Les conséquences dévastatrices du retour forcé au bureau
(entrepreneur.com)- Trois rapports montrent que le retour forcé au bureau ne se limite pas à un simple changement de lieu de travail, mais peut entraîner une hausse des départs et compliquer les recrutements
- Dans l’enquête d’Unispace, 42 % des entreprises ayant imposé le retour ont subi un turnover plus élevé que prévu, et 29 % rencontrent des difficultés de recrutement
- Dans l’enquête de Greenhouse, 76 % des salariés se disent prêts à envisager un départ si le travail flexible disparaît, et les salariés issus de groupes sous-représentés sont 22 % plus susceptibles d’examiner d’autres options
- Le SHED évalue l’insatisfaction liée au passage d’un mode de travail flexible à un mode de travail traditionnel à un niveau comparable à une baisse de salaire de 2 à 3 %
- Pour attirer et retenir les talents, il faut des politiques de retour qui intègrent choix et flexibilité plutôt que des injonctions unilatérales au retour
Le coût du retour forcé révélé par trois rapports
- Le Greenhouse Candidate Experience Report, le Survey of Household Economics and Decisionmaking de la Réserve fédérale, et “Returning for Good” d’Unispace montrent ensemble que le retour forcé au bureau peut aggraver le turnover et les problèmes de recrutement
- Dans l’enquête d’Unispace, 42 % des entreprises ayant rendu le retour au bureau obligatoire ont connu un turnover plus élevé que prévu, et 29 % ont des difficultés à recruter
- Dans l’enquête de Greenhouse, 76 % des salariés déclarent être prêts à chercher un nouvel emploi si le travail flexible est retiré
- Les salariés issus de groupes sous-représentés sont 22 % plus susceptibles d’envisager d’autres options lorsque la flexibilité disparaît
- Le SHED évalue l’insatisfaction liée au passage d’un modèle de travail flexible à un modèle de travail traditionnel à un niveau comparable à une baisse de salaire de 2 à 3 %
La place de la flexibilité dans l’attraction des talents
- Pour recruter et retenir les talents, les politiques de travail flexible influencent fortement les décisions des candidats et des salariés, même si elles ne pèsent pas autant que la rémunération ou les promotions
- Selon Greenhouse, 42 % des candidats peuvent rejeter immédiatement un poste sans flexibilité
- Le SHED estime que les salariés qui télétravaillent plusieurs jours par semaine accordent une forte valeur à cette organisation
- Greenhouse récapitule ainsi les facteurs qui poussent les salariés à changer d’emploi
- Hausse de la rémunération : 48 %
- Plus grande sécurité de l’emploi : 34 %
- Opportunités d’évolution de carrière : 32 %
- Meilleures politiques de travail flexible : 28 %
- Culture d’entreprise plus positive : 27 %
- En dehors des facteurs de carrière comme la rémunération, la stabilité ou les promotions, les politiques de travail flexible occupent une place importante dans les préférences des salariés
Le choix favorise davantage la perception du bureau que la contrainte
- Unispace résume les principales émotions ressenties par les salariés vis-à-vis du bureau comme suit : heureux 31 %, motivés 30 %, impatients 27 %
- Chez les salariés soumis à une obligation de retour au bureau, ces mêmes sentiments tombent respectivement à 27 %, 26 % et 22 %
- Les salariés se montrent plus ouverts lorsqu’ils reviennent au bureau par choix plutôt que par contrainte
- Les politiques de retour au bureau peuvent susciter une meilleure réaction lorsqu’elles sont conçues comme une manière d’accueillir les salariés pour favoriser la collaboration et le mentorat
Ajustements de politique observés dans trois cas
- Un assureur régional d’environ 2 000 salariés a connu une montée de l’anxiété et du turnover après avoir mis en place une politique de retour au bureau
- Il a ensuite fait évoluer son plan de retour, passant d’une injonction descendante à une approche pilotée par les équipes
- Il s’est concentré sur une manière d’accueillir les salariés au bureau dans un objectif de collaboration et de mentorat
- Résultat : le turnover a baissé et le ressenti des salariés vis-à-vis du bureau s’est amélioré
