- Dans la communauté startup, si les cofondateurs business non techniques ne trouvent pas de cofondateur technique, c’est pour une raison précise
- Une simple idée a peu de valeur en soi ; la vraie valeur vient de l’exécution et du développement produit
- Les profils techniques évitent les entrepreneurs de type « boss » sans respect mutuel, et les simples porteurs d’idées ne sont pas attractifs
- Pour être reconnu, un fondateur non technique doit prouver sa capacité à acquérir des clients ou ses résultats en validation de marché
- Au final, les vrais atouts sont la construction de réseau et la capacité à faire avancer le business
Introduction : la réalité des fondateurs business non techniques
- Dans les communautés startup, on croise souvent le même profil : l’entrepreneur business non technique qui peine à avancer sans cofondateur technique
- Très souvent, ces personnes répètent le même schéma, en vivant désespoir et frustration faute de trouver un partenaire technique
- La raison est simple : elles ont moins de valeur qu’elles ne l’imaginent
Skewed Lenses = Bad Vision
- Des entrepreneurs avec un excès de confiance mais sans expérience réelle du succès créent des problèmes
- Ils se prennent pour Steve Jobs et sont incapables de construire un partenariat d’égal à égal avec leur équipe
- Cette attitude rend difficile l’attraction de talents techniques compétents
The Alpha
- Certains fondateurs non techniques cherchent à dominer la relation et veulent être un boss plutôt qu’un collaborateur
- Les talents techniques n’ont pas envie de devoir gérer en plus un « boss » dans un environnement startup déjà très stressant
- Une forte volonté est importante, mais elle doit être appliquée avec finesse
Misplaced Value
- Une idée business en elle-même n’a pas beaucoup de valeur ; c’est la capacité d’exécution réelle qui crée la vraie valeur
- Le processus par lequel un cofondateur technique met l’idée en œuvre est bien plus important
- Dans une startup en phase initiale, l’essentiel est de construire le produit et de parler aux clients
So… What Do You Do?
- Un fondateur non technique doit prendre en charge l’acquisition client, qui est souvent le point faible des fondateurs techniques
- Il ne suffit pas de dire « je suis bon en vente » ; il faut démontrer des résultats concrets
- Critères de résultats :
- Activité B2C : obtenir plus de 1 000 personnes sur liste d’attente
- Activité B2B : obtenir plus de 20 LOI (lettres d’intention d’achat)
- Cela permet de prouver la validation du marché et la crédibilité de la proposition de valeur
Validating the Idea
- Même sans produit, la validation de marché est possible, et c’est même une approche plus sûre
- Au début, il est bien plus efficace de tester la réaction du marché avec du copywriting publicitaire, une landing page et des cold emails qu’en codant immédiatement
- Un entrepreneur capable de créer des relations et disposant d’un bon accès au marché peut apporter une forte valeur
Your Network Is Your Net Worth
- La vraie valeur d’un fondateur non technique réside dans sa capacité à faire avancer le business
- Les meilleurs fondateurs non techniques sont ceux qui peuvent construire et développer rapidement un réseau de clients ou d’investisseurs
- La capacité à acquérir des clients est la plus importante, mais parfois une excellente capacité de levée de fonds est aussi nécessaire
- Exemple : Sam Altman a été reconnu à 23 ans par Paul Graham comme l’un des meilleurs fundraisers, ce qui l’aide aujourd’hui énormément à diriger OpenAI
- Construire un réseau concret et réactif devient donc le meilleur avantage compétitif
- En fin de compte, il faut devenir un fondateur qui sait vraiment exécuter
2 commentaires
Avis Hacker News
J’ai récemment renoncé à une startup avec un partenaire non technique (profil MBA chargé des idées). Il voulait une répartition du capital de 80/20, alors que je proposais 50/50. C’était après trois mois passés à affiner l’idée et à construire un prototype. Le meilleur moyen de ne pas perdre de temps est d’aborder ce sujet avec un cofondateur business le plus tôt possible. Il faut se méfier des profils business qui sous-estiment gravement la valeur d’un fondateur technique. Ils ne sont pas tous comme ça, mais une répartition déséquilibrée du capital est un signal d’alerte.
