selon l’entreprise, manager peut vouloir dire donner des ordres, déléguer le travail ou enlever les obstacles devant les employés, et c’est le troisième cas qui est le plus rare, ce qui est bien le problème. La culture d’entreprise américaine a dégénéré en promotion vers des postes de management où l’on s’installe confortablement. Bien sûr, il y a des exceptions, mais beaucoup de gens ont connu suffisamment de mauvais managers pour considérer que c’est proche de la norme. Boeing est le dernier exemple en date de ce qui arrive quand on transforme une entreprise en objet de culte du management, et il arrive toujours un moment où les sangsues ont tout pompé
L’herbe paraît toujours plus verte ailleurs
The Onion plaisantait déjà sur ce genre de situation en 2010 : https://www.theonion.com/boeing-lays-off-only-guy-who-knows-...