- Une grande entreprise de services financiers offrait des salaires compétitifs et des opportunités de progression, mais constatait malgré tout des départs de salariés
- Une enquête interne a montré que, au-delà de la rémunération et de l’évolution de carrière, les salariés voulaient aussi de meilleures politiques de travail flexible
- L’entreprise a ajusté sa politique pour proposer une flexibilité plus compétitive
- Une startup SaaS en phase avancée a constaté une forte baisse du turnover et une hausse du nombre de candidatures après avoir mis en place une politique de travail flexible
L’impact des biais cognitifs sur l’acceptation des politiques de retour
- Les questions de flexibilité et de rétention des salariés peuvent être influencées par le biais du statu quo et le biais d’ancrage
- Le biais du statu quo est la tendance à vouloir maintenir la situation actuelle ou à refuser le changement
- Lorsqu’une startup technologique qui fonctionnait en mode hybride pendant la pandémie a tenté de revenir au présentiel, elle a fait face à des résistances et à une hausse inattendue des départs
- Les salariés qui ont connu le travail flexible peuvent ressentir une réticence à abandonner cette liberté
- Le biais d’ancrage est la tendance à s’appuyer fortement sur la première information fournie dans la prise de décision
- Dans une grande institution financière, les salariés prenaient au départ la rémunération et la sécurité de l’emploi comme principaux critères lors de l’embauche
- Après la pandémie, l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle et la flexibilité sont devenus des critères plus importants
- Des politiques strictes de retour au bureau rendent plus difficile l’atteinte de ces nouveaux critères, ce qui accroît l’insatisfaction et l’intention de départ
- Le travail flexible ne doit pas être traité comme une tendance passagère, mais comme un nouveau standard pour attirer et retenir les talents
1 commentaires
Commentaires sur Hacker News
Si on a goûté au télétravail et qu’on l’a apprécié, il est difficile de revenir en arrière.
C’est comparable au passage de la télévision noir et blanc à la couleur, du téléphone classique au smartphone, ou de l’Internet bas débit à la fibre à domicile.
Sauf raison très forte ou décision prise de son plein gré, les gens réagissent vivement quand quelqu’un essaie de rétrograder de force une amélioration apportée à leur vie.
Si l’on peut travailler là où l’on vit, c’est bien plus naturel que de faire la navette chaque jour jusqu’à un immeuble de bureaux, et la technologie nous a en quelque sorte permis un mode de vie plus naturel.
Si cela paraît si agréable, c’est parce que cela répond à un besoin humain très naturel, et il n’y a pas de raison particulière d’y renoncer.
Le fait d’avoir de jeunes enfants à la maison et un trajet de moins de 15 minutes à vélo joue aussi.
Moi, je vis à NYC, où le moindre mètre carré coûte très cher. Ma femme et moi avons tous les deux des salaires de la tech, ce qui nous permet d’avoir un logement assez grand pour la région, mais ce n’est pas suffisant pour que deux adultes télétravaillent confortablement avec un jeune enfant qui court partout.
Pour nous, l’idéal est un planning hybride où l’un travaille à domicile et l’autre va au bureau. Quand on nous a imposé à tous les deux le télétravail à temps plein, on a tenu, mais ce n’était pas bon pour la productivité, et les fruits du télétravail avaient un goût plutôt amer.
J’aimerais qu’on arrête de dire que « les entreprises devraient faire ceci ou cela ». Les grandes entreprises établies sont trop confortablement installées et trop paresseuses pour adopter la révolution du travail à distance.
Le travail à distance implique un changement radical de culture et d’organisation du travail ; ce sont donc de nouvelles entreprises, porteuses de nouvelles dynamiques et de nouvelles idées d’organisation, qui doivent réellement le mettre en œuvre. On n’en est pas encore là, et les managers ne savent pas vraiment comment faire ; ils devraient lire beaucoup plus de documentation comme celle de GitLab pour s’en faire une idée.