Je ne suis pas du tout d’accord. Je ne suis pas non plus d’accord avec l’idée qu’« il y a plus de profils business à la recherche de techniciens ». Il y a beaucoup de profils business et de techniciens, et la plupart du temps, on ne sait pas vraiment ce qu’ils valent quand on les rencontre dans des événements. Un cofondateur business de valeur apporte une vaste expertise sectorielle, un réseau, des compétences en vente, en management et en levée de fonds. Il ne sert à rien de débattre pour savoir qui, du business ou de la technique, a le plus de valeur. Les deux sont importants. Cet article assimile le « côté business » à « quelqu’un qui a une idée », mais c’est un homme de paille. Avoir une idée ne fait pas de quelqu’un un cofondateur business. Un cofondateur business doit apporter de l’expérience et du talent sur les aspects business. Un bon cofondateur business n’a pas de mal à trouver de bons techniciens.
Presque tout le monde a moins de valeur qu’il ne l’imagine. J’ai bootstrapé puis revendu deux startups, la première avec 5 cofondateurs, la seconde avec 3. J’ai beaucoup appris, et j’ai évidemment fait des erreurs. Est-ce que mes cofondateurs étaient parfaits ? Absolument pas. Mais nous avions tous nos points forts, et nous étions meilleurs ensemble. Il faut éviter de lancer une entreprise avec des amis. Un associé business est d’abord un associé business, et un ami ensuite.
L’été dernier, j’ai rencontré deux cofondateurs et commencé le défi de la création d’entreprise. Je voulais une répartition égale entre cofondateurs, mais eux voulaient faire 40/40/20. Ces 20 % devaient revenir à moi, alors que j’étais l’unique fondateur technique et que je devais construire l’intégralité du produit. Je suis donc parti.
Je ne veux pas d’une séparation nette entre cofondateurs. Leurs compétences devraient se recouper et être pluridisciplinaires. Un fondateur technique incapable de parler aux clients, ou un profil business qui ne comprend ni ce que l’entreprise fabrique ni ce qu’elle vend, ce n’est pas une bonne combinaison pour réussir. En tant que CTO, j’ai appris qu’il est important de parler aux clients. Quand il y a une ligne de communication directe, il est plus facile de conclure des deals. Il est important d’apprendre quels sont les besoins et les attentes des clients. Un profil business qui n’est pas connecté au produit n’est pas utile.
Le cofondateur business idéal doit être fort pour générer de la distribution et obtenir du feedback produit. Les « profils MBA » et les ex-consultants McKinsey sont souvent un mauvais choix. En tant que fondateur de startup early-stage, il est essentiel d’identifier où la demande du marché est la plus forte et de convertir cette demande en revenus. Les meilleurs cofondateurs business sont d’anciens commerciaux, des marketeurs orientés génération de demande et des product managers.
Une entreprise dépend de nombreux facteurs : la demande, la concurrence, l’échelle, les coûts opérationnels, etc. Un fondateur technique peut avoir un impact important sur le succès futur, mais le marketing, l’acquisition client, la vente, le networking, la levée de fonds, etc., reposent souvent sur le partenaire non technique. La technologie n’est qu’un moyen au service d’un business qui fonctionne ; le simple fait de construire ne constitue pas à lui seul toute l’exécution.
Je me suis demandé comment trouver un cofondateur business digne de confiance. La plus grande valeur qu’un cofondateur business puisse apporter, c’est la construction de relations. Un cofondateur technique peut reconnaître sa contribution à travers une PI détenue par l’entreprise. Un profil business peut considérer la contribution technique comme une technologie commoditisée. Un cofondateur technique doit accorder une grande confiance au caractère et à l’engagement du cofondateur business.
Ma première et ma deuxième startup comptaient des personnes très techniques, sans « fonctions spécialisées » comme les RH, le BizDev/Sales, etc. Même quand j’ai rejoint ma troisième startup comme dirigeant, il n’y avait ni RH ni Sales. C’est après avoir ajouté la fonction Sales que j’ai vu le changement. Même avec une excellente équipe technique, l’absence de Sales ou la présence d’une culture toxique peut freiner la croissance ou entraîner un manque de trésorerie. Une entreprise qui réussit a besoin d’un équilibre entre technique et business.
Les caractéristiques les plus importantes d’une entreprise qui réussit sont la capacité d’exécution, l’énergie, la concentration, l’adaptabilité et la capacité à gérer une équipe. Dans l’équipe idéale, le fondateur business doit bien comprendre les aspects techniques, et le fondateur technique doit bien comprendre les aspects business et marketing. Un produit n’est rien sans ventes, et les ventes ne sont rien sans produit. Plus la technologie est complexe, plus la part du partenaire technique doit être élevée ; plus la connaissance du domaine business est nécessaire, plus la part du partenaire business doit être élevée.