Mais cela finira par arriver, et les entreprises et startups qui réussiront le travail à distance auront un avantage majeur. La satisfaction des salariés n’en est qu’une partie ; l’accès à un vivier de talents plus large, la rétention et la réduction des coûts comptent encore davantage.
Ensuite viendra la transformation des villes. Les endroits où l’on peut se déplacer à pied, qui sont sûrs, abordables et bien connectés à Internet, ont beaucoup à y gagner ; par exemple le Portugal ou la Thaïlande. Les villes peu sûres ou coûteuses, elles, ont beaucoup à perdre.
Aujourd’hui, le travail à distance n’a plus rien de nouveau, et beaucoup de grandes entreprises, même si elles ne l’aiment pas, s’y adaptent en faisant évoluer leur culture et leur documentation parce que cela aide à attirer les talents.
À l’inverse, certains fondateurs de startup adoptent une posture « à la Musk » pour tester jusqu’où les salariés vont céder et pour renforcer leur contrôle, donc l’opposition grandes entreprises contre startups n’est pas aussi nette.
Les villes marchables, c’est très bien, mais cela ne découle pas naturellement d’une culture du travail à distance. Après avoir vécu deux ans en Thaïlande, j’ai beaucoup de mal à être d’accord avec l’idée qu’on y marche facilement et que l’Internet y est bon ; c’est moins cher, oui, mais si c’est bon marché, il y a une raison.
Pourtant, beaucoup d’entreprises veulent maintenant revenir au travail de bureau traditionnel alors qu’il n’y a presque aucune preuve que ce soit mieux.
C’est une industrie créative parmi les plus gourmandes en matériel et en GPU, avec des pipelines techniques absurdement complexes, des frames de rendu EXR 32 bits en téraoctets, des simulations de fluides Houdini, du compositing et de l’étalonnage couleur ; et malgré tout, le secteur est devenu presque entièrement distribué.
S’ils ont pu le faire, tout le monde le peut, et en pratique tout le monde le fait déjà.
Les grandes entreprises étaient déjà multinationales, et les salariés en Inde ne prenaient pas l’avion pour San Francisco ou Berlin juste pour assister aux réunions. Quelques dirigeants ou certains consultants spécifiques le faisaient, mais les gens ordinaires communiquaient via Slack et Zoom malgré les fuseaux horaires.
Le COVID a obligé tout le monde à renforcer cette capacité, et même après le retour possible au bureau, toutes les salles de réunion ont été équipées de grands écrans, de caméras 4K et d’une intégration Zoom.
Ceux qui travaillaient depuis chez eux ont reçu une allocation pour équipement de bureau à domicile, et comme j’avais déjà un bon matériel, j’en ai profité pour améliorer mon home cinéma. Plusieurs collègues ont déménagé à des centaines de kilomètres de la ville où se trouvait le bureau.
Aujourd’hui encore, la plupart sont à 99 à 100 % en remote et ne viennent au bureau que pour les fêtes d’entreprise ou les événements d’équipe. Même l’entreprise plus petite, proche d’une startup, où je travaille maintenant est majoritairement à distance ; elle encourage une présence une fois par semaine, sans l’imposer.
Je connais plusieurs profils seniors avec plus de 20 ans d’expérience qui refusent à 100 % toute proposition qui n’est pas en télétravail complet.
Ces travailleurs doivent alors devenir consultants et signer des contrats avec leurs clients. Employer des personnes résidant à l’étranger n’est pas simple du tout, et la plupart des entreprises ne sont pas prêtes pour cela.
Une nouvelle industrie est apparue pour « employer » des nomades numériques puis fournir leurs services sous forme de contrat à leur véritable employeur situé dans un autre pays, mais cela ajoute évidemment des coûts pour le client.
C’est pour éviter ce genre de complications que les offres de travail à distance basées aux États-Unis précisent souvent « résidents des États-Unis uniquement ».
À propos du passage disant que « 42 % des entreprises ayant imposé le retour au bureau ont subi un départ des employés plus élevé que prévu », il est probable que les personnes les plus faciles à perdre soient les meilleurs éléments.
Ils ont davantage confiance dans leur capacité à trouver ailleurs un poste compatible avec le travail à distance.
Comme il est très difficile de mesurer de façon fiable les compétences des développeurs, ce type de croyance peut persister longtemps, même après le moment où suffisamment de contre-exemples auraient dû l’infirmer.
« Quand on dit que 42 % des entreprises ayant imposé le retour au bureau ont connu un départ des employés plus élevé que prévu, et que 29 % ont des difficultés à recruter, presque la moitié ! », est-ce qu’à l’inverse cela veut dire que 58 % n’ont pas sous-estimé les départs et que 71 % n’ont pas de problème de recrutement ?
Il est probable qu’un grand nombre d’entreprises aient eu un taux de départ dans la fourchette attendue. Il faudrait aussi indiquer combien ont eu un taux plus faible que prévu.
Avec ce seul chiffre, c’est difficile à interpréter.
Maintenant qu’on n’a plus droit au télétravail, j’ai simplement laissé mon ordinateur portable pro dans mon casier au bureau.
Donc après 17 h, il n’existe plus non plus de travail « urgent / important ».
Alors à 17 h, quand je monte dans la voiture, le laptop reste dans le sac, et il n’en ressortira qu’à 9 h le lendemain au bureau.
Je suis reconnaissant d’avoir un poste en remote. Rester trop longtemps chez soi peut parfois devenir pesant, mais si on planifie bien sa journée, en y intégrant des pauses et des promenades, c’est bien mieux.
Si je devais recommencer à faire plus de 45 minutes de trajet aller simple, je me sentirais coincé dans les embouteillages, donc je préfère éviter.
Le plus difficile pour moi, c’est l’équilibre entre Slack et les visioconférences. Slack est utile, mais pour les conversations nuancées ou les décisions complexes, il a ses limites, et dans ces cas-là une vraie discussion est bien plus efficace.
Un ami est récemment passé à un retour au bureau obligatoire 3 jours par semaine, et il m’a dit qu’il passait la majeure partie de ses journées à parler avec des gens dans d’autres villes et d’autres pays. Si on m’obligeait à faire les trajets sans raison pour travailler sur des sujets qui ne m’intéressent même pas vraiment, je commencerais discrètement à postuler ailleurs.
Les entreprises qui se disent respectueuses du climat tout en forçant les gens à faire la navette sont hypocrites, comme Amazon. Ceux qui veulent être au bureau n’ont qu’à candidater à ce type de poste, et pour tous les autres il suffit de transférer le budget des bureaux vers un budget de déplacements professionnels.
Je n’aime pas Amazon, mais il y a une contradiction chez certaines personnes qui se disent hostiles à la voiture et affirment que personne n’en a besoin, tout en voulant réduire la capacité routière qui permet justement les livraisons rendant possible une vie sans voiture.
Depuis longtemps, le premier véritable avantage des petites entreprises et des startups face aux géants type FAANG, c’est le 100 % remote.
L’avantage au recrutement est réel : si on indique dans l’offre qu’un poste est remote, on attire un vivier de talents bien plus large, prêt à accepter un salaire plus bas pour éviter l’enfer des trajets et vivre où il veut.
Je veux vivre là où j’ai envie de vivre, pas là où l’entreprise veut avoir ses bureaux.
Les entreprises qui imposent le retour au bureau devraient payer le temps de trajet au taux horaire des employés.
Si c’est trop cher, cela veut simplement dire que le gain de productivité du travail au bureau ne vaut pas ce coût.
Un contributeur individuel s’occupait de tâches transverses entre équipes, sur le pipeline, une bibliothèque de composants UI, les outils de build, ce genre de choses. Il faisait souvent des promenades pour remettre de l’ordre dans ses idées avant de revenir au bureau ou de rentrer chez lui pour continuer à travailler.
Cette entreprise utilisait des feuilles de temps ultra détaillées par tranches de 15 minutes, et il imputait ses promenades de 15 à 30 minutes au projet concerné. La direction l’a alors sévèrement repris, au motif qu’on ne le payait pas pour marcher mais pour écrire du code.
Selon cette logique, réfléchir au code de l’entreprise n’était une activité rémunérée que si cela se produisait au bureau. Il a donc fini par faire chaque jour des « promenades » bien plus longues dans une salle de réunion vide pour réfléchir. Personne n’a vu l’absurdité de la situation, et il est parti peu après l’entrée en vigueur de cette nouvelle politique.
C’était de loin l’entreprise la plus toxique et la pire où j’aie travaillé. Au fond, les employeurs pensent encore que si vous n’êtes pas assis sur une chaise, vous ne travaillez pas, et que tant qu’ils vous paient, ils ont le droit de vous imposer de la souffrance.
Elles préféreraient de loin que les employés reviennent gratuitement, puis se plaindraient tout du long d’un turnover plus élevé que prévu.
Je ne nie pas que ce serait idéal si ce temps était payé, mais j’ai du mal à imaginer comment les gens qui tiennent fermement les cordons de la bourse traiteraient quelque chose d’aussi flou.
Je pense qu’on peut jouer cette carte en postulant à un nouveau poste. Mais honnêtement, plutôt que de toucher un supplément horaire pour le trajet, je préférerais rester chez moi et être moins payé.
Il y a eu pas mal de critiques disant que le télétravail 100 % à distance est difficile pour les jeunes diplômés débutants, mais au moins pour moi cela semble reposer sur des bases assez faibles.
L’échantillon n’est que de n=1, mais lorsque je travaillais dans une entreprise entièrement remote, j’ai intégré beaucoup d’ingénieurs juniors à travers les États-Unis, et cela se passait sans problème en laissant en permanence le huddle d’équipe Slack ouvert pendant les heures de travail.
À bien des égards, c’était même mieux. Dans un environnement à plusieurs écrans, on pouvait regarder l’écran partagé sur l’un et prendre des notes sur l’autre, ce qui était préférable à plusieurs personnes agglutinées autour d’un seul écran d’ordinateur portable au bureau.
Il devrait y avoir un peu de friction avant d’aller tapoter quelqu’un sur l’épaule, et si l’on ne peut coder qu’à portée de bras d’un ingénieur senior, il sera difficile de tenir longtemps.
Il arrive que la mentalité universitaire du type « si le code ne compile pas, c’est que l’assistant s’est trompé, donc il suffit de demander » se prolonge jusque dans le premier emploi. Il existe aussi des postes et des seniors qui encouragent ce schéma, si bien qu’il peut falloir du temps avant de découvrir un autre fonctionnement.
Certaines personnes n’ont pas la disponibilité mentale pour cela, et finissent en pratique par faire perdre du temps à tout le monde.
D’autres ont assuré un onboarding plus intensif, puis l’une de mes responsabilités a été le mentorat continu : nous prévoyons régulièrement une visioconférence mensuelle environ, et nous faisons ensemble les tâches annexes.
Pas besoin de bureau.
La méthode évoquée a aussi des avantages, mais elle signifie également qu’on est observable toute la journée, comme au bureau. Le fait de ne pas être constamment observé est probablement l’un des grands avantages du télétravail.
Les chasseurs de têtes et les recruteurs le savent très bien.
Désormais, les postes ne sont plus mis en avant avec « excellente rémunération », « PTO illimité » ou « super perspectives de carrière », mais avec REMOTE.
Tout comme autrefois l’affirmation d’une excellente rémunération était souvent mensongère, l’affirmation d’un poste vraiment entièrement remote l’est souvent aussi.
Ensuite, on vous explique que ce poste remote exige d’être au bureau quatre jours par semaine, avec comme grand avantage une journée de télétravail, sauf bien sûr ni le vendredi ni le lundi. C’est très sournois.